Planejamento Estratégico
Cursista,
Nesta aula veremos a primeira parte do Planejamento Estratégico e análise SWOT.
Planejamento estratégico: visão, missão e análise SWOT. Balanced Scorecard (BSC)
Sumário
1.Planejamento
2.Uma metodologia para o planejamento estratégico
3.Gestão estratégica x planejamento estratégico
4.Conceitos essenciais ligados ao planejamento e à gestão estratégica
5.Algumas ferramentas utilizadas no planejamento estratégico
6.O Planejamento baseado em cenários
7.Resumo
8.Questões comentadas
9.Bibliografia Principal
PLANEJAMENTO.
Planejamento pode ser definido como um processo desenvolvido para o alcance de uma situação futura desejada, de um modo mais eficiente, eficaz e efetivo, com a melhor concentração de esforços e recursos pela empresa ou organização.
Podemos pensar o planejamento como o processo que faz o plano para que se possa sair da situação atual para a situação futura desejada!
Deste modo, o planejamento é a função que permite:
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Interferir no próprio futuro, determinando o caminho a ser seguido;
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Prever, articular e tomar decisões (alocar) os recursos a serem utilizados para atingir os objetivos; e
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Determinar a melhor forma de, coordenando suas forças e fraquezas, enfrentar as situações futuras que possam ser previstas.
Neste sentido, precisamos fazer um esforço para não confundir planejamento com:
-
Previsão: pois estas são o resultado de esforços para verificar quais os eventos que poderão ocorrer, com base no registro de uma série de probabilidades. Antigamente acreditava-se que o planejamento poderia ser uma simples previsão, mas o foco atual do planejamento está muito mais nas potencialidades que a organização pode desenvolver em relação ao seu ambiente, de modo a ter sucesso;
-
Projeção: que correspondem à situação em que o futuro tende a ser igual ao passado em sua estrutura básica;
-
Predição: é a situação futura que tende a ser diferente do passado, mas sobre a qual não se pode exercer controle algum;
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Resolução de problemas: corresponde a aspectos imediatos que procuram tão somente a correção de certas descontinuidades e desajustes entre a empresa e as forças externas que lhe sejam potencialmente relevantes;
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Plano: é o documento formal que consolida as informações desenvolvidas do processo de planejamento, sendo o limite da formalização do planejamento, uma visão estática, uma decisão sobre os caminhos a tomar observando-se a relação custos/benefícios.
O planejamento possui os seguintes princípios gerais:
a. Princípio da contribuição aos objetivos: o planejamento deve sempre visar ao objetivo máximo da organização, hierarquizando os objetivos e buscando cumpri-los em sua totalidade;
b. Princípio da precedência do planejamento: ele sempre vem antes das outras funções administrativas;
c. Princípio da maior influência (ou penetração} e abrangência: o planejamento é a mais abrangente das funções organizacionais, e por isso ele pode provocar uma série de modificações na organização;
d. Princípio das maiores eficiência, eficácia e efetividade: o planejamento procura maximizar os resultados e minimizar as dificuldades, ou deficiências. Relembrando: eficácia significa entregar os produtos/serviços pretendidos, eficiência é a relação entre os insumos utilizados e os produtos/serviços produzidos, e efetividade representa a medida na qual a organização gera valor agregado e impactos na sociedade por meio de seus produtos e serviços.
Para Ackoff, existem ainda os princípios específicos do planejamento:
a. Planejamento participativo: o seu principal resultado não é o plano final, mas o processo desenvolvido através da participação dos envolvidos;
b. Planejamento coordenado: todos os aspectos envolvidos no planejamento devem atuar de maneira interdependente;
c. Planejamento integrado: os planejamentos dos vários escalões das organizações devem ser integrados, nos níveis estratégico, tático e operacional;
d. Planejamento permanente: como o ambiente é mutável, é necessário que o planejamento também seja permanentemente realizado.
Para Benome (2007), os princípios do planejamento seriam outros:
a. Inerência: o planejamento é uma função indispensável à organização, sendo parte integrante de todos os setores de uma organização, estejam ou não ligados à área principal do negócio.
b. Universalidade: o planejamento busca antecipar as variáveis e consequências que influenciarão a organização sob todos os pontos de vista e levando em conta diferentes opiniões para evitar uma visão unilateral. São as considerações acerca dos cenários e seus imprevistos, que devem ser ao menos calculados.
c. Unidade: apesar de ter múltiplas facetas, o planejamento deve ser integrado em um conjunto coerente com base em critérios que contemplem mais de uma área ao mesmo tempo.
d. Previsão: deve-se estabelecer prazos e cronogramas claros para a execução das tarefas, inclusive considerando correções de rumo.
e. Flexibilidade: o planejamento deve ser adaptável às diferentes situações, pois assim fica mais fácil fazer os ajustes de trajetória necessários para o sucesso.
O que eu digo sobre tudo isso? Tem que ter todos em mente! Além disso, saiba que aspectos mais gerais como a flexibilidade, típica do planejamento, também podem ser consideradas como princípios!!!
São quatro as dimensões necessárias à realização do planejamento (Baptista, 1981, apud Teixeira; Souza, 2003):
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Racional: trata-se da racionalidade, criatividade e reflexão necessárias para sua realização.
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Política: trata-se do poder de decisão envolvido em um planejamento.
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Técnico-administrativa: trata-se do sistema de trabalho estruturado através do planejamento, respondendo a perguntas como o quê? quanto? quem? quando?
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Valorativa: trata-se da avaliação de valor sobre os benefícios e prejuízos que aquilo que está sendo planejado pode trazer.
Sei que o assunto parece solto, mas as referências a serem estudadas dizem as coisas mais diversas, e você tem que conhecer todos esses pontos.
Ackoff aponta que são três os tipos de filosofia que podem guiar o planejamento:
1. Planejamento conservador: é voltado para a estabilidade e manutenção da situação atual. As decisões buscam resultados positivos com a correção de problemas existentes, mas não tem foco em conseguir uma situação ótima que aproveite oportunidades. Possui base essencialmente retrospectiva para aproveitar as experiências da organização e projetá-las para o futuro, servindo para continuidade do comportamento atual em um ambiente previsível e estável.
2. Planejamento otimizante: voltado para a adaptabilidade e inovação. O que se busca é a obtenção de resultados ótimos (os melhores possíveis), aumentando os resultados ou diminuindo os recursos utilizados (ou as duas coisas ao mesmo tempo). É baseado na tentativa de melhorar a realidade da organização, sendo sobretudo incremental (baseado em melhorias contínuas e pontuais ao longo do tempo).
3. Planejamento adaptativo: voltado para as necessidades de adaptação da organização ao longo do tempo, com base nas contingencias enfrentadas. O que se busca é compatibilizar os interesses envolvidos com os acontecimentos para que a organização se desenvolva naturalmente. Ele busca diminuir o planejamento retrospectivo voltado para acabar com erros do passado, e passa a se concentrar na aderência às necessidades do ambiente atual e futuro.
Tendo tudo isso em mente, é possível começarmos a desdobrar o planejamento em três tipos comumente cobrados em concursos: estratégico, tático e operacional. Atenção: o estratégico se desdobra em tático e este se desdobra no operacional!
De forma geral, é possível afirmar que:
1. Planejamento estratégico: é elaborado pelo nível institucional da organização (presidência/diretores), englobando a organização como um todo e sua interação com o ambiente. Aqui há uma preocupação com os objetivos de longo prazo e com as estratégias e ações que serão necessárias para alcançá-los. Ele proporciona sustentação mercadológica para que a melhor direção a ser seguida seja decidida, integrando os fatores externos - não controláveis - com os internos - controláveis. É realizado de cima para baixo na estrutura organizacional. Para acompanhar seu funcionamento existe o controle estratégico, que se relaciona a elementos da organização como um todo, no longo prazo, e considerando o ambiente externo. Em resumo, ele é projetado para o longo prazo; envolve a organização como um todo; é definido pela cúpula organizacional; é voltado para a eficácia e efetividade; é voltado para as relações com os clientes.
2. Planejamento tático: é realizado pela gerência intermediária e consiste em um desdobramento do planejamento estratégico aplicado a cada departamento específico da organização, sendo conduzido pela gerência intermediária. Consiste na resposta à pergunta: quais as ações que o departamento/área deve ter para contribuir, no seu âmbito, à concretização daquilo que foi previsto no planejamento estratégico? Para acompanhar seu funcionamento existe o controle tático, que se relaciona a elementos de cada departamento. Em resumo: é voltado para o médio prazo; envolve cada departamento de maneira específica; é conduzido pelo nível intermediário; é voltado para a integração de atividades de cada área.
3. Planejamento operacional: é conduzido pelos níveis mais baixos da gerência/supervisão operacional, buscando formalizar as metodologias a serem aplicadas no dia a dia dos funcionários e como será a operacionalização dos trabalhos corriqueiros. Com isso, contribui para o sucesso do planejamento tático e, como consequência, para o do planejamento estratégico. Neste nível existe o controle operacional, que verifica se os procedimentos previstos foram implementados corretamente. Em resumo: é voltado para o curto prazo; envolve cada tarefa ou atividade isoladamente; é voltado para a eficiência.
O planejamento desdobra-se em três tipos comumente cobrados em concursos: Estratégico, tático e operacional.
Perceba que os três níveis de planejamento estão integrados entre si, sendo cada um apropriado a um nível de decisão da organização.
Para que não reste dúvidas na hora da prova, vamos ver mais detalhes sobre cada um dos níveis do planejamento:
Para Chiavenato (2008), o planejamento estratégico interage com três parâmetros: a visão de futuro, o ambiente externo e os fatores internos da organização. Além disso, ele apresenta cinco características fundamentais do planejamento estratégico:
Ele está relacionado com a adaptação da organização a um ambiente mutável;
1. É orientado para o futuro, em um horizonte de longo prazo;
2. Ele é compreensivo. ou seja, aborda a organização como um todo, de forma global e sistêmica;
3. O planejamento estratégico é um processo de construção de consenso, dada a diversidade dos interesses de todos os envolvidos;
4. Ele é uma forma de aprendizagem organizacional. que aprende através da adaptação ao contexto ambiental complexo, competitivo e mutável.
Sobre o planejamento tático, Chiavenato (2008) destaca que as políticas, investimentos, obtenção de recursos, etc., estão relacionados com os planos táticos. Além disso, o autor afirma que os planos táticos geralmente envolvem:
1. Planos de produção. Envolvendo métodos e tecnologias necessárias para as pessoas em seu trabalho, arranjo físico do trabalho e equipamentos como suportes para as atividades e tarefas.
2. Planos financeiros. Envolvendo captação e aplicação do dinheiro necessário para suportar as várias operações da organização.
3. Planos de marketing. Envolvendo os requisitos de vender e distribuir bens e serviços no mercado e atender ao cliente.
4. Planos de recursos humanos. Envolvendo recrutamento, seleção e treinamento das pessoas nas várias atividades dentro da organização. Recentemente , as organizações estão também se preocupando com a aquisição de competências essenciais para o negócio através da gestão do conhecimento corporativo.
Já sobre o planejamento operacional, Chiavenato (2008) afirma que, apesar dos planos operacionais serem muito diversificados, eles podem ser classificados em:
1. Procedimentos. São os planos operacionais relacionados com métodos, como os fluxogramas e listas de verificação.
2. Orçamentos. São os planos operacionais relacionados com dinheiro.
3. Programas (ou programações). São os planos operacionais relacionados com tempo. Inclui o cronograma, o gráfico de Gantt, o PERT, entre outros.
4. Regulamentos. São os planos operacionais relacionados com comportamentos das pessoas.
(CESPE/CE-SC-/Auditor Fiscal de Controle Externo - Administração) Listas de verificação, cronogramas e gráficos de Gantt podem ser utilizados para auxiliar as atividades de planejamento operacional.
Comentário :
A questão traz, corretamente, ferramentas de planejamento operacional ligadas a procedimentos (listas de verificação) e programas (cronogramas e gráfico de Gantt ).
GABARITO: Certo.
(CESPE/TCU/Técnico Federal de Controle Externo) Por meio do planejamento, definem-se os objetivos e decide-se sobre os recursos e tarefas necessários para alcançá- los adequadamente, dividindo-se o trabalho, atribuindo-se responsabilidades às pessoas e: estabelecendo-se mecanismos de comunicação e coordenação.
Comentário:
Questão escorregadia. O planejamento de fato define os objetivos e decide sobre o futuro, inclusive sobre recursos e tarefas a serem realizadas. O estabelecimento de mecanismos de comunicação e coordenação, por sua vez, são tratados pela função de direção.
GABARI TO: Errado
UMA METODOLOGIA PARA O PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO
Mais do que entender a visão, missão, etc., é importante que você compreenda de forma mais ampla como se o planejamento estratégico é realizado na organização - pois isso é que irá lhe permitir realmente entender o processo.
Existem diversas metodologias para a elaboração do planejamento estratégico e todas elas são passiveis de cobrança em nosso concurso. Cada livro que se busca tem informações um pouco diferentes dos outros, então resolvi que abordaremos uma visão mais global, de modo que vocês possam ampliar seus horizontes e se preparar para o que quer que surja na prova.
A abordagem que utilizaremos é a proposta por Djalma de Oliveira. Para ele, as fases básicas para a elaboração e implementação do planejamento estratégico podem ser definidas como:
Fase I - diagnóstico estratégico
Fase II - Missão da empresa
Fase III - instrumentos prescritivos e quantitativos
Fase IV - Controle e avaliação.
Vamos ver cada uma destas fases?
Fase 1 - Diagnóstico Estratégico
Nesta fase busca-se responder à pergunta "onde estou"? É fundamental que o diagnóstico seja realista, completo e impessoal, evitando problemas futuros no desenvolvimento e na implementação do planejamento estratégico.
Esta fase pode ser dividida em 5 etapas:
a. Identificação da Visão
b. Identificação dos valores
c. Análise externa
d. Análise interna
e. Análise dos concorrentes
Na identificação da visão, os principais responsáveis pela organização estabelecem o que a empresa quer ser em um futuro próximo ou distante. Algumas vezes a visão pode se configurar irrealista, mas isto não gera problemas, pois posteriormente será feita uma análise da empresa frente às oportunidades e ameaças do ambiente, considerando sua visão. Em um cursinho preparatório, uma declaração de visão poderia ser algo como "tornar-se um curso de referência na preparação de candidatos a concursos públicos em todo o Brasil" .
Na identificação dos valores é onde são delineados os princípios, crenças e questões éticas fundamentais que pautarão as ações e decisões da empresa ao longo do tempo. Os valores estão intimamente ligados à cultura organizacional. Alguns valores que se deveria esperar de uma organização pública: "Esta organização terá suas ações pautadas pela ética, compromisso com o interesse público, e foco nos resultados".
Na etapa de análise externa são analisadas as ameaças e oportunidades do ambiente externo. Neste sentido, os objetivos da organização devem ser usados como critérios para avaliar e classificar as oportunidades. Além disto, deve-se procurar ter alguma garantia de que, praticamente, todas as oportunidades atraentes possíveis foram identificadas, descritas e analisadas. Outro aspecto a considerar é a divisão do ambiente da empresa em duas partes, o direto, que representa o conjunto de fatores que a organização pode identificar, avaliar e medir, e o indireto, que pode ser identificado, mas não pode ser avaliado ou medido.
A análise interna, por sua vez, é quando se verificam os pontos fortes e fracos (assim como os pontos neutros) da organização. Ponto neutro é aquele que é identificado internamente à empresa, mas não se dispõe de critérios e parâmetros para definir se este ponto é forte ou fraco.
Por fim, chegamos à última etapa da fase 1, a análise dos concorrentes. Nesta etapa deve ser feito uma análise detalhada da concorrência com o objetivo de identificar as vantagens competitivas da organização e dos concorrentes.
Vou resumir o que é mais importante em provas de concurso como um todo:
Saiba diferenciar visão, missão (mais detalhes logo mais...) e valores: Visão é "como estaremos no longo prazo", sendo uma afirmação sobre como a organização se vê no futuro. Missão é " o que nós fazemos para a sociedade", sendo uma afirmação atemporal sobre o propósito ou razão de existir da organização. Valores, por sua vez, constituem a base da cultura organizacional.
A análise do ambiente externo e interno, em conjunto, costuma ser feita por meio da análise SWOT. Algumas bancas chamam essa técnica de Matriz FOFA (Forças, Fraquezas, Oportunidades, Ameaças) - por isso não se surpreenda!
A análise dos concorrentes pode utilizar diversas ferramentas como a análise das cinco forças de Porter.
Fase II - Missão da empresa
Neste ponto deve ser estabelecida a razão de existir da organização, bem como seu posicionamento estratégico. Podemos dividir esta fase nas seguintes etapas:
a) Estabelecimento da missão da empresa;
b) Estabelecimento dos propósitos atuais e potenciais;
c) Estruturação e debate de cenários;
d) Estabelecimento da postura estratégica;
e) Estabelecimento das macroestratégias e macropolíticas
A primeira etapa é o estabelecimento da missão propriamente dita. A missão é a determinação do motivo central da existência da empresa e deve ser definida em termos de satisfazer a alguma necessidade do ambiente externo, e não em termos de simplesmente oferecer algum produto ou serviço ao mercado. Missão é "para que serve" a organização, sem determinação de prazo! Uma declaração de missão de interessante é a da Coca-Cola: "Buscamos refrescar o mundo em corpo, mente e espírito".
A segunda etapa é o estabelecimento dos propósitos atuais e potenciais. Propósitos correspondem à explicitação dos setores de atuação dentro da missão em que a empresa já atua ou está analisando a possibilidade de atuar.
A terceira etapa é a estruturação e debate de cenários, que representam situações, critérios e medidas que servem para montar o futuro da empresa. Para sua elaboração podem ser utilizadas técnicas objetivas, como projeções de dados socioeconômicos, e técnicas subjetivas, como a idealização de situações futuras possíveis pelos dirigentes da organização. Existem duas abordagens para a construção de cenários, a projetiva, que "projeta" dados do passado para o futuro, sendo mais ligada a dados quantitativos e um futuro único, e a prospectiva, que tenta identificar o futuro com base em variações qualitativas e quantitativas, subjetivas ou objetivas, visão global, análises intencionais e outros. Dado o contexto de mudanças rápidas, a abordagem prospectiva é mais recomendável do que a projetiva, uma vez que, ao mesmo tempo, aceita vários futuros possíveis e possui caráter mais amplo, integrando o qualitativo, o quantitativo, o subjetivo, o objetivo, o conhecido e o desconhecido. De qualquer forma, os cenários elaborados devem ser sempre claros, focados, plausíveis e relevantes para o contexto organizacional estudado.
Em seguida vem o estabelecimento da postura estratégica, resultante da análise dos pontos fortes e fracos que qualificam a organização para aproveitar oportunidades e se proteger de ameaças (análise SWOT). A postura estratégica é a maneira mais adequada para a organização alcançar seus propósitos dentro da missão, respeitando sua situação interna e externa atual.
A quinta e última etapa da fase de missão da organização é a etapa de estabelecimento das macroestratégias e macropolíticas. Macroestratégias são as grandes ações ou caminhos que a organização adotará para melhor interagir, usufruir e gerar vantagens competitivas da empresa. Macropolíticas são as grandes orientações que servirão como base para as decisões de caráter geral que a empresa deverá tomar para melhor interagir com o ambiente.
Observa-se que aqui, o mais importante para os concursos está em saber o que é missão, diferenciando de visão e valores.
Além disto, é bom saber alguns detalhes do uso de cenarros. Em essência: a abordagem prospectiva é preferível à projetiva. A primeira é mais adaptável aos ambientes em mudança, considera vários cenários de futuro possíveis e todo tipo de informação disponível. A segunda é mais estática, projeta dados passados para o futuro e é mais " matemática" .
Fase III - instrumentos prescritivos e quantitativos
Nesta fase são utilizados instrumentos prescritivos, que explicitam o que deve ser feito para que se alcancem os propósitos da missão, de acordo com tudo o que já foi estabelecido anteriormente no planejamento estratégico. Além destes, também são utilizados instrumentos quantitativos com o objetivo de planejar os recursos necessários, onde se destaca o orçamento como peça de planejamento.
O tratamento dos instrumentos prescritivos pode ser realizado segundo as seguintes etapas:
a) Estabelecimento de objetivos, desafios e metas.
b) Estabelecimento de estratégias e políticas.
c) Estabelecimento de projetos programas e planos de ação.
Para melhor entendimento, cabe uma breve explicação sobre o que é cada um destes instrumentos prescritivos:
-
Objetivo: é o conjunto de resultados futuros que a organização deseja atingir. Idealmente devem ser focados em resultado, e não em atividades; consistentes; específicos; mensuráveis; relacionados com um determinado período de tempo; alcançáveis (mas, infelizmente, há outra visão que diz que os objetivos estratégicos têm que ser "gera is" - no sentido de abrangentes-, por abranger a organização como um todo).
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Objetivo funcional: é o objetivo parcial, relacionado às áreas funcionais da organização;
-
Desafio: é uma realização que deve ser continuadamente perseguida, perfeitamente quantificável e com prazo estabelecido, contribuindo para atingir o objetivo;
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Metas: corresponde aos passos ou etapas que levam ao cumprimento do objetivo, devidamente quantificados e com prazos previstos para o seu cumprimento. Devem ser SMART: específicas; mensuráveis; atingíveis; relevantes e Temporal.
As Metas Devem ser SMART:
específica
Mensurável
Atingível
Relevante
Temporal
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Estratégia: é a ação ou caminho mais adequado a ser executado para alcançar, de maneira diferenciada, os objetivos, desafios e metas estabelecidos, no melhor posicionamento da empresa perante seu ambiente. Envolve a organização e seus stakeholders no ambiente, considerando elementos controláveis e incontroláveis, previsíveis e imprevisíveis, para possibilitar que a organização tenha o bem-estar que planeja em sua visão e objetivos.
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Política: é a definição dos níveis de delegação, faixas de valores e/ou quantidades limites e de abrangência das estratégias e ações para a consecução dos objetivos.
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Diretrizes: são o conjunto estruturado e interativo dos objetivos, estratégias e políticas da empresa.
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Projetos: são os trabalhos a serem realizados com responsabilidades de execução;
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Programas: são os conjuntos de projetos hegemônicos quanto aos seus objetivos ou finalidades;
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Plano de ação: são os conjuntos das partes comuns dos diversos projetos quanto ao assunto que está sendo tratado (planos de ação de marketing, logística, etc.).
Todas estas definições são importantes, pessoal! E ao menos uma delas pode ser cobrada em nosso concurso! Tenham atenção!
Fase IV - Controle e avaliação.
É nesta etapa que se verifica o andamento do planejamento estratégico e das ações da empresa rumo à situação planejada.
Em sentido amplo, esta etapa envolve processos de:
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Estabelecimento de padrões de medida e de avaliação;
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Medida dos desempenhos apresentados;
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Comparação do realizado com o planejado;
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Avaliação dos profissionais envolvidos no processo;
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Comparação do desempenho real com os objetivos, desafios, metas, projetos e planos de ação estabelecidos;
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Análise dos desvios observados em relação ao planejado;
-
Tomada de ações corretivas;
-
Feedback de informações para uso em futuros processos de planejamento.
Vamos ter um cuidado adicional quanto a este tópico:
Apesar de estar incluído dentro de planejamento estratégico você deve ter atenção, pois a sua banca pode considerar que esta etapa está dentro da gestão estratégica como parte do controle estratégico! A seguir dou algumas dicas para responder questões que venham a abordar isto:
Procure dicas na própria questão e não mantenha uma pulga atrás da orelha! Se a questão da prova disser "segundo Djalma de Oliveira" marquem que controle e avaliação se incluem no planejamento estratégico. Podemos considerar também que o "controle e avaliação do planejamento estratégico" estaria dentro de planejamento.
O mais provável é que considere termos como os relacionados a seguir como mais ligados à gestão estratégica e não ao planejamento: implementação, gestão, administração, controle e avaliação da estratégia.
(CESPE/STJ/AJAA) Embora não exista uma metodologia universalmente aceita, é muito utilizado o planejamento estratégico em quatro fases básicos, quais sejam: elaboração do diagnóstico estratégico; definição da missão da empresa; determinação de instrumentos prescritivos e quantitativos; e controle e avaliação.
Comentário:
Isso mesmo! Existem varias metodologias possíveis, mas a metodologia mencionada é bastante aceita! É a metodologia apresentada pelo Djalma de Oliveira Pinho Rebouças.
GABARITO: Certo
GESTÃO ESTRATÉGICA X PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO
A gestão estratégica pode ser entendida como a união do plano estratégico e de sua implementação em um só processo, visando assegurar as mudanças organizacionais necessárias para a implementação do plano através da participação dos vários níveis organizacionais envolvidos em seu processo decisório. Por unir o plano estratégico e sua implementação, é possível dizer que a gestão estratégica mais ampla do que o planejamento estratégico.
Assim gestão estratégica (ou administração estratégica) é o conjunto de atividades, intencionais e planejadas, estratégicas, contínuas, operacionais e organizacionais, que visa adequar e integrar a capacidade interna da organização ao ambiente externo, dando à organização um direcionamento de longo prazo. Inclui compromissos, decisões e ações para que a organização obtenha o desejado retorno acima da média e a vantagem competitiva para manter sua posição de mercado.
Relacione gestão estratégica a:
Longo prazo, administração, contínua, gerenciamento interno, adaptação ao ambiente externo, ações corretivas, feedback de informações, implementação, controle estratégico, indicadores e metas, Balanced Scorecard. Vantagem competitiva.
A organização gerenciada estrategicamente sempre terá alinhamento à estratégia, seja em seus processos, pessoas ou estrutura. Uma ferramenta típica da gestão estratégica (mas que também serve para o planejamento estratégico) é o Balanced Scorecard, que considera as seguintes perspectivas (decore isso):
-
Perspectiva financeira;
-
Perspectiva do cliente;
-
Perspectiva dos processos internos;
-
Perspectiva da aprendizagem e crescimento.
Podemos dizer ainda que a administração estratégica pode ser dividida nas etapas de:
1. Análise organizacional e do ambiente, onde se percebem quais os elementos importantes da organização e do ambiente a serem considerados na estratégia. Em alguns modelos essa etapa é considerada como parte da formulação da estratégia;
2. Formulação da estratégia, onde o planejamento é realizado e resulta no plano estratégico a ser seguido pela organização;
3. Operacionalização da estratégia, onde os objetivos são desdobrados em metas para posterior acompanhamento;
4. Acompanhamento e controle, onde as metas e objetivos são acompanhados e controlados de modo a gerar informações que retroagirão (feedback) para a correção de rumos e para uso em um novo ciclo de planejamento.
O Balanced Scorecard, considera as seguintes perspectivas:
Perspectiva financeira;
Perspectiva do cliente;
Perspectiva dos processos internos;
Perspectiva da aprendizagem e crescimento.
Enquanto o planejamento estratégico é mais burocrático e centralizado na cúpula da organização, a gestão estratégica, mais focada na realização da estratégia, seu acompanhamento e controle, é conduzida de forma mais descentralizada, uma vez que a implementação e controle da estratégia organizacional possuem desdobramentos com indicadores e metas a serem cumpridas por toda a organização.
Como vimos até agora, o processo de gestão estratégica é diferente do processo de planejamento por estar muito mais ligado à implementação e monitoramento de tudo que foi estabelecido no plano.
Lembro que planejamento e gestão estratégica são coisas distintas, mas em alguns modelos teóricos eles se aproximam bastante, por isto é preciso tomar cuidado com as questões de prova! Tenham atenção aos detalhes!
(CESPE/TCE-SC/Auditor Fiscal de Controle Externo - Administração) O processo de planejamento estratégico de uma organização é complexo e, geralmente, estático, pois as variáveis balizadoras da estratégia, após serem definidas, devem permanecer inalteradas, a fim de evitar que a cultura organizacional se torne caótica.
Comentário:
Questão de pura interpretação. O planejamento estratégico realmente envolve vários aspectos, o que pode fazer com que o consideremos complexo. Apesar disso, é um processo muito dinâmico, e não estático, como afirmado pela assertiva - que está errada.
GABARITO: Errado .
(CESPE/STJ/TJAA) Apesar das claras diferenças entre o desenvolvimento de estratégias volt adas para o planejamento racional e a visão de estratégia emergente, ambas as propostas concordam que é por meio da formulação de estratégias que a organização interage com seu meio e que os objetivos conectam-se às atividades gerenciais.
Comentário:
Questão puramente interpretativa. Nela, você teria que decifrar algumas coisas.
Primeiro, o que a banca quis dizer com uma visão racional do planejamento estratégico? R.: trata-se de um processo racional de tomada de decisão sobre o futuro desejado, é o planejamento estratégico "normal".
Segundo, o que seria a "visão de estratégia emergente"? R.: qualquer coisa "emergente" é aquela que vem da base organizacional para o topo, ou seja, seriam estratégias criadas pelos próprios funcionários, que vão compondo uma estratégia não pensada para a organização. Não é o "normal", mas é uma possibilidade proposta pela questão.
O ponto agora é: de ambas as formas, é a estratégia que permite que haja relação com o ambiente? R.: Certo! Além disso, são elas que conectam as atividades aos objetivos (permitindo que os objetivos sejam atingidos por meio do trabalho)? R.: Certo!
Perceba que, na verdade, independentemente do que a banca falasse no início da questão, a verdadeira importância da mesma estaria em verificar essa última frase: de que é por meio das estratégias que a organização interage com o seu meio, e também por meio delas que os objetivos se conectam as atividades.
GABARITO: Certo.
(CESPE/TRE-GO/TJAA) O conjunto de decisões que determinam o desempenho das organizações no curto prazo constitui o planejamento estratégico. No médio ou longo prazo, esse conjunto é denominado gestão estratégica.
Comentário:
As decisões sobre o curto prazo são do planejamento operacional, enquanto no médio prazo: constituem o tático e no logo prazo o estratégico.
Gestão estratégica é a soma do planejamento, execução e controle da estratégia da organização (ou, de outra forma, o uso das 4 funções do processo administrativo no nível estratégico).
GABARITO: Errado.
(CESPE/TRE-MT/Cargo 7) Em relação ao planejamento organizacional, assinale a opção correta.
a) O planejamento pode ser realizado em diferentes níveis, conforme os objetivos propostos; o nível tático, por exemplo, envolve decisões a respeito de atividades diárias, com alto grau de flexibilização e baixo risco e em curto prazo.
b) As seguintes denominações são também empregadas para se referir ao planejamento: previsão, projeção e predição.
c) São considerados princípios do planejamento relacionados ao alcance dos resultados de uma organização: contribuição aos objetivos, precedência, maior penetração e abrangência, maior eficiência, eficácia e efetividade.
d) O planejamento estratégico visa ao estabelecimento e alcance de objetivos de longo prazo, tornando possível a previsão de ações imediatas que permitam a operacionalização de tais objetivos.
e) O planejamento de recursos humanos, por ser uma área funcional da organização, é definido como atividade precípua do planejamento estratégico.
Comentário:
Vejamos cada uma das alternativas:
a) Errada. O planejamento tático envolve decisões de cada área da organização. As decisões do dia-a-dia são operacionais.
b) Errada . Previsão, projeção e predição são elementos que podem fazer parte de um planejamento, mas não são sinônimos
c) Certa! É exatamente isso!
d) Errada. O planejamento estratégico não se preocupa com ações imediatas, e sim as de longo prazo.
e) Errada. O planejamento de RH, por ser de uma área, é tático, e não estratégico.
GABARITO: C.
-
Tendo como base o conhecimento sobre gestão e planejamento estratégico, vamos reforçar alguns conceitos específicos sobre estratégia no próximo tópico!
CONCEITOS ESSENCIAIS LIGADOS AO PLANEJAMENTO E À GESTÃO ESTRATÉGICA
De forma geral, parte do que está sendo tratado nesse tópico você já viu na aula de hoje, mas prefiro trazer os conceitos de outra forma, mais sistematizada, para reforçá-los ainda mais na sua cabeça:
Negócio: trata-se da principal atividade desenvolvida pela organização. É o que ela faz.
Missão: é a razão de existir da organização na sociedade, sendo uma afirmação atemporal que guia a estratégia organizacional. Inclui elementos relacionados ao seu negócio e seu impacto na sociedade. Este impacto na sociedade é ur. J verdadeira medida de efetividade das ações organizacionais.
Geralmente vem em uma só declaração, mas pode ser diferente. A empresa "Renosa", uma das fábricas da coca-cola, tem a seguinte missão organizacional, dividida em 3 tópicos:
•Refrescar todos os consumidores em corpo, alma e mente.
•Inspirar momentos de otimismo através de nossas marcas e ações.
•Criar valor e fazer a diferença onde quer que atuemos.
Visão,: é uma visão de futuro sobre como a organização se enxerga daqui a algum tempo. Normalmente é tida como o grande norte que a estratégia organizacional deve seguir. Visualiza a própria organização no futuro, por isso termina servindo como guia para orientar as decisões estratégicas ao longo do tempo. Pelo mesmo motivo termina sendo muito confundida com os objetivos na hora da prova! Cuidado!
Veja o exemplo de visão da Renosa, empresa fabricante de produtos Coca-Cola:
Queremos ser um dos melhores fabricantes de Coca-Cola no mundo.
Essa visão é ainda explicada:
•"um dos melhores": em crescimento de receita e retorno aos Stakeholders;
•''fabricantes de Coca-Cola": uma Companhia orientada pelo cliente e focada no consumidor;
•"no mundo": em comparação com os fabricantes de Coca-Cola com ações listadas em bolsa.
Valores: são as pressuposições básicas que guiam o comportamento organizacional. Os valores da Renosa são:
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Paixão
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Liderança
-
Ética
-
Inovação
-
Responsabilidade
-
Qualidade
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Comunicação
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Colaboração
Objetivos estratégicos: são declarações sobre o que a organização deseja alcançar ou conquistar em um determinado tempo. Idealmente devem ser focados em resultado, e não em atividades; consistentes; específicos; mensuráveis; relacionados com um determinado período de tempo; alcançáveis (mas, infelizmente há outra visão que diz que os objetivos estratégicos têm que ser "gerais", por abranger a organização como um todo).
Metas: são os desdobramentos dos objetivos em partes a serem cumpridas ao longo do t empo, por áreas e pessoas específicas da organização. Devem ser específicas, mensuráveis, atingíveis, relevantes e temporais (SMART), sendo etapas para a concretização dos objetivos. Permitem que seja verificada a eficácia dos trabalhos realizados quando as metas de resultados organizacionais são atingidas, e a eficiência quando as metas de uso de recursos em processos e projetos são alcançadas.
Estratégia: é a ação ou caminho mais adequado a ser executado para alcançar, de maneira diferenciada, os objetivos, desafios e metas estabelecidos, no melhor posicionamento da empresa perante seu ambiente. Envolve a organização e seus stakeholders no ambiente, considerando elementos controláveis e incontroláveis, previsíveis e imprevisíveis, para possibilitar que a organização tenha o bem-estar que planeja em sua visão e objetivos.
atores críticos de sucesso: são os resultados minimamente satisfatórios a serem atingidos para garantir o sucesso do desempenho competitivo da organização. Em outras palavras, são pontos- chave que definem se a organização obteve sucesso ou não. Por isso, são derivados dos próprios objetivos organizacionais.
Veja aqui um resumo sobre os principais aspectos do planejamento estratégico:
https://www.youtu be.com/watch?v= ITztSZSPn IA
(CESPE/STJ/TJAA) Antes das estratégias para o alcance dos objetivos, a empresa deve definir sua missão organizacional, ou seja, seu objetivo principal a ser perseguido: o ponto ao qual ela deverá chegar no futuro próximo ou distante.
Comentário:
Antes de definir estratégias (meios para alcance dos objetivos), é razoável que os objetivos já estejam definidos. Para defini-los, é preciso saber a missão da organização.
Apesar disso, a missão organizacional não é a mesma coisa que objetivo da organização, ou ponto a ser atingido no futuro.
A missão é a razão de existir da organização, o que não está colocado corretamente na questão.
GABARITO: Errado.
(CESPE/TCU/Auditor Federal de Controle Externo) Uma organização não contrariará a natureza do seu campo de atuação, caso atue estrategicamente em uma área de negócio fora da abrangência de sua missão.
Comentário:
Se a organização atuar fora da área de abrangência de sua missão ela estará atuando de forma contraria à sua estratégia definida assim como contrariamente ao campo de atuação proposto por ela.
GABARITO: Errado.
(CESPE/CGE-PI/Auditor Governamental) No planejamento estratégico , a missão organizacional corresponde à finalidade de uma organização, como, por exemplo, o aumento das vendas para a classe baixa.
Comentário:
O aumento das vendas para a classe baixa é exemplo de um objetivo de vendas, e não da missão. Além disso, a missão é a própria razão de existir da organização, não estando tão claro se deveríamos interpretar como a mesma coisa que "finalidade da organização", que normalmente é associado com "objetivos". Como o exemplo está errado, não há dúvidas do erro da questão
GABARITO: Errado.
(CESPE/FUB/Administrador) A universidade UNICA, instituição de grande porte, voltada à promoção do ensino, pesquisa e extensão de nível superior, que oferece cursos de graduação e pós-graduação em diversas áreas do conhecimento, planeja uma forma de se preparar para desafios atuais e futuros, decorrentes de alterações nos cenários econômico, social, político e mundial. Em função dessas alterações , algumas decisões já foram tomadas com base em estudos já desenvolvidos nas mais diversas áreas.
Considerando essa situação hipotética, julgue o item subsequente.
Caso a UNICA tenha definido que "todos os seus cursos sejam avaliados com nota máxima
até ZOZO", então esta definição estabelece sua missão.
Comentário:
A declaração feita pela UNICA não é a razão de existir (missão), mas sim o que ela deseja:
alcançar no futuro, portanto um objetivo.
Seria possível confundir ainda com a visão de futuro, uma vez que podemos pressupor se
tratar de uma instituição que terá" todos os seus cursos...". Assim, a questão ficou dúvida
nesse ponto.
Como ela não tratava nem de um, nem de outro (mas sim da missão), sabemos que ela está errada.
GABARITO: Errado.
ALGUMAS FERRAMENTAS UTILIZADA NO PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO
As principais ferramentas hoje utilizadas no planejamento estratégico começaram a surgir na década de 1970. Os mais importantes para você ter em mente para o seu concurso incluem, mas não se limitam a: a matriz de crescimento e de participação no mercado (Matriz BCG); a curva de experiência; as Unidades Estratégicas de Negócio (UENs); e a Matriz de Atratividade do Mercado e Posição no Mercado; A Matriz de Ansoff; e a analise SWOT.
Estas várias técnicas, ferramentas e conceituais podem ser utilizados para ajudar a empresa a definir o seu posicionamento estratégico.
Vamos ver as principais!
Matriz de crescimento e de participação no mercado (Matriz BCG)
A matriz de crescimento e de participação no mercado (Matriz BCG) implica na classificação dos produtos da empresa segundo sua posição nas variáveis "participação no mercado" e "crescimento das vendas", conforme apresentado na matriz abaixo:
Para uso da matriz, os produtos devem ser lançados em uma das posições, a depender do crescimento do mercado e da participação que ele detenha. Para entendê-la, é fundamental saber que os produtos possuem um ciclo de vida no mercado, sendo que na sua introdução o mercado cresce rapidamente, e mais a frente o mercado reduz o ritmo de crescimento, podendo estabilizar ou até ter uma queda, quando o produto já está maduro no mercado.
É preciso entender que, quando o mercado está crescendo, as empresas tendem a investir muito para poder continuar ocupando a mesma participação do mercado. Assim, a busca de manutenção da participação em um mercado em crescimento exige grandes investimentos. Produtos em um mercado maduro, por sua vez, exigem menos investimentos para manter a posição do mercado, já que as preferências do consumidor já estão estabelecidas. Apesar disso, para se conseguir "roubar " clientes do concorrente o investimento necessário é altíssimo!
Sabendo disso, vamos entender um pouco mais sobre os produtos na Matriz BCG:
1. Produtos em questionamento
Se nada for feito para mudar a posição de mercado, estes produtos podem absorver grandes investimentos e depois se tornarem "abacaxis". Por outro lado, a empresa deve buscar aumentar esta participação para que o produto passe a se enquadrar na categoria "estrela".
2. Estrela
São os produtos que servem de referência no mercado e que possuem taxas de crescimento potencialmente elevadas. São produtos com algum potencial de rentabilidade, mas que tendem a gerar um equilíbrio financeiro devido aos altos investimentos necessários nesta fase. É preciso manter a participação de mercado para que eles não se tornem "em questionamento". Por outro lado, mantida a participação de mercado, o produto pode se tornar "vaca leiteira", quando o mercado parar de crescer.
3. Vaca leiteira (também chamado de "mina"
Como o crescimento do mercado é baixo, poucos investimentos são necessários e os lucros e a geração de caixa tendem a ser altos.
4. Abacaxi (também chamada de "Cachorro"
Devem ser evitados e minimizados em uma empresa. Deve ser feita uma avaliação da real necessidade do produto no portfólio da empresa para que sejam feitos planos de recuperação do produto ou mesmo seu abandono. Deve-se tomar cuidado em evitar planos de recuperação elevados para produtos "Abacaxi". Esta posição também é chamada de "Cachorro" (dog, no original).
(CESPE/STJ/TJAA) A matriz BCG permite a análise de portfólio a partir da combi das variáveis intituladas participação de mercado e crescimento de mercado, nas quais o produto com maior participação e maior taxa de crescimento é chamado de produto estrela e está em fase de maturação no ciclo de vida do produto.
Comentário:
O item está quase todo certo, mas erra ao afirmar que o produto estrela está na "maturação" do ciclo de vida. Isso porque, trata-se de um produto que está numa fase de grande crescimento do mercado, e não numa fase onde o produto está maduro, com o mercado crescendo menos.
GABARITO: Errado.
Curva de experiência
Outro conceito importante é o de curva de experiência.
Segundo a curva de experiência, os custos unitários de manufatura ou de uma indústria de serviços diminuem com a experiência ou com o volume de produção acumulada de dada empresa. Em outras palavras, quanto mais se produz, maior a experiência, por isto, menor o custo!
Essa experiência vem através da aprendizagem, e a redução de custos decorre, dentre outros, dos seguintes fatores:
· Das economias de escala;
· Da eficácia e especialização do trabalho;
· Da curva de aprendizagem de mão de obra;
· Do desenvolvimento de novos processos e métodos;
· Da padronização; etc.
Vamos visualizar isto!?
A principal consequência da curva de aprendizagem é que a empresa que estiver produzindo a maior quant idade possuirá o menor custo unitário. Deste modo, a estratégia de maior participação no mercado seria fundamental.
Unidades Estratégicas de Negócios (UENs)
Vamos entender agora o que são as Unidades Estratégicas de Negócios (UENs)!?
As Unidades Estratégicas de Negócios - UENs -, conceito desenvolvido pela consultoria McKinsey para a General Electric, tornaram-se muito populares na década de 1990.
Segundo este conceito, uma grande empresa deveria ser dividida em UENs, que agrupariam os produtos e os fatores relacionados com um mesmo mercado, sendo responsáveis pela sua gestão, comercialização e controle dos fatores que influenciam sua área de atuação. Isso porque cada uma destas unidades deveria se posicionar perante a concorrência de maneira direta (e não por intermédio da empresa "mãe").
O conceito de UEN provocou mudanças na concepção de funcionamento e planejamento das grandes corporações, alterando as estruturas divisionais com a criação de unidades independentes e distinguindo dois níveis estratégicos: um que afeta a organização como um todo e outro que se restringe à UEN.
Algumas técnicas de planejamento estratégico foram desenvolvidas a partir do modelo das UENs, inclusive a Matriz de Atratividade do Mercado e Posição Competitiva.
Segundo ela, em vez de colocar produtos para análise em uma matriz estratégica deveriam se colocar as unidades de negócios. Como eixos de análise, poderiam ser utilizados a " posição competitiva" e a "atratividade do mercado ou setor". Como consequência, poder-se-ia analisar as várias UENs de uma organização e o resultado desta análise subsidiaria o planejamento estratégico. Com pequenas variações em sua abordagem esta matriz recebeu outros nomes como, matriz GE, matriz de planejamento de negócios estratégicos da GE, matriz de atratividade do mercado e posição de negócios, multifatores do portfólio da GE e política direcional.
Vamos ver como estas ideias ficam na Matriz?
Outra técnica importante para que as organizações possam planejar alternativas para definir seus objetivos futuros é a matriz de Ansoff, apresentada a seguir:
Matriz de Ansoff
Segundo a Matriz de Ansoff, são quatro as estratégias que as organizações devem seguir em função das dimensões "produtos" e "mercados" serem novos ou já existentes:
1. Penetração de mercado.
A organização busca aumentar sua participação a partir de produtos e mercados já existentes, podendo buscar o crescimento orgânico/ direto ou a aquisição de concorrentes.
2. Desenvolvimento de mercado.
Neste caso a organização busca expandir através da colocação dos produtos existentes e m novos mercados.
3. Desenvolvimento de produtos.
Ocorre quando a organização opta por criar novos produtos, inclusive por meio de segmentação ou modificação de design, para vender no mesmo mercado.
4. Diversificação.
A última estratégia proposta na Matriz de Ansoff é a diversificação, que consiste na entrada de novos produtos em novos mercados.
O PLANEJAMENTO BASEADO EM CENÁRIOS.
A análise de cenários é uma técnica útil para a análise ambiental, à medida que possibilita que a organização se planeje para diferentes situações que possam se apresentar no ambiente futuro, o que adiciona flexibilidade para o planejamento da organização.
Eles servem sobretudo para facilitar a formulação de estratégias pela organização, servindo ainda para renovar a visão, desenvolver competências adequadas às necessidades e fazer com que a ênfase organizacional se volte para o longo prazo.
Djalma de Oliveira (2012) considera que a elaboração de cenários pode ter como fundamentação:
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O pensamento estratégico com a idealização de situações futuras possíveis que, não necessariamente, tenham alguma interligação com o presente e o passado;
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O estabelecimento de base de dados socioeconômicos e de infraestrutura;
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Debates com o setor empresarial e estreita interação com a comunidade técnico-científica;
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Uma abordagem sistemática e multidisciplinar; e
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Uma metodologia estruturada e especialmente desenvolvida para o debate e estabelecimento de cenários.
Os principais conceitos utilizados na estruturação de cenários incluem:
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Tipos de variáveis:
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Eventos: fenômenos categóricos que podem vir a ocorrer, ou não, em determinado momento no futuro, repentina e inesperadamente, ocasionando impacto importante no comportamento do sistema.
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Tendência: séries métricas que se modificam gradualmente ao longo do tempo, apresentando variações no longo prazo e causando mudanças contínuas no sistema.
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Probabilidades:
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Consistentes: quando resultam de mensuração e de refinamento por programação matemática ou simulação;
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Quantificadas: quando estão referidas a uma escala subjetiva e não apresentam preocupação com a consistência;
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Descritivas: quando qualitativas, na forma narrativa ou nominal.
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Período de tempo:
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Simples: quando se restringe a um tempo específico de análise e de descrição das situações alternativas até atingir o seu final;
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Multi-período: quando decorre do fracionamento do intervalo de tempo, com diferentes cenários apresentados para cada momento;
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Contínuo: quando o tempo é tratado de maneira explícita e sem intervalos, e os cenários se desenvolvem nesse período.
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Comumente se encontram referências à existência de duas formas metodológicas para o desenvolvimento de cenários:
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A abordagem projetiva: que projeta dados do passado para o futuro, restringindo-se ao uso de fatores e variáveis quantitativos, objetivos e conhecidos, para criar modelos deterministas e quantitativos do futuro - que é único e certo, segundo essa abordagem;
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A abordagem prospectiva: que busca ter uma visão global, considerando variações qualitativas, quantificáveis ou não, subjetivas ou não, conhecidas ou não. Nessa abordagem, o futuro é incerto e pode haver múltiplas possibilidades de futuro. É a perspectiva do futuro que determina a ação organizacional no presente.
Dado o contexto de mudanças rápidas no ambiente, a abordagem prospectiva é mais recomendável do que a projetiva, uma vez que, ao mesmo tempo, aceita vários futuros possíveis e possui caráter mais amplo, integrando o qualitativo, o quantitativo, o subjetivo, o objetivo, o conhecido e o desconhecido. De qualquer forma, os cenários elaborados devem ser sempre claros, focados, plausíveis e relevantes para o contexto organizacional estudado.
De maneira mais detalhada, pesquisando diversos autores e suas diferentes abordagens metodológicas, é possível identificar na literatura artigos que suportam a existência de seis abordagens metodológicas distintas:
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Lógica Intuitiva: desenvolvido pelo Stanford Research lnstitute (SRI) e pela Shell, posteriormente aperfeiçoada pela Global Business Network - GBN, é baseada na influência dos modelos mentais dos tomadores de decisão, através da análise pontos fracos e ameaças.
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Future Mapping: foi desenvolvido pela Northeast Consulting Resources lnc . (NCRI), sendo uma reação às técnicas cada vez mais complexas que são utilizadas na elaboração de cenários. Ela possui fundamento semelhante ao da lógica intuitiva, no qual planejar é aprender e perceber o funcionamento do ambiente de negócios. Nesta técnica, cenários são séries de eventos que agregados levam a uma imagem final particular, verdadeiras fotografias de um ambiente de negócios futuro, geralmente situado entre três e cinco anos à frente.
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Análise de impactos tendenciais (tendências probabilísticas): desenvolvido pelo Futures Group, baseia-se na projeção independente de variáveis chaves, que são depois ajustadas pelo impacto da ocorrência de certos eventos.
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INTERAX (lnterative Cross-lmpact Simulation): Trata-se de um modelo computadorizado de análise de impacto cruzado que permite acesso a um banco de dados sobre 100 eventos e 50 tendências que foi desenvolvido por 500 especialistas através do uso da técnica Delphi, buscando esclarecer importantes tendências e eventos futuros.
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BASICS (Battelle Scenario Inputs to Corporate Strategy): é uma adaptação da análise de impacto cruzado. Nessa abordagem, descrita como future backward, a imagem final é projetada e só depois são estudadas as forças necessárias e suas evoluções para se chegar ao cenário imaginado.
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Análise Prospectiva: é um método francês de cenários que busca identificar as variáveis-chave do cenário desejado no futuro para sua construção. Sua completa aplicação exige grandes equipes de trabalho durante longos períodos de tempo, por isso raramente é utilizado de forma completa. No entanto, costuma ser aplicada modularmente por meio de workshop.s
Cada uma dessas técnicas pode ser muito aprofundada, mas sua (pouca) cobrança em concursos é muito superficial. Se alguém quiser estudar mais profundamente este tema, sugiro a leitura da parte teórica dos seguintes artigos acadêmicos:
ANÁLISE DE CENÁRIO: TEORIA E APLICAÇÃO PARA BANCOS DE VAREJO NO MERCADO BRASILEIRO (disponível em
http://www.ead.fea.usp.br/tcc/trabalhos/Artigo I tamar%20Pacheco.pdf)
Cenários Prospectivos no Turismo: O Caso do São Paulo Convention & Visitors Bureau
(htt p: / / w ww .ead.fea.u sp.br / eadonline / grupodepesquisa / publica% C3% A7 0/oC3°/oBSes/ benny / 30 .pdf )
Percebe-se que os cenários podem ser elaborados tanto com base em técnicas objetivas, como projeções de dados socioeconômicos, quanto com base em técnicas subjetivas, como a idealização de situações futuras possíveis pelos dirigentes da organização, mas o ideal é que a elaboração do cenário considere técnicas de diferentes naturezas, com o objetivo de enriquecer as percepções do futuro.
Djalma de Oliveira (2012) destaca que no desenvolvimento de cenários, as organizações podem considerar os seguintes módulos de ação interatuantes:
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Módulo tecnológico: Aborda as tendências tecnológicas mais relevantes, os potenciais de desenvolvimento de novas aplicações e as capacitações necessárias para tal.
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Módulo político-econômico: Busca compreender a relação entre as perspectivas futuras dos objetivos e da realidade da macro e microeconomia. Esta perspectiva futura se traduzirá em pressões internas e externas que atingem a organização de forma direta e/ou indireta.
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Módulo produtos e serviços: Analisa as tendências do conjunto de produtos e serviços oferecidos no que se refere aos seus múltiplos aspectos de capacitação em infraestrutura e de operação.
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Módulo propósitos atuais e potenciais: Estuda a situação futura dos vários segmentos em que a empresa atua e/ ou existe a possibilidade de algum dia vir a atuar.
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Módulo sociocultural: Estuda as evoluções do quadro social e cultural, principalmente, quanto aos valores que apresentam maior interação com os outros módulos.
RESUMO
Planejamento: é a função responsável pela tomada de decisão sobre o futuro desejado e os caminhos para alcançá-lo. Inclui a tomada de decisão sobre os meios a serem utilizados;
Conceitos essenciais ligados ao planejamento e à gestão estratégica
Negócio: trata-se da atividade desenvolvida pela organização. Responde à pergunta: o que fazemos?
Missão: é a razão de existir da organização na sociedade, sendo uma afirmação que guia a estratégia organizacional. O conceito de negócio está incluído na missão. Responde à pergunta: para que servimos?
Visão: é a visão de futuro sobre como a organização se enxerga no horizonte do planejamento estratégico. Responde à pergunta: como nos vemos?
Valores: são justificativas para o comportamento dos membros da organização que são vividos na cultura organizacional. Os valores declarados no planejamento estratégico representam a intenção de valores da organização, não necessariamente os que são vividos na prática.
Objetivos estratégicos: são declarações sobre o que a organização deseja alcançar ou conquistar no horizonte do plano estratégico. Cuidado: muita gente confunde com a visão de futuro, pois podem existir declarações que tanto podem ser consideradas uma coisa quanto outra!
Metas: são os desdobramentos dos objetivos em partes a serem cumpridas ao longo do tempo, por áreas e pessoas específicas da organização.
Estratégia: É a ação ou caminho mais adequado a ser executado para alcançar, de maneira diferenciada, os objetivos, desafios e metas estabelecidas.
Fatores críticos de sucesso: são os fatores que precisam ser satisfeitos para que o sucesso possa ser alcançado. Por exemplo: um fator crítico de sucesso para nomeação em um concurso público é obter uma nota que lhe coloque dentro da lista de convocação.
Uma metodologia para o planejamento estratégico
Há várias possibilidades de metodologia para o planejamento estratégico. É impossível conhecer todas.
Uma comumente cobrada em provas é a de Djalma de Oliveira, para quem as fases básicas para a elaboração e implementação do planejamento estratégico são:
Fase I - Diagnóstico Estratégico: nesta fase busca-se responder à pergunta "onde estou"? Divide-se em 5 etapas: 1-Identificação da Visão; 2-Identificação dos valores; 3-Análise externa; 4-Análise interna; 5-Análise dos concorrentes
Fase II - Missão da empresa: aqui deve ser estabelecida a razão de existir da organização, e seu posicionamento estratégico. Divide-se nas seguintes etapas: 1-Estabelecimento da missão da empresa; 2-Estabelecimento dos propósitos atuais e potenciais; 3-Estruturação e debate de cenários; 4-Estabelecimento da postura estratégica; 5-Estabelecimento das macroestratégias e macropolíticas.
Fase III - instrumentos prescritivos e quantitativos: são utilizados instrumentos prescritivos que explicitam o que deve ser feito para que se alcancem os propósitos da missão. Além destes, também são utilizados instrumentos quantitativos com o objetivo de planejar os recursos necessários, onde se destaca o orçamento como peça de planejamento. Divide-se nas seguintes etapas: 1-Estabelecimento de objetivos, desafios e metas; 2-Estabelecimento de estratégias e políticas; 3-Estabelecimento de projetos programas e planos de ação.
Fase IV - Controle e avaliação: é verificado o andamento do planejamento estratégico e das ações da empresa rumo à situação planejada. Envolve processos de Estabelecimento de padrões de medida e de avaliação; Medida dos desempenhos apresentados; Comparação do realizado com o planejado; Avaliação dos profissionais envolvidos no processo; Comparação do desempenho real com os objetivos, desafios, metas, projetos e planos de ação estabelecidos; Análise dos desvios observados em relação ao planejado; Tomada de ações corretivas e Feedbacks.
Atenção: nem todos os modelos que tratam de planejamento estratégico colocam o controle e avaliação como parte do processo Uá que pode ser considerado como parte da função administrativa de "controle" e não do " planejamento" ), mas sempre que esta etapa for mencionada deve ser considerada a última do processo!
Gestão estratégica x planejamento estratégico
A gestão estratégica é união do plano estratégico e de sua implementação e controle em um só processo. Assim gestão estratégica (ou administração estratégica) é o conjunto de atividades, intencionais e planejadas, estratégicas, contínuas, táticas, operacionais e organizacionais, que visa adequar e integrar a capacidade interna da organização ao ambiente externo, dando à organização um direcionamento de longo prazo.
Uma ferramenta típica da gestão estratégica é o Balanced Scorecard, que considera as seguintes perspectivas: 1-Perspectiva financeira; 2-Perspectiva do cliente; 3-Perspectiva dos processos internos; 4-Perspectiva da aprendizagem e crescimento.
A administração estratégica pode ser dividida nas etapas de: 1-Análise organizacional e do ambiente; 2-Formulação da estratégia; 3-Operacionalização da estratégia; 4-Acompanhamento e controle.
Algumas ferramentas utilizadas no planejamento estratégico
*A matriz de crescimento e de participação no mercado (Matriz BCG): implica na classificação dos produtos da empresa segundo as variáveis "participação no mercado" e "crescimento das vendas"
Quando o mercado está crescendo, as empresas tendem a investir muito para poder continuar ocupando a mesma participação do mercado. Assim, a busca de manutenção da participação em um mercado em crescimento exige grandes investimentos. Produtos em um mercado maduro, exigem menos investimentos para manter a posição do mercado, já que as preferências do consumidor já estão estabelecidas.
Os produtos na Matriz BCG são:
Produtos em questionamento (?): Se nada for feito para mudar a posição de mercado, estes produtos podem absorver grandes investimentos e depois se tornarem "abacaxis". Por outro lado, a organização deve buscar aumentar esta participação para que o produto passe a se enquadrar na categoria "estrela".
Estrela: São os produtos que servem de referência no mercado e que possuem taxas de crescimento potencialmente elevadas. É preciso manter a participação de mercado para que eles não se tornem "em questionamento". Por outro lado, mantida a participação de mercado, o produto pode se tornar "vaca leiteira" quando o mercado parar de crescer.
Vaca leiteira (ou "mina") Como o crescimento do mercado é baixo, poucos investimentos são necessários e os lucros e a geração de caixa tendem a ser altos.
Abacaxi (ou "Cachorro"): Devem ser evitados e minimizados em uma empresa.
Curva de experiência: Segundo a curva de experiência, quanto mais se pro duz, maior a experiência, por isto, menor o custo. Essa experiência vem através da aprendizagem, e a redução de custos decorre, dentre outros, dos seguintes fatores:
1- economias de escala;
2- eficácia e especialização do trabalho;
3- curva de aprendizagem de mão de obra;
4- desenvolvimento de novos processos e métodos;
5- padronização ; etc.
Unidades Estratégicas de Negócios (UENs): Segundo este conceito, uma grande empresa deveria ser dividida em UENs, que agrupariam os produtos e os fatores relacionados com um mesmo mercado, sendo responsáveis pela sua gestão, comercialização e controle dos fatores que influenciam sua área de atuação. Cada UEN é administrada como se fosse uma organização independente.
Matriz de Ansoff: Segundo a Matriz de Ansoff, são quat ro as est ratégias que as organizações devem seguir em função das dimensões "produtos" e "mercados" serem novos ou já existentes.
Penetração de mercado: A organização busca aum ent ar sua part icipação a part ir de produto s e mercados já existentes.
Desenvolvimento de mercado: A organização busca expandir através da colocação dos produ tos existent es em novos mercados.
Desenvolvimento de produtos: Ocorre quando a organização opta por criar novos produtos. Diversificação: Entrada de novos produtos em novos mercados.
O Planejamento baseado em cenários.
A análise de cenários serve para facilitar a formulação de estratégias pela organização, servindo ainda para renovar a visão, desenvolver competências adequadas às necessidades e fazer com que a ênfa se organizacional se volte para o longo prazo. Tem como fundamentação:
1- O pensamento estratégico com a idealização de situações futuras possíveis;
2- O estabelecimento de base de dados socioeconómicos e de infraestrutura;
3 - Debates com o setor empresarial e estreita interação com a comunidade técnico-científica;
4- Uma abordagem sistemática e multidisciplinar; e
5-Uma metodologia estruturada e especialmente desenvolvida par a o debate e estabelecimento de cenários.
Os principais conce ito s utilizados na estruturação de cenários incluem:
1- Tipos de variáveis: eventos ou tendência;
2- Probabilidades: consistentes; quantificadas ou descritivas e
3- Período de tempo: simples; multiperíodo ou contínuo.
QUESTÕES COMENTADAS
Questões sobre planejamento e estratégia em geral
1) FCC/DPE-AM/ Analista em Gestão Administração) Planejamento estratégico consiste em uma das atividades de maior relevância no âmbito das organizações contemporâneas e, conforme apontado pela literatura,
a) considera não só os aspectos internos da organização, mas também o ambiente externo no qual está inserida, exigindo uma visão global e sistêmica.
b) corresponde à determinação de cursos de ação e engloba decisões com base em objetivos estritamente financeiros, baseadas em estimativa de mercado.
c) diz respeito a decisões a serem tomadas no futuro, sendo, portanto, uma atividade reativa e prospectiva.
d) equivale ao planejamento operacional das metas de médio prazo e dos meios disponíveis para alcançá-las.
e) estabelece apenas ind icadore s para um horizonte mais próximo e de caráter mensurável no curto prazo.
Comentário:
Vejamos cada alternativa, tendo como pano de fundo o conhecimento sobre planejamento estratégico:
a) certa. Realmente o planejamento estratégico deve considerar o ambiente como um todo e uma visão sistêmica da organização.
b) errada. As decisões envolvem a organização como um todo, e não apenas objetivos financeiros.
c) errada. Ao contrário - é uma atividade tipicamente prospectiva, pois exige pensar o futuro antes que ele aconteça.
d) errada. Planejamento operacional é de curto prazo, o tático é de médio e o estratégico é de longo prazo.
e) errada. O horizonte é de longo prazo.
GABARITO: A.
2) (FCC/DPE-RS/Analista Administração) Suponha que determinada organização tenha contratado uma consultoria especializada para o desenho do seu planejamento estratégico. Na primeira reunião com os consultores contratados, os representantes da organização foram instados a refletir sobre a razão de ser da referida organização, porque ela existe e o que faz, como forma de expressar sua própria essência. Essa abordagem diz respeito à identificação, no âmbito do planejamento estratégico, de um importante aspecto da organização, correspondente a
a) a seus símbolos institucionais.
b) à sua visão de futuro.
c) a seus valores.
d) aos cenários para sua atuação.
e) à sua missão
Comentário:
A razão de existir da organização é a sua missão, que está apresentada apenas na alternativa E.
GABARITO: E.
3) (FCC/TRT21/TJAA) Os conceitos de missão e visão de uma organização, comumente utilizados na etapa de diagnóstico institucional em diferentes metodologias de planejamento estratégico e de gestão, correspondem, respectivamente,
a) ao cenário externo, consistente em ameaças e oportunidades; ao cenário interno, consistente nas forças e fraquezas da organização.
b) à percepção interna, dos integrantes da organização, sobre seus principais atributos;à percepção externa, dos clientes e da socie dade, sobre as características da organização.
c) às metas de curto prazo estabelecidas para a organização; às metas e objetivos de longo prazo, ligados à perenidade da organização.
d) aos objetivos estratégicos da organização, representados por indicadores; às metas representativas dos resultados pretendidos pela organização.
e) à razão de existir da organização, contemplando sua essência e seus propósitos; ao futuro almejado pela organização, contemplando a forma como pretende ser reconhecida.
Comentário:
A missão representa a razão de existir da organização, enquanto a visão representa a forma que a organização se vê no futuro, o que é compatível apenas com a alternativa E.
GABARITO: E.
4) (FCC/TRT23/ AJAA) Considere que no curso do processo de elaboração de seu planejamento estratégico, determinada organização tenha definido a forma como pretende ser reconhecida por seus clientes, colaboradores e pela própria sociedade. Tal definição corresponde
a) ao diagnóstico institucional da organização.
b) à Missão da organização.
c) aos valores perseguidos pela organização.
d) aos cenários para o futuro da organização.
e) à Visão da organização.
Comentário:
Questão escorregadia e interpretativa. Nela, a organização pede que o aluno saiba qual o conceito daquilo que se refere a como a organização "será reconhecida no futuro", a título exemplificativo.
Ora, a esta altura você já deve ter percebido que se trata de um exemplo de visão de futuro, e não de sua definição.
GABARITO: E.
5) (FCC/PGE-MT/Técnico Administrativo) O quadro a seguir apresenta as fases elementares para elaboração e implementação do planejamento estratégico:
A correta correlação entre as colunas A e B está descrita em:
a) 1-Z; 2-X; 3-W; 4-Y.
b) 1-Z; 2-W; 3-X; 4-Y.
c) 1-Y; 2-X; 3-W; 4-Z.
d) 1-W; 2-Z; 3-Y; 4-X.
e) 1-Y; 2-W; 3-X; 4-Z.
Comentário:
Trata-se da simples memorização das etapas essenciais do modelo de planejament o de Djalma de Oliveira.
GABARITO: E.
6) (FCC/Prefeitura de Teresina/Administrador) As organizações públicas, a exemplo das privadas, tem recorrido cada vez mais a metodologias de planejamento estratégico para estabelecer objetivos e definir a maneira adequada para alcançá-los. Constitui uma etapa fundamental de tal processo
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a análise externa, que identifica as forças e fraquezas da instituição, bem como as ameaças e desafios de acordo com os cenários apresentados.
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a análise interna, na qual o benchmarking pode ser usado como ferramenta de avaliação dos pontos fortes e fracos da organização.
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o diagnóstico institucional, restrit o aos fatores controláveis, internos, tais como o estoque de conhecimento disponível.
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a definição de objetivos e metas, sendo os primeiros de curto prazo e estas de longo prazo.
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a identificação da visão da organização, correspondente aos princípios, crenças, normas e padrões da organização.
Comentário:
Essa questão exige um conheciment o amplo sobre o conteúdo de planejamento estratégico. Vejamos:
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Errada. A análise externa se dá sobre oportunidades e ameaças, e não sobre forças e fraquezas, que são int ernas.
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Certa!
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Errada. O diagnóstico inclui fatores internos e externos, controláveis ou não.
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Errada. Objetivos são de longo prazo e metas são desdobramentos mais curtos dos objetivos.
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Errada. Visão é como a organização se vê no futuro!!
GABARITO: B.
7) (FCC/Eletrobras-Eletrosul/Administrador) Suponha que determinada organização esteja iniciando um processo articulado de definição de objetivos e escolha de meios para atingi los, nos moldes tradicionais de planejamento estratégico. Nesse diapasão, com base nas metodologias disponíveis e nos conceitos consolidados na literatura especializada, uma etapa a ser percorrida consiste em
-
definir a visão, que expressa a própria razão de ser da organização, ou seja, sua essência.
-
estabelecer a missão da organização, o que corresponde ao consenso sobre os objetivos a serem atingidos.
-
criar cenários a serem perseguidos pela organização, representados por indicadores e metas.
-
realizar uma análise do ambiente externo da organização, identificando ameaças e oportunidades.
-
efetuar o diagnóstico institucional , que é restrito à identificação dos pontos fortes e fracos daorganização.
Comentário:
Vejamos as alternativas:
-
errada. A visão é como a organização se vê no futuro. A missão é que é a razão de existir.
-
errada, conforme explicação dada na letra A.
-
errada. Cenários são representações da realidade, e não indicadores e metas.
-
certa!
-
errada. O diagnóstico inclui elementos internos e externos.
GABARITO: D.
8) (FCC/PGE-MT/Analista-Administrador) O planejamento estratégico consiste em uma metodologia de planejamento gerencial de longo prazo, desenvolvida a partir dos anos 1960, que tem como principal funcionalidade estabelecer a direção a ser seguida pela organização, proporcionando uma melhor relação com o ambiente externo no qual se encontra inserida. Uma das etapas relevantes dessa metodologia corresponde
-
ao diagnóstico institucional, que diz respeito exclusivamente aos aspectos internos da organização.
-
à definição da visão da organização, que deve expressar com clareza a razão da sua existência.
-
à identificação da missão a ser perseguida, que corresponde ao consenso dos membros da organização sobre o futuro almejado.
-
à utilização de cenários para direcionar os planos da organização, correspondendo a projeções de ambientes futuros.
-
à criação de valores, a partir da análise das forças e fraquezas existentes na organização.
Comentário:
Vejamos cada alternativa:
-
errada. O diagnóstico inclui elementos internos e externos.
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errada. A visão é como a organização se vê no futuro.
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errada. A descrição dada é condizente com a visão, e não com a missão, que é a razão de existir da organização.
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certa. Os cenários são criações sobre como o ambiente poderá ser no futuro, para que a organização possa se planejar para os diferentes casos.
-
errada. Não tem nada a ver. Os valores são propostos para guiar a cultura organizacional.
GABARITO: D
9) (FCC/AL-MS/Analista de RH) O planejamento estratégico é uma metodologia de planejamento gerencial de longo prazo, cuja principal funcionalidade é estabelecer a direção a ser seguida pela organização. Uma das etapas relevantes da sua implementação é a definição de questões, objetivos e estratégias, sendo que
I. a definição dos objetivos organizacionais antecede a das questões estratégicas.
II. as metas representam as partições dos objetivos a serem alcançadas no curto prazo.
III. a estratégia corresponde ao caminho mais adequado a ser percorrido para alcançar os objetivos.
Está correto o que se afirma APENAS em
a) I e II.
b) III.
c) I e III.
d) II e III.
e) lI.
Comentário:
Questão com certo grau de necessidade de interpretação. Vejamos cada item:
I) A banca fala em questões estratégicas, que viriam depois dos objetivos. Na verdade, trata-se de quais os elementos importantes para a estratégia (quais os pontos, ou questões estratégicas)e que precisam ser definidos antes mesmo dos objetivos.
II) certo. Metas são desdobramentos dos objetivos, como descrito pelo item.
III) certo. As estratégias são os caminhos diferenciados que a organização escolhe para percorrer e atingir seus objetivos. A descrição proposta pelo item faz sentido.
Assim, II e III estão corretos.
GABARITO: D.
10) (FCC/TRT4/TJAA) O planejamento estratégico é uma metodologia de planejamento gerencial de longo prazo, cuja principal funcionalidade é estabelecer a direção a ser seguida pela organização e contempla
-
o estabelecimento dos cenários, definidos pela realidade existente na organização.
-
o estabelecimento da visão de futuro da organização, que traduz a razão de ser da entidade.
-
a definição da missão da organização, que exerce a função orientadora da ação organizacional no longo prazo.
-
o diagnóstico institucional, consistente na análise interna, que identifica as ameaças e oportunidades da organização.
-
a fixação dos valores da organização, que devem ser passíveis de mensuração objetiva.
Comentário:
Vejamos cada uma das alternativas da busca de elementos contemplados pelo planejamento estratégico:
-
Errada . Os cenários são importantes sim, mas não com base na realidade atual, e sim nas perspectivas de realidades futuras!
-
Errada. A razão de ser é a missão, e não a visão .
-
Certa. A missão, que apresenta a razão de ser da organização, é orientadora da ação no longo prazo!
-
Errada. O diagnóstico engloba elementos internos e externos: forças, fraquezas, oportunidades e ameaças.
-
Os valores são elementos vivenciados pelas pessoas, sendo passíveis de pesquisa e compreensão, mas de difícil medição objetiva.
GABARITO: C
11) (FCC/CNMP/Analista do CNMP Gestão Pública) A definição correta acerca de Administração Estratégica ocorre em:
-
um conjunto estruturado e interativo de planejamento estratégico, organização estratégica, direção estratégica, controle estratégico e desenvolvimento organizacional estratégico.
-
a delineadora do planejamento estratégico a ser desenvolvido e implementado pela empresa. Além disso, explicita o que a empresa quer ser em um futuro próximo ou distante.
-
o parâmetro ou orientação para a tomada de decisão, incluindo a definição dos níveis de delegação e de abrangência das ações para a consecução das metas, desafios e objetivos da empresa.
-
um processo contínuo e integrativo de investigações e análise das estratégias de sucesso das empresas de excelência, procurando aprimorar suas estratégias.
-
a identificação, análise, estruturação e coordenação de missões, propósitos, objetivos, desafios, políticas, programas, projetos e atividades, bem como de comportamentos e atitudes, visando melhor concentração de esforços.
Comentário:
Administração (ou gestão) estratégica é o conjunto de planejamento, organização, direção e controle estratégico. Com base nessa definição, a única alternativa que faz sent ido é a letra A. Note que, além de mencionar o que disse, ela fala ainda em "desenvolvimento organizacional estratégico". Isso não é base do que está na teoria, mas a ciência da administração é muito aberta e aceita várias interpretações. Provavelmente a banca encontrou um autor que mencionava isso, en passant, e terminou optando por esta definição com o objetivo de confundir os candidatos.
GABARITO: A.
12) (FCC/TRT19/ Analista Judiciário - Área Administrativa) O planejamento estratégico, entre outras características, apresenta-se como um processo de construção de consenso que, em face da diversidade de interesses e necessidades dos parceiros envolvidos, oferece um meio de atendê-los na direção futura que melhor convenha a todos. Insere-se nesse processo a definição da "Missão" que
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é a razão de ser da instituição, expressando a essência da organização, orientada para o futuro.
-
traduz o consenso dos membros da organização sobre o futuro quese deseja para a instituição.
-
são princípios, crenças, normas e padrões que orientam o comportamento e atuação da organização.
-
são as metas a serem atingidas dentro de um horizonte definido de tempo, de acordo com a visão de futuro da instituição.
-
é o compromisso da organização com a sociedade e os valores por ela defendidos de forma permanente.
Comentário:
A missão é a razão de ser da organização, representando como ela agrega valor para a sociedade e servindo de base para guiar sua estratégia futura.
Com isso em mente, percebemos duas alternativas com conteúdo próximo: A, E.
Apesar disso, a alternativa E mistura o conceito de missão com o de valores, afirmando que as duas coisas são uma só. Isso está errado!
Assim, de forma mais interpretativa, a banca colocou o conceito de missão na alternativa A.
GABARITO: A.
13) (FCC/TRT19/ Analista Judiciário - Área Judiciária) O planejamento estratégico, uma metodologia criada nos Estados Unidos nos anos de 1960, tem como principal funcionalidade estabelecer a direção a ser seguida pela organização. A respeito do tema, considere:
I. Constitui-se em um processo de construção de consenso, bem como uma forma de aprendizagem organizacional.
II. Envolve a definição da missão, visão e valores da organização, bem como um diagnóstico institucional que identifica os pontos fortes e os pontos fracos da organização.
III. Permite julgar os processos e produtos de acordo com sua efetividade, que constitui o grau de alcance das metas.
Está correto o que consta APENAS em
a)I e III.
b)II e III.
c) I e II.
d) I
e) II
Comentário:
Vamos ver cada um dos itens:
I - Certo. São duas colocações precisas sobre o planejamento.
II - Certo. Missão, visão, valores e diagnóstico da organização, todos fazem parte do planejamento estratégico.
III - Errado. Produtos e processos realmente podem ser julgados por sua efetividade. Apesar disso, efetividade não está ligada ao alcance das metas, e sim à missão organizacional.
Assim I e II estão corretos.
GABARITO: C.
14) (FCC/TRT16/ Analista Judiciário - Contabilidade) Como consequência do processo de Planejamento Estratégico, as organizações produzem ou atualizam alguns componentes. Correlacione corretamente as colunas.
Está correta a correlação que consta em
a) a-III - b-lV - e-II - d-I
b) a-II - b-I - e-IV - d-III
c) a-III - b-I - e-II - d-IV
d) a-II - b-III - e-IV - d-I
e) a-II - b-III - c-I - d-IV
Comentário:
A questão não é perfeita, mas dava para ser resolvida. Vamos olhar cada um dos conceitos, características ou exemplos:
I - Específico, mensurável, atingível, relevante e temporal são características das metas. 1 - D.
II - O direcionamento para o futuro se dá, principalmente, por meio da visão de fut uro. É o que a questão queria que você identificasse. II-A.
III - o produto/serviço feito pela organização é representado pelo seu negócio. Apesar disso, não há esse componente como uma das opções, o que é um problema. Ainda assim, o conceito Ili continua com a afirmação "é a razão da sua existência". Vendo isso, fica claro que a questão quer que você pense na missão da organização que, por sinal, engloba o seu negócio. III - B
IV - Trata-se de um exemplo claro de objetivo a ser atingido. IV - C.
GABARITO: D.
15) (FCC/TRTS/Analista Judiciário - Área Administrativa) Considere:
I. É o planejamento de curto prazo e refere-se geralmente à operação específica. II. Trata de objetivos globais e definidos no longo prazo.
III. Traz, geralmente, objetivos divisionais ou departamentais relacionados com as áreas da organização.
Referem-se respectivamente aos planejamentos Tático e Estratégico, o que consta em
a)III e I.
b)I e II.
c)I e III.
d) II e III.
e) III e II.
Comentário:
O planejamento tático é o relacionado com áreas específicas da organização (Item III), enquanto o estratégico trata da organização como um todo no longo prazo, e sua relação com o ambiente (Item II).
GABARITO: E
16) (FCC/TRTS/Analista Judiciário - Área Administrativo) O Planejamento pode ser entendido como um processo interativo que se desdobra em etapas diferenciadas e, sendo o planejamento a racionalização do processo decisório, essas etapas têm, necessariamente, o mesmo sentido daquelas identificadas no processo de decisão.
(Pereira, José Matias. Manual de Gestão Pública Contemporânea. São Paulo: Atlas 2008)
Dentre as fases do Planejamento Estratégico, NÃO se inclui
-
a operação.
-
a análise SWOT.
-
a visão de futuro.
-
o plano de implementação de objetivos.
-
a estratégia a ser adotada.
Comentário:
Apesar de falar em "etapas do planejamento estratégico", o que assusta dada a variedade de modelos possíveis, a banca é razoável e coloca elementos ligados ao planejamento como possíveis etapas, tendo apenas um elemento que não tem relação nenhuma com o planejamento: a operação, ou seja, a execução. Sabemos que a execução vem depois do planejamento, não fazendo parte dele, apesar da existência de modelos que confundem as duas coisas...
GABARITO: A.
17) (FCC/TRT18/Analista Judiciário - Área Administrativa) Para Kotler (1975), o planejamento estratégico é uma metodologia gerencial que permite estabelecer
-
a definição de quem é o autor ou grupo que planeja.
-
o monitoramento da implementação do plano.
-
a realização de procedimentos específicos.
-
a direção a ser seguida pela organização, visando a um maior grau de interação com o ambiente.
-
a mensuração das metas físicas.
Comentário:
Aqui você não precisava ter conhecido ou memorizado a visão de Kotler {1975), mas apenas saber que o planejamento estratégico é aquele que relaciona uma visão integrada da organização com objetivos a serem perseguidos, tendo preocupação ainda com uma boa relação da organização com o ambiente, para seu sucesso ao longo do tempo.
GABARITO: D.
18) (FCC/PGE-BA/ Analista de Procuradoria - Apoio Administrativo) Uma das características centrais do planejamento estratégico no mundo contemporâneo é:
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a crescente capacidade de previsibilidade baseada em técnicas estatísticas.
-
a maior liberdade de projetar cenários compatíveis com os objetivos dos líderes.
-
o foco cada vez mais exclusivo no fortalecimento da estrutura organizacional.
-
a maior competência das estratégias para reduzir significativamente a incerteza em relação ao ambiente de tarefa da organização.
-
a mudança do foco na previsão para o foco nas potencialidades da organização.
Comentário:
Questão imensamente interpretativa. Vejamos cada alternativa:
-
Ao contrário, mesmo havendo técnicas estatísticas avançadas, o ambiente é cada vez mais instável e difícil de prever.
-
O foco não estará nos objetivos dos líderes, e sim nos da organização.
-
Não existe esse foco!
-
A incerteza é crescente, e as estratégias tentam lidar com isso, mas não é possível afirmar que elas estão ficando mais competentes na redução (significativa) da incerteza.
-
Certo. Antigamente se pensava que a previsão era a essência do planejamento. Hoje em dia percebe-se que isso não é verdade, que o foco deve estar sobretudo na identificação e desenvolvimento das potencialidades da organização frente ao ambiente.
GABARITO: E.
19) (FCC/TRT12/Analista Judiciário - Área Administrativa) No planejamento estratégico das organizações,
-
o plano precede o processo de elaboração do planejamento, implementação e avaliação.
-
visão é o conjunto de princípios e crenças que orientam o comportamento e a atuação da organização.
-
a ferramenta de avaliação denominada benchmarking corresponde a uma forma de mensuração dos objetivos institucionais.
-
metas são partições dos objetivos a serem alcançados no curto prazo e permitem avaliar o nível de realização dos mesmos.
-
missão é o consenso dos membros da organização sobre o futuro que se deseja perseguir.
Comentário:
Mais uma questão para analisarmos todas as alternativas:
-
Errado. O plano é o resultado do planejamento, para depois ser implementado e avaliado.
-
Errado. Visão é como a organização se vê no fut uro.
-
Errado. Benchmarking é uma técnica específica para medição do desempenho da organização, seus processos, projetos e produtos. Trata-se de uma comparação com as melhores práticas, geralmente de outras empresas no mercado.
-
Certo. As metas traduzem os objetivos de forma numérica e com prazo estabelecido, sendo possível avaliar o nível de atendimento dos objetivos a partir das metas.
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Errado . Missão é a razão de existir, e não o futuro a ser perseguido.
GABARITO: D.
20) (FCC/TRT9/Analista Judiciário - Área Administrativa) O Planejamento Estratégico tem como foco central
-
alcançar o potencial máximo da organização através do fortalecimento da capacidade de prever ocorrências futuras com impacto estratégico nas metas de longo prazo.
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realizar metas organizacionais de longo alcance, através da priorização de enfrentamento das incertezas ambientais internas.
-
capacitar os níveis diretivos superiores para enfrentar as incertezas ambientais externas.
-
reduzir as incertezas em ambientes competitivos para alcançar resultados precisos no curto prazo.
-
fortalecer a sinergia entre as capacidades efetivas da organização visando alcançar seu pleno potencial de ação num ambiente de incerteza sistêmica.
Comentário:
Mais uma questão fortemente interpretativa, pois o candidato tinha que detectar nuances no texto que tornam as alternativas "menos certas" que as outras.
-
O foco do planejamento não é o fortalecimento da capacidade de previsão, pois o ambiente é altamente instável e essa previsibilidade é muito difícil.
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As metas não serão alcançadas com foco nas incertezas int ernas. Os fatores externos é que são condicionantes e amplamente incertos.
-
O planejamento não é uma capacitação do nível diretivo da organização, mas a preparação da organização como um todo, elaborada pelo nível diretivo.
-
O foco do planejamento não está no curto prazo.
-
Certo! O planejamento estratégico busca ver a organização como um todo (de forma sinérgica) para que ela possa atingir seu potencial, considerando o ambiente instável.
GABARITO: E.
21) (FCC/Sergipe Gás S.A./Administrador) A respeito do Planejamento Estratégico Empresarial, considere:
I. Estratégia empresarial pode ser definida como um conjunto integrado de compromissos e ações para explorar competências essenciais e obter vant agem competitiva.
II. É voltado para o presente, sendo o curto prazo seu horizonte de tempo.
III. Umprimeiro passo a ser dado pela empresa, na implantação de um processo de administração estratégica, é a análise dos ambientes, externo e interno, para um levantamento de seus recursos, capacitações e competências essenciais.
IV. É uma forma de aprendizagem organizacional, pois se orienta para a adaptação da organização ao contexto ambiental.
Está correto o que consta APENAS em
-
I, II e III.
-
II, III e IV.
-
I, III e IV.
-
I, II e IV.
-
I, II , III e IV.
Comentário:
Vamos lá:
I- Certo. É uma definição muito boa para o que é uma estratégia.
II - Errado. O planejamento estratégico tem o longo prazo como horizonte.
III - Certo. Não há consenso sobre o assunto, mas uma análise ambiental pode muito bem ser o princípio para um processo de planejamento estratégico.
IV - Certo. É uma visão possível sobre o planejamento estratégico. Assim, I, III e IV estão corretas.
GABARITO: C.
22) (FCC/Sergipe Gás S.A./ Assistente Técnico - Administrativo de Recursos Humanos) O planejamento estratégico força o gerente a sentar e refletir sobre os problemas e alternativas até chegar a uma situação e prever alternativas para direcionar as decisões e superar os problemas. São níveis de planejamento estratégico existentes:
-
Operacional, Tático e Estratégico.
-
Pessoal, de Crescimento e de Desenvolvimento.
-
Técnico e Administrativo.
-
Empresarial e de Treinamento.
-
Pessoal e Estratégico.
Comentário:
Questão pessimamente redigida. A FCC vacilou fortemente em não ter anulado esta questão, pois o comando da questão não oferece possibilidade de você encontrar a alternativa certa. Explico: Existem três níveis diferentes de planejamento:
-
Planejamento estratégico.
-
Planejamento tático.
-
Planejamento operacional.
Quando a questão fala em três níveis de planejamento estratégico, não há resposta para isso! Seriam níveis dentro do próprio planejamento estratégico, entendeu!?
Merecia anulação, sem dúvidas.
GABARITO CONSIDERADO: A.
23) (FCC/MPE-AP/Auxiliar Administrativo) O planejamento almeja desenvolver planos para os objetivos pré-determinados. Há três principais dimensões de planejamento em níveis diferentes da organização. Os administradores no nível superior de qualquer organização ou órgão público, têm de enfrentar um sem-número de problemas de relacionamento com o ambiente onde ele atua ou ainda problemas interdepartamentais, como a alocação de recursos, ou seja, quem ganha o quê. Eles trabalham com um alto grau de incerteza e complexidade e contam com o planejamento
-
Operacional.
-
Tático.
-
Estrat égico.
-
Financeiro.
-
Econômico.
Comentário:
O planejamento no alto nível da organização, que lida com as relações com o ambiente, é o estratégico. Um ponto poderia confundir na questão: a "alocação de recursos", pois normalmente se encontra esta preocupação no nível tático. Apesar disso, a questão deixa claro que fala da alocação de recursos interdepartamental, ou seja, entre diferentes departamentos (vistos de cima, como um todo). Ai não resta dúvida: é uma visão estratégica mesmo.
GABARITO: C.
24) (FCC/TRT24/Técnico Judiciário - Área Administrativa) O nível de planejamento que tem como objetivo otimizar determinada área, e não a organização como um todo, é o
-
setorial.
-
operacional.
-
estratégico.
-
departamental.
-
tático.
Comentário:
O planejamento de cada área se dá no nível tático, e não no estratégico (onde se dá o planejamento da organização como um todo) ou no operacional (onde se dá o planejamento de cada tarefa específica).
GABARITO: E.
25) (FCC/TRE-PE/ Técnico Judiciário - Área Administrativa) Declaradas a Missão, Visão e Valores da instituição, as prioridades e resultados quantitativos e qualitativos que se propõe a alcançar num prazo determinado são os
-
Diagnósticos Estratégicos.
-
Objetivos Estratégicos.
-
Fatores Críticos de Sucesso.
-
Princípios Estratégicos.
-
Objetivos Institucionais.
Comentário:
Os objetivos estratégicos é que representam os resultados que a organização deseja alcançar dentro de um determinado período.
GABARITO: B.
26) (FCC/TRT 1ª Região - CE / Analista Judiciário - TI) Um processo de planejamento estratégico de uma organização deve ser iniciado a partir da
-
análise do ambiente externo (oportunidades e ameaças).
-
análise do ambiente interno (forças e fraquezas).
-
declaração de visão e missão do negócio.
-
formulação de metas e objetivos.
-
formulação de estratégia.
Comentário:
Este tipo de questão é chata, pois nem todos os autores pensam da mesma maneira sobre quais as etapas do planejamento estratégico.
Numa visão inicial normalmente temos o diagnóstico estratégico, mas que não está colocado claramente aqui. Após isso, temos visão e missão.
Como essa questão não apresenta a primeira possibilidade, teríamos que ser criativos e passar
direto para a segunda. Ficou mal feita, mas era possível acertar, pois não dá pra começar por nada que está nasoutras alternativas (de forma isolada), além da C.
GABARITO: C.
27) (FCC/TRF - lª Região / Analista Judiciário / Área Administrativa) Na elaboração do planejamento estratégico as três etapas iniciais são, sequencialmente:
-
análise ambiental externa, formulação de alternativas e determinação dos objetivos.
-
análise organizacional interna, análise ambiental externa e determinação dos objetivos.
-
determinação dos objetivos, formulação de alternativas e avaliação dos resultados.
-
formulação de alternativas, elaboração do planejamento e avaliação dos resultados.
-
determinação dos objetivos, análise ambiental externa e análise organizacional interna.
Comentário:
Mais uma questão "burra" da FCC. Uma pena. Dessa vez ela cobrou que o aluno soubesse a sequência do planejamento estratégico segundo outro autor, que é pouco cobrado em concursos no que diz respeito a planejamento estratégico.
Trata-se da posição de Chiavenato (2007), para quem o planejamento passa pelas seguintes etapas:
1.Determinação dos objetivos
2.Análise ambiental externa.
3.Análise organizacional interna.
4.Formulação de alternativas.
5.Elaboração do planejamento
6.Implementação e execução.
7.Avaliação dos resultados.
Assim, com base neste autor, a resposta correta se ria a letra E.
Reforço para vocês, entretanto, que esta posição é longe de ser pacifica na literatura. Justamente por isto, questões deste tipo não deveriam nem existir! =/
GABARITO: E.
28) (FCC/TRF 1ª Região/Analista Judiciário - Área Administrativa) Uma característica essencial do planejamento estratégico é
-
focar o enfrentamento da instabilidade ambiental de curto prazo.
-
potencializar o efeito siné rgico das competências organizacionais.
-
ser um desdobramento do planejamento operacional setorial da organização.
-
evitar as incertezas ambientais por meio de estratégias detalhadas de ações táticas.
-
centralizar o planejamento nos níveis gerenciais, evitando a descentralizaçãode ações.
Comentário:
De forma geral, lembremos que o planejamento estratégico é geral, amplo, sistêmico, voltado para o longo prazo, e dele decorrem o planejamento tático e o operacional, suce ss iva me nte .
Com base nisto, percebe-se que a única alternativa que faz sentido é a le t ra B.
GABARITO: B
29) (FCC/AL-SP/Agente Técnico Legislativo Especializado - Gestão de Projetos) Com referência ao nível funcional, o planejamento estratégico tem como objetivo
-
determinar a missão da empresa, em termos de segmento de mercado.
-
definir as unidades de negócios geridas como centros de lucro.
-
alocar os recursos segundo a lucratividade das unidades de negócio.
-
alinhar as ações setoriais com as estratégias de negócios e a missão da organização.
-
influir na tomada de decisões de longo prazo que a empresa deva tomar.
Comentário:
Em outras palavras, o comando da questão indica que você procure como o planejamento estratégico se relac io na com o nível funcional (ou seja, tático) nas organizações.
Sabemos que o planejamento estratégico é a base a partir da qual o planejamento tático é estruturado de modo a ficar alin hado com a estratégia da organização .
Assim, a resposta correta está na alternativa D.
GABARITO: D.
30) (FCC/ TRE-RS/Analista Judiciário - Área Judiciária) Missão estratégica
I. é a declaração operacional do propósito e do alcance únicos da empresa em termos de produto e de mercado.
II. possibilita as descrições gerais dos produtos da sua concorrência , o que deseja fabricar e os mercados a que atenderá usando suas competências básicas internas.
III. não é eficaz quando consegue estabelecer a individualidade da empresa.
IV. flui da intenção estratégica que é a alavancagem dos recursos internos, capacidades e competências essenciais de uma empresa, visando ao cumprimento de suas metas no ambiente competitivo.
V. e a intenção estratégica juntas geram o discernimento exigido para formular e implementar as estratégias da empresa.
É correto o que consta SOMENTE em
-
I e III.
-
IV e V.
-
II, III e IV.
-
III, IV e V.
-
I, III e V.
Comentário:
Missão é a razão de existir da empresa, esclarecendo para que ela serve na sociedade. Com isto em mente, percebe-se claramente que os itens I, II e III não fazem qualquer sentido.
Os itens IV e V trazem conceitos raramente mencionados em livros e dificilmente cobrados em prova, mas que estão corretos.
Mais simples que isso: ao perceber que o III não faz sent ido , você já poderia eliminar as alternativas A, C, D, e E, ficando apenas com a resposta certa: B.
GABARITO: B.
31) (FCC/DNOCS/Administrador) O planejamento estratégico deve definir os rumos do negócio e responder às perguntas: qual é o nosso negócio? Onde se quer chegar? Como a empresa está para chegar à situação desejada?
PORQUE
Seu propósito geral é assegurar o desenvolvimento de curto e médio prazo da organização e intervir nosseus pontos fortes e fracos e nas variáveis externas.
É correto afirmar que
-
as duas afirmativas são falsas.
-
a primeira afirmativa é falsa e a segunda verdadeira.
-
a primeira afirmativa é verdadeira e a segunda é falsa.
-
as duas afirmativas são verdadeiras e a segunda justifica a primeira.
-
as duas afirmativas são verdadeiras e a segunda não justifica a primeira.
Comentário:
O planejamento estratégico é de longo prazo, integrado, geral, sistêmico, e deve buscar guiar a empresa para o seu futuro, respondendo perguntas como: o que fazemos? Para onde vamos? Para que servimos, etc.
Assim, a primeira das afirmativas está correta enquanto a segunda está errada.
GABARITO: C.
32) (FCC/TRT 3ª Região/Analista Judiciário - Estatística) Com relação ao planejamento estratégico na sociedade contemporânea, considere:
I. O ponto de partida do planejamento estratégico não é o de reduzir a incerteza, mas desafiá-la utilizando a criatividade e a inovação.
II. A adaptação da organização a um ambiente instável deve ser feita por meio de um retorno constante ao equilíbrio, limitando o leque de escolhas disponíveis.
III. O planejamento estratégico deixa em segundo plano a localização de potencialidades, deslocando seu foco para a construção de cenários futuros.
IV. Na visão do planejamento estratégico , o mundo atual é imprevisível e caótico, no qual pequenas causas podem gerar grandes consequências.
V. No planejamento estratégico atual, vale mais a forma como as pessoas lidam com os problemas
do que a precisão e o detalhamento com os quais os problemas são tratados.
Está correto o que se afirma APENAS em
a) I, II e III.
b) I, III e IV.
c) I, IV e V.
d) II, III e V.
e) II, III, IV e V.
Comentário:
Em questões como essa o importante é procurar as alternativas que se tem certeza sobre estarem certas ou erradas.
Às vezes a banca utiliza frases soltas (como nessa questão), que são opinião de algum autor específico e que fica difícil ao aluno julgar.
Neste caso específico, fica claro que o item III está errado, uma vez que ele diz que o planejamento estratégico deve desconsiderar a localização de potencialidades em detrimento da construção de cenários. Isso é muito errado. É importantíssimo que a empresa esteja sempre atenta ao seu potencial.
Com isso, você elimina o item III, e as alternativas A, B, D, E vão embora, sobrando apenas a alternativa "E".
Quanto aos outros itens, melhor nem discutir, porque a banca adotou posicionamentos opinativos nesta questão, o que não seria consenso em nenhuma discussão acadêmica de alto nível.
GABARITO: C.
