Administração Geral e Pública

Área: Planejamento e Gestão Estratégica

Planejamento Estratégico, SWOT e BSC (Parte 2)

Planejamento Estratégico

Cursista,

Nesta aula veremos a segunda parte da análise SWOT e Balanced Scorecard.

Ancora 1

Conteúdo da Aula

1. ANÁLISE DO AMBIENTE INTERNO E EXTERNO.

A análise ambiental faz parte do diagnóstico estratégico da organização, onde ela analisa e avalia os seus ambientes interno e externo, com o objetivo geral de melhor compreender sua relação com o ambiente. Neste sentido, Djalma de Oliveira (2012) afirma que a análise ambiental geralmente é utilizada sob dois enfoques:

Para resolver algum problema imediato que exija alguma decisão estratégica e, nesse caso, a interação entre a empresa e o ambiente é em tempo real;
Para identificar futuras oportunidades ou ameaças que ainda não foram percebidas claramente pela empresa, correlacionando a análise do ambiente à análise de cenários.

Os componentes dessa análise estratégica fundamental são os obtidos através da Análise SWOT, que veremos um pouco mais à frente, nessa mesma aula:

Pontos Fortes
Pontos Fracos
Oportunidades
Ameaças

Além desses, existem autores que estabelecem ainda a necessidade de se incluir os "pontos neutros" na análise ambiental, que consistiriam em fatores que são identificados internamente, mas que não se consegue classificar adequadamente como fortes ou fracos devido à ausência de informações adequadas para tal.

Antes de chegar ao conteúdo sobre a Matriz SWOT de forma mais aprofundada, assim como das outras técnicas associadas à análise ambiental, vamos conhecer melhor a análise do ambiente externo e do ambiente interno.

1.1. ANÁLISE DO AMBIENTE INTERNO.

A análise do ambiente interno consiste em olhar para dentro da organização a procura dos fatores que podem facilitar (pontos fortes) ou dificultar (pontos fracos) o seu desenvolvimento, observando ainda os fatores identificáveis, mas sobre os quais não há clareza se são facilitadores ou dificultadores (pontos neutros).

Nesse sentido, para estabelecimento dos pontos fortes, fracos e neutros, Djalma de Oliveira (2012) destaca que é preciso fazer a análise de diversos aspectos, dentre os quais:

Funções a serem analisadas e desempenhadas pelas diversas áreas da empresa;
Aspectos organizacionais;
Abrangência dos processos estratégicos , administrativos e operacionais;
Níveis de controle e avaliação
Critérios de avaliação; e
Obtenção das informações.

1.2. ANÁLISE DO AMBIENTE EXTERNO.

O grande objetivo da análise do ambiente externo é compreender a relação existente entre a empresa e seu ambiente em termos de oportunidades e ameaças, bem como ter o pleno entendimento do posicionamento de seus produtos em relação aos mercados, tanto atualmente quanto em relação ao futuro desejado.

Podemos dividir o ambiente externo em duas partes, para efeito de compreensão da influência que a organização pode exercer sobre ele:

Ambiente direto, operacional ou de tarefa: consiste no conjunto de fatores que a organização tem condições não só de identificar, mas também de avaliar ou medir, de forma mais efetiva e adequada, o grau de influência recebido e/ou proporcionado. Exemplos: concorrentes diretos, fornecedores, distribuidores, clientes.
Ambiente indireto, macroambiente ou ambiente conceitual: é aquele que inclui um conjunto de fatores identificados pela organização, mas que ela não tem condições, no momento, de avaliar ou medir o grau de influência entre as partes. Variáveis culturais, demográficas ou sociais são exemplos, nesse caso.

Tenha em mente para a sua prova que o ambiente está fora do controle da organização. Pode-se dizer apenas que o ambiente influencia a organização e que, por outro lado, a organização influencia o seu ambiente.

O resultado desses fatores atuantes no ambiente externo se constitui em aspectos positivos ou negativos para a organização explorar. Em outras palavras estamos falando de oportunidades a serem maximizadas e ameaças a serem minimizadas pela organização.

É comum dividir-se o ambiente ainda em:

Ambiente natural: são os recursos naturais disponíveis para ou afetados pela organização, como ar, água, minerais, plantas e animais.
Ambiente econômico: envolve a economia de forma global, os ciclos econômicos e de negócios, renda, inflação, etc.
Ambiente Político-legal: leis, regulamentos, normas, governos, grupos de interesses organizados, etc.
Ambiente social/sociocultural: pessoas de uma sociedade, seus valores, crenças, comportamentos, cultura, etc.

Incluem ainda as variáveis demográficas (ex.: crescimento da população, idade, renda, instrução, origem, etc.), que também podem ser consideradas como um ambiente separado - o ambiente demográfico.

Ambiente tecnológico: inclui o conhecimento científico, pesquisas, invenções e inovações que atuem sobre a organização.
Ambiente competitivo: inclui todas as organizações que possuem potencial para criar valor para o mesmo cliente.

Apesar dessa divisão conceitual e da análise que se faz do ambiente externo, deve-se ter em conta que ele não é um conjunto estável de fatores e variáveis. Ao contrário, o ambiente é mutável, dinâmico e influenciado por diversas forças competitivas.

Essas forças podem ser analisadas sob a ótica do tradicional Modelo de Porter, que abordaremos ainda nesta aula, um pouco mais à frente.

2.DIAGNÓSTICO ORGANIZACIONAL: MATRIZ SWOT.

É fundamental destacar o papel da ferramenta SWOT para a análise do ambiente interno e externo da organização. Este é um dos temas mais cobrados dentro do assunto de estratégia em concursos públicos, então prestem atenção!

O uso da análise SWOT em estratégia organizacional iniciou-se com professores da Universidade de Harvard, a partir da década de 1960, não havendo um registro único amplamente aceito sobre quem seria o principal autor desta ferramenta.

Esta analise nada mais é do que uma consideração sistemática das forças, fraquezas, oportunidades e ameaças (elementos do macroambiente - ou ambiente geral - e microambiente - ou ambiente específico) com as quais as organizações têm que lidar em seus ambientes internos e externos, sendo uma ferramenta típica do planejamento estratégico.

De onde vem este nome "SWOT"?! Na verdade , trata-se de uma sigla, que em inglês significa:

Já vi esta matriz ser chamada de SLOT ("L" para limitações) e FOFA (forças, oportunidades, fraquezas e ameaças) então associem estes nomes à matriz SWOT.

Quanto aos seus elementos, quais deles pertencem ao ambiente interno e ao ambiente externo da organização?! É isto que podemos ver na tabela a seguir:

Grosso modo, podemos dizer que as forças e oportunidades são pontos positivos, enquanto as fraquezas e ameaças são pontos negativos.

Uma apresentação gráfica desta matriz que é muito utilizada é a seguinte:

Vamos discutir algumas características básicas desta matriz!

Os elementos "forças" e "fraquezas" são internos à organização e potencialmente podem ser controlados por elas. As forças são os recursos, habilidades, posição de mercado, patentes, capital humano, além de outras competências distintivas - que distinguem a organização de suas concorrentes. As fraquezas, por sua vez, podem levar as organizações a um fraco desempenho, sendo exemplos importantes métodos de produção obsoletos, carência de recursos tecnológicos, política de incentivos inadequada, entre outros fatores.

O ambiente externo, por sua vez, é composto por oportunidades e ameaças. Os fatores do ambiente externo não podem ser controlados pelas organizações, que devem atuar sobre suas forças e fraquezas para que possam explorar as oportunidades do ambiente e se proteger das ameaças.

Agora vamos entender uma grande crítica que se faz à Matriz SWOT. Ela raramente é cobrada em provas, mas acho importante que você conheça para uma eventual questão discursiva:

O problema central da ferramenta é que forças e fraquezas só poderiam ser definidas depois das oportunidades e ameaças, mas estas últimas também só existem em função de forças e fraquezas! A definição é circular! Vamos entender melhor... imagine:

A empresa tem excelentes recursos de informática. Isto é uma força?!
A empresa tem poucos profissionais com pós-graduação.Isto é uma fraqueza?!

A resposta é: DEPENDE!

Se, no primeiro caso, houver oportunidades no mercado para as quais a empresa precise de recursos de informática de ponta, teremos uma grande força na organização. Se a empresa for uma oficina de artesanato, em um ambiente estável, produzindo poucas peças, recursos de informática de ponta não farão nenhuma diferença.

Já no segundo caso, imaginem um grande estacionamento numa capital, faturando milhões de reais por mês... e com um só funcionário no caixa! A ausência de funcionários com pós-graduação representa uma fraqueza?! Claro que não! Há alguma ameaça para se proteger ou oportunidade para aproveitar que necessite de funcionários pós-graduados?! Não!

Já vimos que as forças e fraquezas só podem ser definidas em função das oportunidades e ameaças. O problema é recíproco, quer ver!?

No passado as pessoas precisavam (às vezes sem perceber...), de conectividade. Quando saiam do escritório, estavam isolados. Não havia tecnologia para este tipo de serviços. Havia aí uma oportunidade a ser explorada?
Uma empresa gostaria de fornecer um serviço para concorrer com outra já existente no mercado. Apesar disto, a primeira empresa produtora detém nível de conhecimento técnico especialíssimo e único, que fará com que seu serviço não seja substituído pelo novo. No máximo, a nova empresa passará a fornecer para outros consumidores que, devido ao preço praticado pela primeira, não comprariam dela. Há ai alguma ameaça?!

A resposta é não! E por que!?

Porque a oportunidade e a ameaça só existem quando são reais para a empresa. Oportunidade sem uma força que exista ou uma fraqueza que possa ser superada não é oportunidade. Ameaça que não traga à tona uma fraqueza ou possa ser combatida com uma força não é ameaça!

Entenderam como a definição é circular?! Esta é uma das principais críticas a respeito desta ferramenta!

Como consequência da combinação de pares de elementos da Matriz SWOT, a organização pode encontrar-se em uma das seguintes posições em relação ao seu ambiente, devendo tomar as atitudes correspondentes:

Alavancagem: Oportunidades + forças. Busca maximizar forças e utilizá-las para aproveitar oportunidades.
Limitações/Restrições: Oportunidades + fraquezas. É quando a organização possui oportunidades a serem aproveitadas, mas suas fraquezas limitam este aproveitamento.
Vulnerabilidades: Ameaças + forças. É quando há ameaças que tornam a organização vulnerável, mas que podem ser combatidas pelas forças existentes internamente.
Problemas: ameaças + fraquezas. Acontece quando a organização está em um ambiente de dificuldades externas e não consegue combatê-las, estando com problemas pela frente...

Olhe a combinação logo abaixo, com alguns exemplos hipotéticos de elementos identificados na matriz SWOT:

Perceba que, na combinação dos fatores positivos internos e externos teremos a alavancagem. A combinação dos fatores negativos internos e externos resulta em problemas. Por outro lado, a combinação positiva/negativa (em ambientes diferentes), gerará vulnerabilidades e limitações. Em resumo, é possível lembrar que esta combinação se estrutura da seguinte maneira:

Dimensões:
- Interna/Externa:
1. Alavancagem
2. Problemas
- Positiva/negativa:
1. Vulnerabilidades
2. Limitações

Além de saber disso, você precisa conhecer as estratégias que a organização deve adotar em cada caso. Estas posições estratégicas a serem adotadas serão consequências da existência da possibilidade de alavancagem, limitações, vulnerabilidades e problemas, sendo conhecidas como:

Sobrevivência;
Manutenção;
Crescimento;
Desenvolvimento.

A relação a ser memorizada para a prova é a seguinte:

O importante é decorar esta tabela, mas dou algumas dicas abaixo com o intuito de facilitar a memorização. Pense assim:

Quando o ambiente externo está predominantemente ruim, a vida é difícil!
1. Se a organização estiver cheia de fraquezas, tudo estará ruim, e o grande foco será manter-se viva (sobreviver), concentrando-se na essência do negócio e aceitando sacrificar partes menos importantes da organização e do mercado! Imagine um pescador inexperiente ir pescar para sobreviver quando o mar está difícil... O foco dele é pegar os poucos peixes necessários para viver!
2. Se a organização estiver cheia de forças, mesmo o ambiente externo estando ruim, ela conseguirá usar essas forças para manter-se como está no mercado. Em outras palavras, um pescador bom consegue ir pescar mesmo com o mar ruim. Ainda assim, conseguirá ter uma certa regularidade no resultado - dá para comer e ainda vende um pouco - dentro do normal.

Se o ambiente externo estiver bom, aí as coisas melhoram e a organização pode buscar algo a mais!
1. Quando o mar está para peixe (oportunidades), até o pescador inexperiente consegue crescer o número de peixes que ele pega e vende! Em outras palavras, se o ambiente interno for de muitas fraquezas, ainda assim a organização poderá crescer no mercado, já que o ambiente externo é favorável.
2. Se tudo estiver bom (forças+oportunidades), então a organização vai se desenvolver internamente e externamente. No exemplo, quando o pescador é bom, e o mar tem todo tipo de peixe, ele deve buscar se desenvolver em um pescador ainda melhor, aprendendo com a experiência, ao mesmo tempo em que crescem suas vendas - ops,sua pesca!=)

(CESPE/TCE-SC/Auditor Fiscal de Controle Externo - Administração) A matriz SWOT é uma ferramenta que possibilita ao gestor criar análises de cenário e embasar o planejamento estratégico da organização, além de auxiliá-lo na verificação da posição: estratégica da empresa, posição essa que , segundo a matriz SWOT, pode ser classificada em manutenção, sobrevivência, crescimento ou desenvolvimento.

Comentário:

A Matriz SWOT é uma importante ferramenta para o diagnóstico da situação da organização, sendo amplamente utilizada no planejamento estratégico para verificar as forças, fraquezas, oportunidades e ameaças. Com base na situação estratégica vigente a organização poderá estar em posição de manutenção, sobrevivência, crescimento ou desenvolvimento, assim como afirmado na assertiva!

GABARITO: Certo.

(CESPE/FUB/Administrador) Considere que a UNICA tenha detectado a seguinte situação em seu processo de análise ambiental: qualificação insuficiente, na área de novas tecnologias de ensino, do corpo funcional de suas unidades localizadas no exterior. Nesse caso, considerando os conceitos da análise SWOT, há ameaça ao alcance dos objetivos da universidade.

Comentário:

ÚNICA, nesse caso, é o nome da organização utilizada de exemplo. A qualificação insuficiente é um problema interno, portanto uma fraqueza, e não uma ameaça, com base nos conceitos da Matriz SWOT.

GABARITO: Errado.

(CESPE/CGE-PI/Auditor Governamental) A matriz SWOT ajuda uma empresa a usar suas próprias forças, diminuir fraquezas, aproveitar oportunidades e vislumbrar riscos ou ameaças ao seu negócio.

Comentário:

Questão bem objetiva sobre a matriz SWOT, falando sobre os seus elementos. A única coisa um pouco diferente é que ela fala em "riscos ou ameaças", o que não a torna errada, já que as ameaças realmente constituem riscos externos.

GABARITO: Certo.

(CESPE/TRE-GO/Analista Judiciário - Área Administrativa) Considere que, em um tribunal regional eleitoral, haja pequena quantidade de profissionais com conhecimento! Profundo na área de direito eleitoral e que, nesse mesmo tribunal, seja feito um planejamento estratégico com uso de análise SWOT. Nessa situação, de acordo com os princípios desse tipo de análise, a carência de especialistas deve ser considerada uma ameaça ao cumprimento da missão do tribunal.

Comentário:

A carência de especialistas é um elemento negativo e interno da organização, constituindo uma fraqueza, portanto.

GABARITO: Errado.

Veja aqui um resumo sobre a Matriz SWOT:

https://www.youtube.com/watch?v=4szi ue byc

Bem, depois dessa explicação, vamos agora para o próximo tópico de nossa aula!

3. VANTAGEM COMPETITIVA: MODELO DE PORTER E ESTRATÉGIAS GENÉRICAS.

A vantagem competitiva de uma organização só poderá ser alcançada quando ela possua pontos fortes que a possibilite encontrar uma posição na qual possa se defender das forças competitivas existentes no mercado ou influenciá-las ao seu favor, sustentando a sua estratégia.

Para que as estratégias competitivas adequadas possam ser desenvolvidas, é importante que se proceda a análise estrutural das cinco forças competitivas presentes no ambiente organizacional.

Apesar de desenvolvida originalmente para aplicação em segmentos industriais, esta ferramenta também pode ser utilizada em outros tipos de organização, como de serviços ou do setor público.

A ferramenta básica para análise estrutural da indústria é a análise das Cinco Forças de Porter. Estas forças são as características estruturais básicas das indústrias que determinam a sua rentabilidade. A organização deve buscar encontrar uma posição em que possa se defender contra essas forças competitivas ou influenciá-las a seu favor, sustentando a estratégia.

Devem-se considerar também, nesta análise, os pontos fortes e fracos da organização frente às oportunidades e ameaças presentes no ambiente. Apenas uma observação antes de seguirmos em frente: para evitar repetições desnecessárias, quando falar em produto, podem entender produto ou serviço, quando falar em uma indústria, podem entender como um setor, seja da área industrial ou de prestação de serviços.

Vamos entender o Modelo das Cinco Forças, de Porter.

3.1. O MODELO DAS 5 FORÇAS DE PORTER.

As cinco forças competitivas do modelo de Michael Porter são:

Ameaça de novos entrantes;
Ameaça de produtos substitutos;
Poder de barganha (ou negociação) dos clientes (ou compradores);
Poder de barganha (ou negociação) dos fornecedores;
Rivalidade entre os concorrentes atuais.

Além destas cinco forças, devemos considerar ainda o papel dos governos sobre a dinâmica da indústria. Apesar disto, ele não deve ser considerado uma força em si, mas sim uma grande influência sobre todas as 5 forças.

Apresento, a seguir, uma das várias formas comuns de se apresentar este modelo visualmente:

As cinco forças competitivas refletem o fato de que a concorrência em uma indústria não está limitada aos "concorrentes" propriamente ditos.

Clientes, produtos substitutos, novos entrantes em potencial e fornecedores podem todos ser considerados como concorrentes, podendo ter maior ou menor importância, a depender de cada circunstância. Porter define concorrência, neste sentido, como "rivalidade ampliada".

Compreender bem este modelo é essencial para que possamos chegar às estratégias competitivas, pois os dois assuntos andam associados tanto na prática quanto nos concursos! Por isso, vamos aprofundar nosso conhecimento sobre cada uma das forças:

FORÇA 1: Ameaça de novos entrantes

Novas empresas, quando entram em um determinado setor, trazem mais capacidade produtiva e maior demanda por insumos. O consumidor passa a ter mais ofertas disponíveis no mercado e o fornecedor passa a contar com mais um cliente. Estes movimentos podem gerar, isoladamente ou em conjunto, tanto a redução nos preços do produto final quanto a inflação dos custos da indústria.

Perceba que a ameaça de novos entrantes dependerá das barreiras de entrada que existam em determinado setor, juntamente com a reação que o novo concorrente pode esperar dos que já estão no mercado. Imagine se uma empresa vai desejar concorrer em um mercado se souber que, assim que entrar na disputa pelos clientes, as concorrentes atuais conseguirão bloquear seu acesso a insumos estratégicos, por exemplo; ou reduzir drasticamente seus preços para inviabilizar a lucratividade das operações da nova concorrente. O novo entrante teria que ter muito mais dinheiro para bancar o risco, não é?! Estes são alguns exemplos de barreiras de entrada!

Segundo Porter, se as barreiras de entrada são elevadas, o recém-chegado pode esperar retaliação acirrada dos concorrentes na defensiva. Assim, por conta dessas bar reiras, a ameaça real de entrada de uma nova concorrente no mercado será pequena.

E que barreiras de entrada são essas?!

As principais fontes de barreiras de entrada são:

As economias de escala
Quanto maior a produção, menor o custo unitário do produto. Em alguns setores isto se mostra mais presente que em outros. Em um estacionamento, por exemplo, quanto maior o número de vagas, o custo individual de administrar cada vaga cai drasticamente, bastando apenas um funcionário no caixa, independentemente do número de vagas, em alguns casos.
Assim sendo, a presença de economias de escala força o novo entrante a ingressar com grande escala e arriscar retaliação das empresas já presentes (baixando os preços, por exemplo), ou a entrar com pequena escala e ter custos mais elevados que os concorrentes. Porter cita, como exemplo, que economias de escala na produção, pesquisa, marketing e serviços são provavelmente as principais barreiras de entrada no segmento principal da indústria de computadores.
Diferenciação do produto
A diferenciação do produto nada mais é do que a vantagem que as empresas já estabelecidas têm em sua marca e a relação desenvolvida pelos consumidores com ela, de modo que pode haver um sentimento de lealdade em seus clientes que já foram alvo de esforços de publicidade, serviço ao consumidor, diferença de pro dutos, etc. Às vezes, o simples fato de ser o primeiro a entrar na indústria pode gerar diferenciação do produto!
Como as empresas já estabelecidas já possuem um vínculo com o consumidor, novos entrantes em um mercado precisam realizar gastos adicionais para conseguir romper este vinculo e ganhar a lealdade dos consumidores.
Percebe-se que, quanto maior a diferenciação dos produtos existentes no mercado, maior será a barreira de entrada para novos competidores, facilitando aos concorrentes já existentes a manutenção de suas posições competitivas.
Necessidades de capital
A necessidade de investir grandes quantias de capital cria mais uma barreira de entrada para novos competidores, uma vez que eles terão que disponibilizar grandes vultos de recursos financeiros apenas para entrar no mercado.
Esta afirmativa é especialmente forte quando se trata de dinheiro que não pode ser diretamente recuperado, como o gasto em publicidade e em pesquisa e desenvolvimento.
Quanto maior a necessidade de capital para se ingressar em uma indústria, maior a barreira de entrada, uma vez que menos concorrentes em potencial terão o montante e a vontade de ingressar em um mercado nessa condição.
Custos de mudança
Esta é uma barreira de entrada menos óbvia!
Imaginem um mercado como o de softwares de computador para uso em escritório. Por mais que um software seja bom, para que o cliente troque para outro de uma nova empresa no mercado, haverá necessidade de treinamento na nova plataforma. Isto representa um custo para os clientes que desejam trocar de produto.
Nessa condição, observa-se que há custos de mudança de produto para os clientes já estabelecidos. Assim, fica mais difícil eles escolherem comprar de um novo entrante no mercado.
Percebe-se, deste modo, que novos entrantes terão que investir em treinamento para os clientes e aceitar que o mercado não se abrirá tão facilmente.
De modo geral, os custos de mudança podem incluir custos de um novo treinamento, de equipamentos auxiliares, etc.
Porter cita um interessante exemplo, diferente do que mencionei: em soluções intravenosas e conjuntos para uso em hospitais, os procedimentos para ligar as soluções aos pacientes são diferentes entre os concorrentes, e os aparelhos para pendurar as ampolas não são compatíveis. Nesse caso, a mudança encontra grande resistência por parte da enfermagem responsável pela administração do tratamento e exige novos investimentos em tais aparelhos.
Acesso aos canais de distribuição
Uma barreira de entrada importante existe quando os competidores atuais limitam o acesso aos canais de distribuição para os novos entrantes.
Um caso interessante é o setor de bebidas. Você provavelmente já foi a um bar/restaurante, pediu uma cerveja ou refrigerante de determinada marca e teve que nos contentar com outro, do mesmo sabor, mas de marca diferente!?
Isto se deve ao controle dos canais de distribuição, que dificulta não só a vida dos concorrentes atuais no mercado, mas também cria uma barreira para novos entrantes, que terão que investir fortemente para conseguir dissuadir os canais de distribuição exclusivos quanto a tal exclusividade.
Além disso, quanto mais restrito o número de canais de distribuição, maior a barreira de entrada.
Desvantagens de custo independentes de escala
As empresas que já estão no mercado podem ter vantagens de custos impossíveis de serem equiparadas por entrantes em potencial, independentemente de eventuais economias de escala. Para Porter, os fatores mais importantes aqui são:
Tecnologia patenteada do produto: quando as características do projeto são protegidas por patentes ou segredos.
Acesso favorável às matérias primas: quando as empresas já estabelecidas fecham controlam o acesso a matérias primas.
Localizações favoráveis: as melhores localizações para as empresas já foram pelos atuais concorrentes, deixando poucas oportunidades para que novos entrantes consigam maximizar seu valor com base na localização.
Subsídios oficiais: em algumas áreas de negócio o governo dá subsídios a algumas empresas, o que pode lhes dar vantagens competitivas impossíveis de serem superadas por novos entrantes que não disponham de subsídios equivalentes.
Curva de aprendizagem ou de experiência: em alguns negócios, há uma tendência observada de os custos unitários dos produtos caírem à medida que a empresa acumula mais experiência em sua produção. Um novo entrante não possui essa experiência acumulada, o que cria uma barreira de entrada em potencial.

FORÇA 2: Intensidade da rivalidade entre os concorrentes existentes

A rivalidade entre os concorrentes pode ser maior ou menor em um mercado, a depender da interação de vários fatores estruturais:

Concorrentes numerosos ou bem equilibrados: Quando existem muitas empresas no mercado a rivalidade tende a ser maior. O mesmo acontece quando existem poucas empresas, mas que estão em situação de equilíbrio de recursos aparentes e tamanho, pois elas podem estar inclinadas a lutar entre si por espaço e geralmente dispõem de recursos para uma "guerra".
Crescimento lento da indústria: Com o crescimento lento do mercado as empresas no setor tendem a lutar ferozmente para conseguir sua parcela de participação no mercado. A intensidade da rivalidade é muito maior do que em mercados em grande expansão.
Custos fixos ou de armazenamento altos: Custos fixos altos fazem com que as empresas busquem reduzir seu preço para vender os produtos o mais rápido possível, o que mantém a rentabilidade do setor bastante baixa e a competitividade acirrada.
Ausência de diferenciação ou custos de mudança: Quando não há diferenciação entre os produtos a rivalidade é muito maior. O mesmo acontece quando não há custos de mudanças e os clientes podem mudar facilmente de uma empresa para outra.
Possibilidade de aumento da capacidade apenas por grandes incrementes: Isso significa que, em alguns setores, a capacidade só pode ser aumentada em grandes volumes. Imaginem um estaleiro naval com um dique. Ele pode produzir um navio por vez. Quando a demanda está alta, muitos estaleiros podem resolver aumentar (duplicar!) sua capacidade com um novo dique, o que rapidamente gera um aumento na capacidade total de produção do setor, produzindo um desequilíbrio no mercado e acirrando a competição.
Concorrentes divergentes: Concorrentes que tenham origens e formas de pensar muito diferentes podem não compreender a estratégia um do outro e permanecer em longas "batalhas" por um determinado mercado, mesmo que essas sejam danosas a todos os envolvidos. Observem que, neste caso, diferenças culturais que subsidiem as estratégias divergentes podem criar maior intensidade de concorrência!
Grandes interesses estratégicos: Quando empresas possuem interesses estratégicos maiores em algum mercado específico, ela irá lutar para permanecer nele, intensificando a concorrência. Imagine que para uma empresa de sorvetes possuir barracas na praia de Copacabana seja estratégico, não só pelas vendas locais, mas sobretudo para reforçar sua imagem de marca junto a turistas de todo o Brasil. Assim, a empresa lutará para manter este mercado, seja por meio de preços abaixo do padrão, por subsídios diretos para os vendedores daquela região, por contratos de exclusividade ou qualquer outra "arma" que possuir, dificultando a vida dos concorrentes!
Barreiras de saída elevadas: Barreiras de saída são fatores econômicos, estratégicos e emocionais que mantêm as companhias competindo em atividades mesmo que estejam obtendo retornos baixos, ou até negativos sobre seus investimentos. Alguns exemplos são: custos trabalhistas elevados se for fechar a empresa, ativos caros - mas específicos demais para serem vendidos por um bom preço, lealdade com os empregados, etc.

FORÇA 3: Ameaça de produtos substitutos

Esta força representa a possibilidade do produto fornecido pela empresa ser substituído por outro no mercado, com características similares.

Os livros para concurso, por exemplo, podem ser substituídos por aulas on-line em PDF como esta que você está lendo agora!

De forma geral, considera-se que, em t ermos amplos, todas as empresas em um setor estão competindo com seus substitutos.

FORÇA 4: Poder de Barganha dos Clientes (ou poder de negociação dos compradores)

Os clientes e compradores competem em um setor forçando os preços para baixo e diminuindo a lucratividade das empresas. Algumas situações levam ao aumento do poder de barganha dos clientes, tais como:

O cliente adquire grandes quantidades do total das vendas da empresa interessada;
Os produtos comprados representam grande parte do orçamento total dos clientes - assim eles buscam alternativas com mais cuidado;
Os produtos da indústria não se diferenciam e o cliente pode facilmente optar por outro;
O cliente tem poucos custos de mudança - pode mudar rapidamente de um produto para outro sem qualquer problema;
A firma compradora consegue poucos lucros em sua atividade, então procura ativamente reduzir ao máximo seus custos de compras;
Se os compradores produzem parcialmente ou podem produzir o produto comprado, eles estão em posição de negociar concessões - integração para trás;
Quando o produto da indústria não é importante para a qualidade dos produtos ou serviços para os quais sirva como insumo. Nesta condição, eles podem ser facilmente substituídos, por isto os compradores são mais sensíveis ao preço;
Quando o comprador tem total informação sobre as condições mercadológicas do vendedor, ele terá maior poder de negociação.

FORÇA 5: Poder de Barganha dos Fornecedores (ou poder de negociação dos fornecedores)

Os fornecedores podem exercer pressões sobre os participantes de uma indústria ao ameaçar elevar seus preços ou reduzir a qualidade do que ele fornece. Geralmente as condições que tornam os fornecedores poderosos se aproximam daquelas que dão poder de negociação aos clientes.

Para os fornecedores, as condições que dão poder de negociação são:

Quando o setor do fornecedor é dominado por poucas companhias e é mais concentrado do que a indústria para a qual vende.
Quando o fornecedor não se vê obrigado a lutar com produtos substitutos para venda à mesma indústria;
Quando a indústria não é um cliente importante para o grupo fornecedor;
Quando o produto vendido pelos fornecedores é importante enquanto insumo para a indústria compradora;
Quando os produtos dos fornecedores são diferenciados ou há custo de mudanças para as indústrias compradoras;
Quando o grupo de fornecedores possui a capacidade de se integrar para frente, "engolindo" os negócios de seus clientes.

Tendo como base a análise estrutural da indústria e buscando criar uma posição defensável para que se possa enfrentar com sucesso as cinco forças competitivas, as organizações tendem a se posicionar de diferentes maneiras. Estes posicionamentos, entretanto, podem ser resumidos em três estratégias competitivas genéricas que podem ser adotadas pela organização, como veremos no próximo tópico.

(CESPE/FUB/Administrador) A universidade UNICA, instituição de grande porte, voltada à promoção do ensino, pesquisa e extensão de nível superior, que oferece cursos de graduação e pós-graduação em diversas áreas do conhecimento, planeja uma forma de se preparar para desafios atuais e futuros, decorrentes de alterações nos cenários econômico, social, político e mundial. Em função dessas alterações, algumas decisões já foram tomadas com base em estudos já desenvolvidos nas mais diversas áreas.

Considerando essa situação hipotética, julgue o item subsequente.

A existência de muitas instituições de ensino superior que atuam há muito tempo no mercado, o crescimento lento do setor de ensino superior e a pouca diferenciação nos serviços ofertados são fatores que impedem a entrada de novos concorrentes.

Comentário:

Questão interpretativa que pode ser resolvida com base no Modelo Porter. Para ele, as principais barreiras de entrada em um mercado são: economias de escala; elevada diferenciação; elevada necessidade de capital; elevados custos de mudança; dificuldades de acesso aos canais de distribuição; e desvantagens de custo independentes de escala (incluindo: tecnologia patenteada, acesso favorável às matérias primas, localizações favoráveis, subsídios oficiais, e curva de aprendizagem/experiência).

Lembrando disso, você já veria com clareza que "pouca diferenciação" não é barreira de entrada em um mercado. Ao contrário, possibilita a entrada de concorrentes com mais diferenciação.

De forma mais interpretativa, sabe-se que o número elevado de concorrentes aumenta a concorrência e o risco do mercado, mas não é barreira de entrada. O crescimento lento do mercado gera o mesmo efeito: as empresas têm que brigar firmemente por espaço, mas isso não impede novos entrantes.

GABARITO: Errado

(CESPE/BACEN/ Analista - Gestão e Análise Processual) Para Michel Porter, estratégia é a criação de um posicionamento único e de valor, que envolve atividades realizadas de maneira idêntica à de seus concorrentes.

Comentário:

A questão erra ao afirmar que a visão de posicionamento de valor de Porter está associada a fazer as coisas de maneira idêntica aos concorrentes, quando na verdade o que se busca é fazer as coisas de uma maneira específica, diferente dos concorrentes, para manter uma posição defensável no mercado.

GABARITO: Errado.

3.2. AS TRÊS ESTRATÉGIAS COMPETITIVAS GENÉRICAS.

Ao enfrentar as diferentes forças competitivas que vocês já estudaram nesta aula, as organizações podem adotar diferentes estratégias competitivas.

Na verdade, todas as estratégias competitivas eficazes podem ser enquadradas em uma das três estratégias competitivas genéricas apontadas por Porter:

1. Liderança no custo total;

2. Diferenciação;

3. Enfoque (ou foco)

As três estratégias genéricas, consideradas em função da vantagem estratégica principal e do alvo estratégico adotado, estão apresentadas a seguir:

Vamos entender um pouco melhor cada uma das estratégias genéricas?

Liderança no custo total

Essa estratégia se tornou muito popular na década de 1970 com a popularização do conceito de curva de experiência...

Vocês se lembram do conceito geral de curva de experiência? Segundo ele, as empresas passariam a produzir com menor custo unitário ao passo que adquirissem maior experiência no mercado!

Deste modo, a estratégia de liderança em custo total (ou simplesmente liderança em custo), consiste em orientar a organização para que consiga liderar em custo dentro de sua indústria. A empresa deve ter instalações em escala ótima, perseguir a redução de custos pela experiência, controlar custos, etc.

O tema central de toda esta estratégia é reduzir o seu custo, para que possa liderar a indústria neste aspecto, mantendo seu espaço no mercado e combatendo eficientemente as cinco forças competitivas.

Diferenciação

Esta estratégia genérica consiste em criar aspectos do produto que sejam considerados únicos pelo cliente, não havendo qualquer comparação no mercado. Segundo Porter, os métodos para essa diferenciação podem assumir muitas formas, como projeto ou imagem de marca, tecnologia, peculiaridades, serviços sob encomenda, rede de fornecedores e outros.

Enfoque

A estratégia de enfoque está centrada não na vantagem estratégica a ser obtida frente à indústria, mas no alvo estratégico. Esta estratégia baseia-se na premissa de que a empresa é capaz de atender seu alvo estratégico estreito (ou específico) mais efetiva ou eficientemente do que os concorrentes que estão competindo de forma mais ampla.

Sob esta estratégia a empresa busca atender as necessidades específicas de um público alvo, atingindo suas fontes principais de satisfação. Por conta disso, geralmente os clientes de nicho estão dispostos a pagar um pouco mais que os clientes em geral para que a organização atenda suas necessidades.

Mesmo que ela não atenda o mercado como um todo, considera-se que, no segmento específico do enfoque, ela atinge uma ou ambas das estratégias já mencionadas.

Isso porque, além do "enfoque" genérico, podem existir estratégias de enfoque específicas: 1) enfoque com liderança em custo (dentro do nicho a empresa busca atuar com o menor custo); 2) enforque com diferenciação (a empresa busca lançar um produto com características únicas e exclusivas para ser aquela que melhor atende às necessidades do consumidor dentro do nicho).

(CESPE/FUB/Administrador) Situação hipotética: O público-alvo da UNICA é altamente sensível a preços, isto é, aos valores que investe em sua formação acadêmica. Em função disso, a universidade decidiu adequar-se internamente para atuar de forma ampla na formação acadêmica, com base na estratégia genérica mais adequada a essa situação. Assertiva: Nesse caso, a universidade adotou a estratégia da diferenciação.

Comentário:

Se o público é altamente sensível aos preços, para adequar-se ao público a universidade deve buscar realizar mudanças internas que baixem os seus custos, para que seus preços possam ser reduzidos. Trata-se da estratégia genérica de liderança em custo.

GABARITO: Errado

3.3. A CADEIA DE VALOR.

A cadeia de valor é mais um importante conceito tirado do livro "Vantagem Competitiva" de Michael Porter.

O estabelecimento da vantagem competitiva acontece quando a organização encontra uma posição na qual ela possa se defender das forças competitivas existentes no mercado ou influenciá-las ao seu favor, sustentando a sua estratégia.

Um importante conceito para que a empresa possa entender e estabelecer sua vantagem competitiva é o pleno conhecimento de sua cadeia de valo r, que relaciona as diversas atividades de importância estratégica para a empresa. A ideia é conseguir perceber que diferentes áreas da organização podem agregar valor às suas atividades. Estas áreas podem ser divididas em dois grandes grupos:

Atividades primarias: são as atividades relacionadas com a elaboração do produto da empresa, sua comercialização e disponibilização (entrega) para o cliente.
Atividades de apoio: são aquelas que dão sustentação ao funcionamento das atividades primárias e também a si próprias.

Para Porter (1989), as atividades primarias e de apoio podem ser divididas em categorias padronizadas aplicáveis em qualquer indústria, sendo que as categorias podem ser subdivididas em novas áreas a depender do setor de atuação da empresa. Vamos ver quais são as atividades aplicáveis a toda a indústria, segundo Porter:

Atividades primárias:
- Logística interna
- Operações
- Logística externa
- Marketing e vendas
- Serviço
Atividades de apoio:
- Aquisições
- Desenvolvimento de tecnologia
- Gerência de Recursos Humanos
- Infraestrutura da empresa

Vamos ver como Porter apresenta a referida cadeia de valor em uma figura:

Nesta figura, as linhas tracejadas nas atividades de apoio de recursos humanos, tecnologia e aquisições indicam que elas se relacionam com as várias áreas primárias, podendo gerar valor em cada uma delas isoladamente. A infraestrutura da empresa, por sua vez, não possui linha tracejada, uma vez que ela dá suporte para o funcionamento de todas as atividades primárias em conjunto.

As atividades primarias, por sua vez, agregam valor à organização com base em seu próprio funcionamento interno, sempre tendo em conta a estratégia estabelecida.

4. BALANCED SCORECARD.

O Balanced Scorecard (BSC) é uma importante ferramenta para a gestão estratégica. Ele consiste no desdobramento dos objetivos estratégicos e a visão de uma organização em indicadores de desempenho para o monitoramento estratégico, ligando o planejamento estratégico à gestão do dia a dia organizacional. Seu principal objetivo é a implementação da estratégia no dia a dia organizacional através do estabelecimento de objetivos e indicadores para todos os envolvidos.

Esta ferramenta parte do princípio de que as medidas financeiras tradicionais não captam a totalidade do esforço organizacional na busca de objetivos futuros. Para os autores desta ferramenta (Kaplan e Norton), questões financeiras e não financeiras podem servir como medidas de desempenho. Até mesmo os sistemas de mensuração organizacionais podem exercer forte influencia sobre os gestores e os empregados!

De outro modo, podemos definir Balanced Scorecard como um sistema de integração da gestão estratégica de curto, médio e longo prazo, traduzindo visão de futuro, missão e estratégia organizacional em indicadores e metas em diferentes perspectivas, atribuíveis a cada indivíduo, de forma integrada.

Ele vai além dos modelos tradicionais voltados apenas para as medidas financeiras da organização. Trata-se de um modelo moderno que dá a devida importância aos indicadores financeiros, como o retorno sobre o investimento, o lucro por ação e a margem de contribuição, mas também considera outras perspectivas estratégicas para a organização, num total de quatro, nesta ordem:

Perspectiva financeira
Esta perspectiva, que também pode ser chamada de perspectiva do acionista, considera que os indicadores financeiros são medidas objetivas para acompanhar como as ações estratégicas (desdobradas dos objetivos de longo prazo) contribuem para o resultado da organização.

Busca relacionar os objetivos de longo prazo com metas e indicadores de curto e médio prazo, a serem monitorados estrategicamente em busca do sucesso da organização. Geralmente é nesta perspectiva que se encontram os principais objetivos organizacionais de uma empresa - de retorno ao acionista.

Kaplan e Norton afirmam que é na perspectiva financeira que se encontram duas estratégias básicas: crescimento da receita (com mais receitas de novos produtos, mercados ou clientes, ou ampliação dos atuais) e produtividade (redução dos custos associados às atividades atuais).

Organizações públicas e sem fins lucrativos raramente têm objetivos centrais na perspectiva financeira, que geralmente representa, para estas organizações, uma restrição e não o foco.
Perspectiva do cliente
Possui relação com as definições sobre os mercados e segmentos nos quais a organização resolve atuar.

Nesta perspectiva a organização deve traduzir em indicadores aquilo que é importante para os seus clientes, agregando valor. Indicadores normalmente relacionados nesta perspectiva possuem relação com satisfação, retenção, captação e lucratividade dos clientes.

De outra forma, é possível enquadrar os interesses dos clientes em quatro categorias: prazo, qualidade, desempenho e serviços.

As organizações públicas e sem fins lucrativos geralmente têm foco em seus públicos-alvo, que se encontram, tradicionalmente, nesta perspectiva. Discutiremos um pouco mais sobre isso ao longo da aula.
Perspectiva dos processos internos
Nessa perspectiva estão os processos que devem servir de base para as demais, sendo a essência operacional da organização.

A perspectiva deve refletir os processos organizacionais que exercem impacto sobre a satisfação do cliente e os resultados da organização, agregando valor para clientes e acionistas. Incluem medidas relativas à inovação nos processos, às operações e aos serviços pós-venda.
Perspectiva da aprendizagem e crescimento (ou inovação).
Aqui se encontra a capacidade de aprender da organização, por meio de novos sistemas, procedimentos, treinamentos, etc.

Em outras palavras, essa perspectiva se relaciona com os indicadores de melhorias contínuas na organização em termos de capacitação do pessoal e dos sistemas, de motivação, de competências, etc.

É aqui que se encontram os principais ativos intangíveis da organização, classificados em (KAPLAN; NORTON, 2004): 1) Capital humano (habilidades, talento e conhecimentos dos empregados); 2) Capital da informação (bancos de dados, sistemas da informação, redes e infraestrutura tecnológica); 3) Capital organizacional (cultura, liderança, alinhamento dos empregados, trabalho em equipe e gestão do conhecimento). Inclui alguns indicadores como rotatividade dos funcionários, nível de satisfação do funcionário, lucratividade por funcionário, capacitação e treinamento dos funcionários, participação dos funcionários com sugestões para redução de custos ou aumento de receitas.

Apesar de essas quatro perspectivas representarem o padrão original para aplicação do BSC, seus autores previram que elas devem ser adaptadas para cada realidade, incluindo-se ou retirando-se perspectivas, ou mudando o seu sentido original. Além disso, a ordem de apresentação das quatro perspectivas é importante, mas também pode ser adaptada a cada caso. A título de exemplo podemos imaginar organizações no setor público substituindo a perspectiva financeira por uma perspectiva de custos, ou de recursos necessários. Esta perspectiva, em organizações do setor público e sem fins lucrativos, raramente será tida como o objetivo final da organização, mas sim como uma restrição para que os objetivos principais sejam atingidos.

A perspectiva do cliente, no setor público, poderia ser substituída por perspectiva do cidadão, do público interessado, dos participantes, etc. Geralmente é nest a perspectiva que está o foco principal deste tipo de organização, que deverá incluir a perspectiva dos públicos interessados e dos participantes. É uma visão moderna, alinhada com o modelo de administração pública gerencial.

Como vimos, para efeito de adaptação do modelo, o nome das perspectivas pode mudar, mas o importante é que a ideia central de cada uma delas seja adaptada. Em concursos, geralmente se pede o nome das perspectivas tradicionais, mas nunca se sabe Tenha atenção!

Por conta dessas diversas perspectivas, o BSC capacita a organização para que ela possa acompanhar os resultados financeiros, ao mesmo tempo em que monitora o progresso do desenvolvimento dos diversos tipos de ativos intangíveis necessários para um bom desempenho. O BSC considera tudo, tanto o tangível quanto o intangível!

Outro ponto importante sobre o BSC é saber que Kaplan e Norton apontaram a existência de três pessoas na organização que desempenham um papel crítico para a implementação de sucesso do BSC:

O arquiteto - alto executivo que é designado responsável pela construção do BSC e sua inclusão ao sistema gerencial da organização - devendo ter a capacidade de educar a equipe e orientar o processo de tradução da estratégia em indicadores;
O agente de mudanças - é um representante do executivo principal, tendo como papel moldar as ações de rotina decorrentes do novo sistema gerencial;
O comunicador - pessoa responsável por conquistar o apoio e a adesão de todos os membros da organização quanto ao novo sistema gerencial a ser implantado com o BSC.

Como vimos, a proposta do BSC é centrada sobre os principais processos gerenciais da organização relacionados à elaboração e implementação da estratégia, como planejamento dos recursos, orçamentos e relatórios.

Observem que, para esta ferramenta, a visão de futuro e a missão, além da estratégia e a alocação dos recursos vêm de cima para baixo na organização.

Já a implementação, a inovação, o feedback e a aprendizagem fluem de baixo para cima!

OK, E para que serve o BSC?

As principais funções do BSC são:

Esclarecer e atualizar a estratégia;
Divulgar a estratégia de toda a empresa (comunicar!);
Alinhar as metas das unidades e dos indivíduos com a estratégia;
Conectar os objetivos estratégicos às metas de longo prazo e aos orçamentos anuais;
Identificar e alinhar as iniciativas estratégicas;
Conduzir avaliações do desempenho periódicas para conhecer melhor a estratégia.

Para que a organização consiga utilizar o BSC com eficácia e atingir suas funções, alguns princípios devem ser observados:

Princípio 1: Traduzir a estratégia em termos operacionais
A estratégia deve se desdobrar em metas e estas devem se decompor em indicadores específicos para que a empresa possa ser administrada estrategicamente. Este princípio traduz a integração entra a estratégia e os níveis tático e operacional da organização.
Princípio 2: Alinhar a organização à estratégia
Toda a organização deve estar alinhada à estratégia. Até mesmo a estrutura organizacional deve ser estruturada em função da estratégia a ser adotada.
Princípio 3: Transformar a estratégia em uma atividade do dia a dia de todos.
A estratégia da organização precisa ser comunicada com eficácia para todos os membros da organização, de modo que cada um a compreenda e possa contribuir para que a estratégia seja concretizada. Assim como nos princípios anteriores, trata-se de uma integração da organização à estratégia.
Princípio 4: Estratégia é um processo contínuo
Todos os membros da organização devem entender que a estratégia é um processo contínuo, e não estanque. As estratégias são definidas, implementadas, monitoradas, corrigidas, melhoradas... E todos tem seu papel para que a estratégia funcione!
O acompanhamento deve ser contínuo e o estabelecimento de reuniões de monitoramento, encontros e momentos para verificação do andamento da estratégia facilita a ligação entre a estratégia e o dia-a-dia organizacional.
Princípio 5: Mobilizar as mudanças através da liderança executiva
Como o ambiente está em constante mudança e a estratégia, enquanto processo contínuo, está sempre buscando se adaptar, é fundamental a mobilização da liderança executiva para equilibrar a tensão entre a mudança necessária para que a estratégia seja cumprida e a estabilidade necessária para o dia-a-dia organizacional.

Existem quatro processos gerenciais básicos envolvidos na elaboração do BSC:

Tradução da visão: busca a construção do consenso no esclarecimento da visão de futuro da organização, vindo logo após a elaboração da própria visão. O BSC permite a clara expressão da visão e sua tradução em indicadores e objetivos integrados.
Comunicação e ligação (comunicação e conexão): consiste na educação e comunicação sobre metas específicas, de cima para baixo na estrutura organizacional. Recompensas passam a ser ligadas aos indicadores de desempenho.
Planejamento dos negócios: busca integrar o plano de negócios com o plano financeiro, definindo prioridades e alocando recursos para que os objetivos sejam atingidos.
Feedback e aprendizado: a organização recebe info rm ações sobre o próprio desempenho e aprende em tempo real, o que facilita a revisão da estratégia, caso seja necessário.

Podemos dizer ainda que o BSC é composto pelos seguintes elementos:

O mapa estratégico: descreve a estratégia através dos objetivos relacionados entre si e distribuídos entre as quatro perspectivas.
Os objetivos estratégicos: define o que a organização quer alcançar.
Os indicadores: buscam medir e acompanhar o sucesso da estratégia organizacional.
As metas: se referem ao nível de desempenho ou a taxa de melhorias que tem que ser realizadas para que os objetivos sejam alcançados;
Os planos de ação: relatam as ações práticas necessárias para que se alcancem os objetivos estratégicos organizacionais.

Tendo os componentes e as perspectivas em mente, é fundamental que se elaborem dois documentos para o sucesso na implementação do BSC:

O Mapa Estratégico;
O Painel de Desempenho/ Painel Estratégico.

Vamos estudar melhor cada um deles?!

O Mapa Estratégico

O mapa estratégico busca estabelecer uma relação de causa e efeito que conecta os resultados desejados com os seus vetores, impulsionadores, ou temas - que podem levar ao resultado pretendido. Estas relações buscam tornar claros os vínculos mais significativos das relações estabelecidas entre os objetos centrais localizados em cada perspectiva do BSC. As relações de causa e efeito podem ser claramente identificadas pelas setas do mapa.

Para ilustrar, localizei um mapa estratégico parcial levantado em uma pesquisa sobre uma grande empresa feita por lgarashi et al. (2007):

Veja como a leitura deve ser feita de baixo para cima, indicando com clareza a relação de causa efeito. Percebam ainda que o efeito final que se busca é o lucro, dentro da perspectiva financeira (isso nas organizações com fins lucrativos, pois no setor público o que se busca é a satisfação do cliente-cidadão)!

Um detalhe que deve ser observado é que este mapa estratégico apresentado por lgarashi et al (2007) encontra-se com as perspectivas ordenadas fora do padrão tradicional pois os autores resolveram adaptá-las. A ordem tradicional, de cima para baixo, seria: perspectiva financeira, clientes, processos internos, e aprendizagem e crescimento.

O Painel de Desempenho/ Painel Estratégico

Enquanto o mapa estratégico mostra a relação de causa e efeito entre diferentes objetos do mapa, o painel estratégico, enquanto quadro de bordo da estratégia, busca traduzir em metas, indicadores e ações os objetivos estratégicos e sua localização no mapa estratégico. Este documento é de grande importância para deixar claro a toda a organização o papel de cada um na implementação da estratégia com o uso do BSC.

A mesma pesquisa mencionada anteriormente (IGARASHI et ai., 2007) apresenta um destes painéis (parcial) como consequência da elaboração do mapa estratégico:

Note que este painel considerou apenas alguns dos vetores abordados pelo mapa estratégico e seus objetivos relacionados, buscando traduzi-los em metas, indicadores e ações a serem tomadas. Perceba ainda que a ordem das perspectivas também foi adaptada. A ordem tradicional, de cima para baixo, seria: financeira, clientes, processos internos, aprendizagem e crescimento. Além disso, esse mapa está incompleto, pois foi elaborado com base em informações de uma empresa real, que não quis divulgar toda a sua estratégia.

Em um mapa real, espera-se que haja desdobramentos em metas, indicadores e ações para cada um dos objetivos estratégicos e temas identificados no mapa estratégico.

Para que compreendamos bem o BSC é preciso que entendamos ainda quais os processos internos que agregam valor na visão de Kaplan e Norton (2004), que são os seguintes:

Processos de gestão operacional: são processos ligados ao dia a dia do funcionamento da organização. Kaplan e Norton (2004) apontam que até quatro processos podem estar envolvidos aqui abastecimento (desenvolver relacionamento com fornecedores), Produção dos produtos e serviços, distribuição aos clientes e gerenciamento dos riscos.

Processos de gestão de clientes: são os processos ligados ao gerenciamento dos clientes como ativo das empresas. Envolvem a seleção de clientes, sua conquista, retenção e crescimento (cultivo de relacionamentos duradouros pós-venda).

Processos de inovação: permitem o desenvolvimento de novas soluções. Incluem os processos de identificação de oportunidades de novos produtos e serviços, gerenciar o port fólio de P&D (pesquisa e desenvolvimento), projetar e desenvolver novos produtos e serviços, e lançar novos produtos e serviços no mercado.

Processos regulatórios e sociais: estão mais ligados à necessidade das empresas conquistarem continuamente sua legitimidade de operar nas comunidades e sociedades onde atuam. Seus desempenhos nesses processos incluem impactos gerados para os stakeholders nas seguintes dimensões: meio ambiente, segurança e saúde, práticas trabalhistas, investimentos na comunidade.

Cada um dos processos mencionados pode ser desdobrado em outros, fazendo com que haja centenas de processos contribuindo para a geração de valor nas organizações.

(CESPE/TCE-SC/Auditor Fiscal de Controle Externo - Administração) Com a finalidade de trabalhar medidas de desempenho necessárias ao cumprimento dos objetivos organizacionais, o gestor pode utilizar o balanced scorecard para visualizar um conjunto de fatores críticos de sucesso por meio de diferentes perspectivas.

Comentário:

O Balanced Scorecard (BSC) permite a visualização de fatores de sucesso em diferentes perspectivas, comumente: financeira, clientes, processos internos e aprendizado e crescimento. Esta ferramenta de gestão estratégica permite o planejamento, implementação e controle da estratégia por meio da medição do desempenho de cada um desses fatores em um painel de desempenho.

GABARITO: Certo.

(CESPE/CGE-PI/Auditor Governamental) Um dos objetivos para a implantação do balanced scorecard em uma empresa é a criação de indicadores estratégicos nos processos organizacionais.

Comentário:

Realmente, o BSC objetiva a criação de indicadores para melhorar o desempenho da organização, considerando sua estratégia traduzida para o dia a dia!

GABARITO: Certo.

(CESPE/CGE-PI/Auditor Governamental) O balanced scorecard determina as iniciativas ou os planos de ação a ser implantados para que os objetivos estratégicos da organização sejam atingidos.

Comentário:

O BSC faz isso através do painel de desempenho! Está certo!

GABARITO: Certo.

(CESPE/TRE-GO/Analista Judiciário) Uma das vantagens trazidas pelo emprego do balanced scorecard é a possibilidade de se alinharem os objetivos individuais com os objetivos estratégicos da organização.

Comentário:

De fato, o BSC possibilita o alinhamento das ações individuais na organização à estratégia organizacional.

GABARITO: Certo.

5. ADMINISTRAÇÃO POR OBJETIVOS (APO).

A administração por objetivos faz parte da abordagem neoclássica da administração, tendo surgido na década de 1950 pelas mãos de Peter Drucker.

Sua ideia central consiste em focalizar os objetivos da organização, ou seja, seus resultados, ao invés dos meios administrativos utilizados para atingi-los. Nela, a alta administração busca fixar objetivos claros para a organização com base no que é requerido pelo acionista. Esses objetivos são desdobrados para todos os níveis organizacionais de forma a criar elos entre os objetivos individuais e os organizacionais. Deve-se destacar, entretanto, que na fixação dos objetivos de cada indivíduo é importante que haja comum acordo entre o indivíduo e seu gestor, para que possa haver compromisso na realização desses objetivos. Por essa razão a APO é um processo que funciona, ao mesmo tempo, de cima para baixo e de baixo para cima.

De forma geral, para compreender a APO, é preciso entender que ela busca dar um salto, saindo da preocupação com a eficiência (voltada para os processos) e enfatizando a eficácia na busca pelos objetivos (o seu atingimento). Neste sentido, para a melhoria do desempenho dos indivíduos, departamentos e organizações, a APO considera que é preciso seguir os seguinte princípios básicos:

Objetivos específicos: objetivos específicos melhoram mais o desempenho do que objetivos genéricos. Assim, é importante que a organização seja o mais específica possível no que diz respeito aos objetivos a serem atingidos por seus funcionários, departamentos e pela organização como um todo;
Prazo: é preciso que seja definido o prazo específico para o atingimento de cada objetivo. A não definição de prazos faria com que os indivíduos não se esforçassem para atingir o que se busca.

Feedback: trata-se da retroação necessária ao indivíduo sobre o seu desempenho em relação aos objetivos fixados. Sem feedback, o funcionário fica sem saber se está indo no caminho correto ou não! Hoje em dia já se sabe que o feedback autogerenciado tende a gerar melhorias ainda mais importantes sobre o desempenho do que o que é gerenciado por terceiros!

É importante destacar que, no seu inicio, a APO era tida como bastante autocrática, pois a prática organizacional de sua implementação envolveu objetivos fixados pelos gerentes sem a concordância dos funcionários, do topo até a base. Esses funcionários eram posteriormente cobrados pela realização desses objetivos, que muitas vezes eram irrealistas e tidos como impossíveis de ser realizados, o que gerava um clima organizacional bastante negativo.

Hoje em dia, administrar por objetivos também é um processo que envolve a fixação de objetivos para os subordinados pela gerência. Mas, além disso, esses objetivos devem ser de comum acordo com o funcionário, para que possa haver maior comprometimento. Assim, a APO passa a ser considerada participativa, servindo de base para a avaliação do desempenho humano e para uma melhor motivação e desempenho do pessoal.

Existem diferentes modelos que explicam como funciona a APO hoje em dia nas organizações. As diferenças são pequenas, então resolvi trazer para vocês um mais amplo, que congrega diferentes atividades e que funciona de maneira participativa para a avaliação de desempenho dos funcionários com base em objetivos:

Formulação de objetivos em consenso: trata-se do primeiro passo para a realização da avaliação participativa por objetivos. Os objetivos a serem atingidos pelo funcionário não são impostos de cima para baixo, mas sim negociados entre gerente e funcionário. Perceba como esta ideia traz em si conceitos modernos de motivação, como os da Teoria de Fixação de Objetivos e os da Autoeficácia.
Comprometimento do pessoal quanto ao alcance dos objetivos ficados: quando disse que os objetivos devem ser formulados em consenso, quer dizer consenso de verdade! Os funcionários e os gerentes tem que concordar de fato com o que está sendo combinado. Não cabe ao gerente coagir o funcionário para que este assine um papel concordando com os objetivos se, na verdade, este não está comprometido com os mesmos. O processo de negociação e aceite dos objetivos em consenso busca fazer com que o funcionário se comprometa no seu íntimo em alcança-los. Assim, ele certamente se motivará mais para a busca dos resultados. A Teoria da Fixação de Objetivos é uma boa referência para explicar isso. Além dela a Autoeficácia também se faz presente, pois o funcionário só concordará e entrará em consenso com um objetivo se acreditar que possui a capacidade para atingi-lo, o que demonstra autoeficácia, melhorando, por si só, o desempenho;
Negociação com o gestor para a alocação de recursos necessários para o alcance dos objetivos: uma vez definidos os objetivos a serem atingidos com a aceitação e comprometimento do funcionário, deverá haver uma negociação entre o gestor e o funcionário quanto aos recursos a serem alocados para a realização dos objetivos. Neste sentido, os recursos representam os meios para atingir os fins fixados, podendo ser de diversos tipos, como treinamentos, verba para viagens, máquinas e equipamentos, etc.. Imagine uma situação na qual seja fixado o objetivo de vender 100 aviões de uma nova linha, em um ano, para um vendedor da EMBRAER. Para vender este tipo de produto, ele deve possuir conhecimento técnico e recursos para viajar em busca de compradores em potencial. Se estes recursos não estiverem disponíveis, o objetivo não poderá ser atingido! Por isso, é papel do gestor proporcionar o apoio e recursos necessários para que os objetivos possam ser alcançados;
Desempenho: é a realização do trabalho pelo funcionário no sentido de atingir os objetivos consensuais fixados. Para Chiavenato (2010) o aspecto principal do sistema de APPO está aqui. O funcionário deve escolher livremente a estratégia pessoal a ser utilizada para alcançar os objetivos, com autonomia e liberdade para conduzir o trabalho da forma que achar mais apropriada. O papel do gerente não é o de impor e controlar o trabalho do funcionário, mas sim o de oferecer aconselhamento e orientação, sempre com foco nos objetivos a serem atingidos.
Contínuo monitoramento e comparação dos resultados com os objetivos fixados: é nesta etapa que os resultados vão sendo medidos conforme vão sendo obt idos, o que possibilita o acompanhamento do esforço empreendido e dos resultados alcançados. É importante que a ferramenta de medição apresente resultados reais e que, sempre que possível, o próprio avaliado acompanhe seu resultado. Neste caso, o papel do gestor é ajudar o funcionário em sua autoavaliação, isto é, a comparação do desempenho real com o fixado inicialmente. É preciso considerar a possibilidade de ajuste de ações e metas para que o desempenho realmente seja bom. Note que fica cada vez mais clara a aproximação desta metodologia com a Teoria da Fixação de Objetivos da motivação;
Retroação intensiva e contínua avaliação conjunta: trata-se de um dos aspectos mais importantes do sistema APPO. É aqui que o funcionário deverá receber informações sobre como está caminhando para o atendimento dos objetivos fixados. Além disso, ele deve receber suporte de comunicação para reduzir dissonâncias entre o que ele percebe e a realidade. O foco estará no aumento das consistências informacionais. Com base nas informações repassadas e no monitoramento contínuo, o funcionário avaliará em conjunto com o seu gerente a relação esforço realizado/desempenho obtido.

De forma muito parecida pensa Chiavenato (2011) que diz que a APO trabalha dentro do seguinte esquema:

Gerente e subordinado se reúnem, discutem, negociam e em conjunto formulam os objetivos de desempenho para o subordinado. Objetivos, metas e resultados são negociados entre eles. A form ulação de objetivos é consensual e participativa.
A partir daí, o gerente se compromete a proporcionar apoio, direção e recursos para que o subordinado possa trabalhar eficazmente orientado para o alcance de objetivos. O gerente cobra resultados e garante os meios e recursos (treinamento, habilidades, equipamentos etc.) para que o subordinado possa alcançá-los.
O subordinado passa a trabalhar para desempenhar metas e cobra os meios e recursos necessários para alcançar os objetivos.
Periodicamente, gerente e subordinado se reúnem para uma avaliação conjunta dos resultados e do alcance dos objetivos.
A partir da ava liação conjunta, há uma reciclagem do processo: os objetivos são reavaliados ou redimensionados, bem como os meios e recursos necessários.

Destaco que o mesmo autor (CHIAVENATO, 2011) apresenta as sete características da APO, as quais recomendo que vocês memorizem, pois são a base de tudo o que discutimos sobre este assunto até agora:

Estabelecimento conjunto de objetivos entre o gerente e o seu superior.
Estabelecimento de objetivos para cada departamento ou posição.
Interligação entre os vários objetivos departamentais.
Ênfase na mensuração e no controle de resultados.
Contínua avaliação, revisão e reciclagem dos planos .
Participação atuante das gerências e dos subordinados.
Apoio intensivo do staff.

Um detalhe sobre a administração por objetivos em concurso: geralmente ela é cobrado em conjunto com outras teorias não pertinentes ao seu concurso, por isso não encontrei questões sobre ela para praticarmos de maneira isolada! =/

6. RESUMO

Análise do ambiente interno

A análise do ambiente interno consiste em olhar para dentro da organização a procura dos fatores que podem facilitar (pontos fortes) ou dificultar (pontos fracos) o seu desenvolvimento.

Análise do ambiente externo

A análise do ambiente externo busca compreender a relação existente entre a empresa e seu ambiente em termos de oportunidades e ameaças, bem como ter o entendimento do posicionamento de seus produtos em relação aos mercados.

O ambiente externo pode ser dividido em duas partes:

Ambiente direto, operacional ou de tarefa: É o conjunto de fatores que a organização pode identificar, avaliar ou medir;

Ambiente indireto, macroambiente ou ambiente conceituai: Inclui os fatores identificados pela organização, mas que ela não tem condições, no momento, de avaliar ou medir o grau de influência entre as partes.

É comum dividir-se o ambiente ainda em: Ambiente natural; Ambiente econômico; Ambiente Político-legal; Ambiente social/ sociocultural; Ambiente tecnológico e Ambiente competitivo.

Diagnóstico organizacional : Matriz SWOT

Esta análise é uma consideração sistemática das forças, fraquezas, oportunidades e ameaças com as quais as organizações têm que lidar em seus ambientes internos e externos.

Os elementos "forças" e "fraquezas" são internos à organização e potencialmente podem ser contro lados por elas. O ambiente externo é composto por oportunidades e ameaças e seus fatores não podem ser controlados pelas organizações.

Como consequência da combinação de pares de elementos da Matriz SWOT, a organização pode encontrar-se em uma das seguintes posições em re lação ao seu ambiente:

*Alavancagem: Oportunidades + forças; *Limitações/Restrições: Oportunidades + fraquezas; *Vulnerabilidades: Ameaças+ forças e *Problemas: ameaças + fraquezas.

As posições estratégicas a serem adotadas pela organização serão: 1-Sobrevivência; 2- Manutenção; 3-Crescimento; 4-Desenvolvimento.

O Modelo das 5 Forças de Porter

A ferramenta básica para análise estrutural da indústria é a análise das Cinco Forças de Porter.

FORCA 1: Ameaça de novos entrantes: Caso novas empresas entrem no mercado haveria aumento capacidade produtiva agregada e maior demanda por insumos. O consumidor passaria a ter mais ofertas disponíveis no mercado e o fornecedor passa a contar com mais um cliente. Estes movimentos podem gerar, tanto a redução nos preços do produto final quanto a inflação dos custos da indústria. Assim, a simples ameaça de que isso possa ocorrer já constitui uma força competitiva.

Se houver barreiras de entrada elevadas, o recém-chegado pode esperar retaliação acirrada dos concorrentes na defensiva. Assim, por conta dessas barreiras , a ameaça real de entrada de um novo concorrente no mercado será pequena.

As principais barreiras de entrada são:

As economias de escala: A economia de escala força o novo entrante a ingressar com grande escala e arriscar retaliação das empresas já presentes (baixando os preços, por exemplo), ou a entrar com pequena escala e ter custos mais elevados que os concorrentes.

Diferenciação do produto: As empresas já estabelecidas têm a lealdade de seus clientes. Novos entrantes em um mercado precisam realizar gastos adicionais para conseguir romper este vinculo.

Necessidades de capital: Ocorre quando novos competidores têm que disponibilizar grande volume de recursos financeiros apenas para entrar no mercado.

Custos de mudança: Ocorre quando há custos de mudança de produto para os clientes já estabelecidos.

Acesso aos canais de distribuição: É quando os competidores atuais limitam o acesso aos canais de distribuição para os novos entrantes.

Desvantagens de custo independentes de escala: As empresas que já estão no mercado podem ter vantagens de custos impossíveis de serem equiparadas por entrantes em potencial, tais como:

*Tecnologia patenteada do produto; *Acesso favorável às matérias primas; *Localizações favoráveis; *Subsídios oficiais e *Curva de aprendizagem ou de experiência.

FORCA 2: Intensidade da rivalidade entre os concorrentes: Pode depender da interação de vários fatores estruturais:

Concorrentes numerosos ou bem equilibrados: Ocorre quando há muitas empresas no mercado ou quando existem poucas, mas que estão em situação de equilíbrio de recursos aparentes e tamanho.

Crescimento lento da indústria: Com o crescimento lento as empresas lutam para conseguir sua participação no mercado.

Custos fixos ou de armazenamento altos: Aqui as empresas buscam reduzir seu preço para vender os produtos mais rápido, o que mantém a rentabilidade do setor bastante baixa e a competitividade acirrada.

Ausência de diferenciação ou custos de mudança: Quando não há diferenciação do produto ou custo de mudança para o cliente a rivalidade é muito maior.

Possibilidade de aumento da capacidade apenas por grandes incrementes: Isso significa que, em alguns setores, a capacidade só pode ser aumentada em grandes volumes.

Concorrentes divergentes: Concorrentes podem permanecer em longas " batalhas" por um determinado mercado quando não compreendem um ao outro.

Grandes interesses estratégicos: Quando empresas possuem interesses estratégicos maiores em algum mercado específico.

Barreiras de saída elevadas: São fatores econômicos, estratégicos e emocionais que mantêm as companhias competindo mesmo que estejam obtendo retornos baixos, ou até negativos.

FORÇA 3: Ameaça de produtos substitutos: Representa a possibilidade do produto fornecido pela empresa ser substituído por outro, com características similares. A simples possibilidade de substituição gera concorrência.

FORÇA 4: Poder de Barganha dos Clientes: Algumas situações levam ao aumento do poder de barganha dos clientes, tais como:

O cliente adquire grandes quantidades do total das vendas da empresa interessada;

2 - Os produtos comprados representam grande parte do orçamento total dos clientes;

3 - Os produtos da indústria não se diferenciam e o cliente pode facilmente optar por outro;

4 - O cliente tem poucos custos de mudança;

5 - A firma compradora consegue poucos lucros em sua atividade, então procura ativamente reduzir ao máximo seus custos de compras;

6 - Se os compradores produzem parcialmente ou podem produzir o produto comprado, eles estão em posição de negociar concessões;

7 - Quando o produto da indústria não é importante para a qualidade dos produtos ou serviços para os quais sirva como insumo. 8-Quando o comprador t em total informação sobre as condições mercadológicas do vendedor, ele terá maior poder de negociação.

FORCA 5: Poder de Barganha dos Fornecedores: Para os fornecedores, as condições que dão poder de negociação são:

Quando o setor do fornecedor é dominado por poucas companhias e é mais concentrado do que a indústria para a qual vende; 2-Quando o fornecedor não se vê obrigado a lutar com produtos substitutos para venda à mesma indústria; 3-Quando a indústria não é um cliente importante para o grupo fornecedor; 4-Quando o produto vendido pelos fornecedores é importante enquanto insumo para a indústria compradora; 5-Quando os produtos dos fornecedores são diferenciados ou há custo de mudanças para as indústrias compradoras; 6-Quando o grupo de fornecedores possui a capacidade de se integrar para frente, "engolindo" os negócios de seus clientes.

As três estratégias competitivas genéricas.

Liderança no custo total: Orienta a organização para que consiga liderar em custo dentro de seu setor, mantendo seu espaço no mercado e combatendo eficientemente as cinco forças competitivas.

Diferenciação: Cria aspectos do produto que sejam considerados únicos pelo cliente, não havendo qualquer comparação no mercado.

Enfoque: Baseia-se na premissa de que a empresa é capaz de atender seu alvo estratégico específico mais efetiva ou eficientemente do que os concorrentes que estão competindo de forma mais ampla.

A cadeia de valor.

Cadeia de valor relaciona as diversas atividades de importância estratégica para a empresa. A ideia é conseguir perceber que diferentes áreas da organização podem agregar valor às suas atividades. Estas áreas podem ser divididas em dois grandes grupos:

Atividades primárias: são relacionadas com a elaboração do produto da empresa, sua comercialização e disponibilização para o cliente. Podem ser divididas em Logística interna; Operações; Logística externa; Marketing e vendas e Serviço.

Atividades de apoio: são aquelas que dão sustentação ao funcionamento das atividades primárias e também a si próprias. Podem ser divididas em Aquisições; Desenvolvimento de tecnologia; Gerência de Recursos Humanos e Infraestrutura da empresa.

BalancedScorecard.

Balanced Scorecard é um sistema de integração da gestão estratégica de curto, médio e longo prazo, traduzindo visão de futuro, missão e estratégia organizacional em indicadores e metas em diferentes perspectivas, atribuíveis a cada indivíduo, de forma integrada.

Considera quatro perspectivas estratégicas para a organização:

Perspectiva financeira: Os indicadores financeiros são medidas objetivas para acompanhar como as ações estratégicas contribuem para o resultado da organização. Busca relacionar os objetivos de longo prazo com metas e indicadores de curto e médio prazo.
Perspectiva do cliente: A organização deve traduzir em indicadores aquilo que é importante para os seus clientes, agregando valor. É possível enquadrar os interesses dos clientes em quatro categorias: prazo, qualidade, desempenho e serviços.
Perspectiva dos processos internos: Deve refletir os processos organizacionais que exercem impacto sobre a satisfação do cliente e os resultados da organização.
Perspectiva da aprendizagem e crescimento (ou inovação): Se relaciona com os indicadores de melhorias contínuas em termos de capacitação do pessoal, sistemas, de motivação, de competências, etc.

Existem três pessoas na organização que desempenham um papel crítico para a implementação de sucesso do BSC:

*O arquiteto - responsável pela construção do BSC e sua inclusão ao sistema gerencial da organização;

*O agente de mudanças - tem como papel moldar as ações de rotina decorrentes do novo sistema gerencial;

*O comunicador - responsável por conquistar o apoio e a adesão de todos os membros da organização.

As principais funções do BSC são: 1-Esclarecer e atualizar a estratégia; 2-Divulgar a estratégia de toda a empresa; 3-Alinhar as metas das unidades e dos indivíduos com a estratégia; 4-Conectar os objetivos estratégicos às metas de longo prazo e aos orçamentos anuais; 5-ldentificar e alinhar as iniciativas estratégicas; 6-Conduzir avaliações do desempenho periódicas para conhecer melhor a estratégia.

Para utilizar o BSC com eficácia alguns princípios devem ser observados:

Princípio 1: Traduzir a estratégia em termos operacionais,; Princípio 2: Alinhar a organização à estratégia; Princípio 3: Transformar a estratégia em uma atividade do dia a dia de todos; Princípio 4: Estratégia é um processo contínuo e o Princípio 5: Mobilizar as mudanças através da liderança executiva.

Existem quatro processos básicos envolvidos na elaboração do BSC:

Tradução da visão: O BSC permite a clara expressão da visão e sua tradução em indicadores e objetivos integrados;
Comunicação e ligação: consiste na educação e comunicação sobre metas específicas, de cima para baixo na estrutura organizacional;
Planejamento dos negócios: busca integrar o plano de negócios com o plano financeiro, definindo prioridades e alocando recursos para que os objetivos sejam atingidos;
Feedback e aprendizado: a organização recebe informações sobre o próprio desempenho e aprende em tempo real, o que facilita a revisão da estratégia, caso seja necessário.

O BSC é composto pelos seguintes elementos:

O mapa estratégico: descreve a estratégia através dos objetivos relacionados entre si e distribuídos entre as quatro perspectivas.

Os objetivos estratégicos: define o que a organização quer alcançar.

Os indicadores: buscam medir e acompanhar o sucesso da estratégia organizacional.

As metas: se referem ao nível de desempenho ou a taxa de melhorias que tem que ser realizadas para que os objetivos sejam alcançados;

Os planos de ação: relatam as ações práticas necessárias para que se alcancem os objetivos estratégicos organizacionais.

Tendo os componentes e as perspectivas em mente, é fundamental que se elaborem dois documentos para o sucesso na implementação do BSC:

O Mapa Estratégico: Busca estabelecer uma relação de causa e efeito que conecta os resultados desejados com os seus vet ores, impulsionadores, ou temas - que podem levar ao resultado pretendido.

O Painel de Desempenho / Painel Estratégico: Busca traduzir em metas, indicadores e ações os objetivos estratégicos e sua localização no mapa estratégico.

Os processos internos que agregam valor ao BSC são:

*Processos de gestão operacional: são processos ligados ao dia a dia do funcionamento da organização.

*Processos de gestão de clientes: são os processos ligados ao gerenciamento dos clientes como ativo das empresas.

*Processos de inovação: permitem o desenvolvimento de novas soluções.

*Processos regulatórios e sociais: estão mais ligados à necessidade das empresas conquistarem continuamente sua legitimidade de operar nas comunidades e sociedades onde atuam.

7.QUESTÕES COMENTADAS

QUESTÕES SOBRE MATRIZ SWOT

1. (FCC/DPE AM / Assistente Técnico de Defensoria - ATA) O Balance Scorecard BSC é uma das metodologias mais difundidas para implementação de planejamento estratégico no âmbito das organizações pública s e privada s e, na etapa correspondente à análise interna, busca identificar

a) os desafios e oportunidades existentes.

b) as forças e fraquezas da organização.

c) a missão, correspondente aos valores da organização

d) a visão da organização, que se contrapõe ao cenário externo.

e) as metas estratégicas, fixando os indicadores correspondentes.

Comentário:

A questão misturou conhecimentos sobre BSC com matriz SWOT.

Para respondê-la, você teria que saber que na perspectiva dos processos inte rnos o BSC o lha para dentro da organização. Precisa ria saber também que os elementos internos da organização, segundo a Matriz SWOT, são as forças e fraquezas.

Assim, o gabarito está na alternativa B.

GABARITO: B.

2. (FCC/TST/AJAA) Suponha que determinada organização esteja no curso de um processo de planejamento estratégico, utilizando, como metodologia, o Balanced Scorecard - BSC e se situe na etapa de diagnóstico institucional, realizando, assim, análise interna e também do ambiente externo, significando que, em tal momento

a) está sendo definida a missão da organização, que corresponde, de um lado, à sua razão de ser e, de outro, aos seus objetivos futuros.

b) estão sendo identificados, de um lado, os valores da organização e, de outro, os cenários com os quais deve se defrontar.

c) são identificados os pontos fortes e fracos da organização, bem como as ameaças e oportunidades.

d) está sendo estruturado o mapa estratégico da organização, que engloba sua visão de futuro e as variáveis estratégicas.

e) são definidas as melhores práticas de gestão com base em experiências de sucesso de outras organizações tidas como benchmarking.

Comentário:

A questão está misturando BSC e Matriz SWOT. Para respondê-la, você precisaria saber apenas que, na Matriz SWOT, o que se identificam são as forças e fraquezas (ambiente interno) e as oportunidades e ameaças (ambiente externo).

GABARITO: C.

3. (FCC/AL-MS/Analista de RH) O planejamento estratégico de uma organização pressupõe, como uma das etapas de grande relevância, o denominado diagnóstico institucional, oportunidade em que, entre outros aspectos, identificam-se os pontos fortes e fracos da organização, o que corresponde

a) à análise interna, restrita e controlável.

b) à análise externa, que aponta as ameaças e oportunidades.

c) à visão da organização.

d) à missão da organização.

e) aos cenários, classificados em otimista ou pessimista.

Comentário:

Os pontos fortes e fracos são parte da análise interna no diagnóstico organizacional, dos elementos considerados mais restritos e controláveis pela organização.

GABARITO: A.

4.(FCC/TRT20/ Analista Judiciário Comunicação Social) No planejamento de comunicação, a análise de FOFA (forças, oportunidades, fraquezas e ameaças), ou SWOT (do inglês strenghts, weaknesses, opportunities and threats) é uma ferramenta usada para

a) levantar as especificidades de demandas orçamentárias.

b) mapear o público e/ou partes interessadas.

c) identificar a opinião pública para nela interferir.

d) estabelecer a necessidade de comunicação integrada.

e) compreender o cenário e estabelecer estratégias.

Comentário:

A Análise SWOT (ou matriz FOFA) é utilizada para realização do diagnóstico dos ambientes interno e externo, na busca de estabelecimento de cenários-base para a estratégia organizacional, como está apresentado na alternativa E. Nenhuma das outras alternativas possui relação com a Matriz SWOT.

GABARITO: E.

5. (FCC/Prefeitura de Teresina - PI/Administrador) O diagnóstico estratégico pode ser considerado a primeira etapa do Planejamento Estratégico da organização, sendo a análise SWOT uma das ferramentas mais utilizadas. De acordo com a SWOT, NÃO é considerada variável analítica controlável pela organização:

a) Recursos humanos.

b) Comercialização.

c) Imagem institucional.

d) Densidade demográfica.

e) Novos produtos e serviços.

Comentário:

Questão diferente: mais interpretativa e difícil do que o normal.

Ela pede que o candidato procure uma "variável analítica não controlável", ou seja, que faz parte do ambiente externo (que não está sob controle da organização).

Em outras palavras, é para procurar um elemento qualquer que possa se constituir em força ou fraqueza.

O que se observa é que, a depender de como a variável se comporte (positiva ou negativamente), o conteúdo das alternativas A, B, C e E fazem parte do ambiente interno.

Muita gente pode se confundir com a "imagem institucional", mas esta se configura em um ativo organizacional, uma imagem que "a organização possui". Perceba: se ela possui, é dela, é interno.

Assim , apenas a "densidade demográfica" (letra D) é do ambiente externo - não controlável.

Algumas pessoas podem estar se perguntando se a letra D é oportunidade ou ameaça... é impossível dizer, pois seria preciso saber se a densidade é alta ou baixa, e como isso afeta a organização.

O mesmo se dá para as demais alternativas. Por exemplo: se os recursos humanos (letra A) forem qualificados, é uma força, se forem desqualificados - uma fraqueza.

GABARITO: D.

6. (FCC/AL-MS/Policial legislativo) Para a análise de risco em um ambiente de trabalho, a ferramenta SWOT, muito utilizada para investigação, diagnóstico e intervenção de riscos e ameaças existentes, é aplicada há mais de 15 anos nas instituições ou corporações. É uma ferramenta muito útil e versátil, podendo ser adaptada para os mais diversos tipos organizacionais. Logo, a análise SWOT agrupa nos fatores

a) internos, os elementos-chave oportunidades e ameaças , e, nos fatores externos, os elementos chave forças e fraquezas.

b) externos, os elementos-chave forças e fraquezas, e, nos fatores internos, os elementos-chave oportunidades e gestão.

c) internos, os elementos-chave forças e fraquezas, e, nos fatores externos, os elementos-chave oportunidades e ameaças.

d) internos, os elementos-chave forças e gestão, e, nos fatores externos, os elementos-chave oportunidades e gestão.

e) externos e internos, os elementos-chave forças, fraquezas e ameaças.

Comentário:

Em outras palavras, quais os elementos da Matriz SWOT? R.: forças e fraquezas (internos), e oportunidades e ameaças (externos).

GABARITO: C.

7. (FCC/Copergás-PE/Analista Administrativo) Considere que determinada entidade integrante da Administração Indireta pretenda implementar planejamento estratégico, utilizando, como metodologia, o Balanced Scorecard - BSC. Em sua etapa inicial, de diagnóstico institucional , foi utilizada a matriz SWOT, com o objetivo de identificar, na análise dos aspectos externos da organização,

a) ameaças e oportunidades.

b) cenários otimistas e pessimistas.

c) desafios e competências requeridas.

d) fatores exógenos e endógenos.

e) variáveis críticas e neutras.

Comentário:

No ambiente externo encontram-se as oportunidades e ameaças, conforme alternativa A.

GABARITO: A.

8. (FCC/TRT9/AJAA) Uma das etapas relevantes do planejamento estratégico é o diagnóstico institucional ou estratégico, que, por seu turno, comporta uma análise interna e uma análise externa:

I. a primeira, restrita e controlável, identifica os pontos fortes e fracos da organização.

II. a segunda, ampla, identifica as ameaças e oportunidades.

III. ambos, conjugadas, conduzem à identificação da missão e da visão da instituição.

Está correto o que se afirma APENAS em

a) I e III.

b) III.

c) II.

d) I.

e) I e II.

Comentário:

A análise SWOT faz a análise interna (forças e fraquezas) e externa (ampla - oportunidades e ameaças).

Missão e Visão da organização nada têm a ver com isso...

GABARITO: E.

9. (FCC/TER-SE/AJAJ) Uma Secretaria Estadual de Saúde elaborou um plano, que definiu as forças e fraquezas da política estadual de saúde. Essa metodologia de planejamento refere-se a:

a) Planejamento tático.

b) Planejamento setorial.

c) Balanced Scorecard.

d) Análise SWOT.

e) Mapa estratégico.

Comentário:

A ferramenta apropriada à definição de forças e fraquezas (além das oportunidades e ameaças, que a questão não mencionou mas que em nada influencia o gabarito) é a Matriz SWOT.

GABARITO: D.

10. (FCC/DPE-RR/Administrador) Uma Secreta ria Municipal de Fazenda elabora o seu planejamento estratégico e define a existência de servidores próprios, concursados e capacitados como sua força. Esse tipo de planejamento estratégico refere-se

a) à avaliação 360º.

b) à análise SWOT.

c) ao quadro lógico.

d) ao planejamento tático.

e) ao planejamento operacional.

Comentário:

A análise de forças, fraquezas, oportunidades e ameaças da organização se dá por meio da Matriz SWOT, no planejamento estratégico.

GABARITO: B.

11. (FCC/TCM-GO/Auditor Conselheiro Substituto/2015) Suponha que determinada organização pública pretenda utilizar ferramentas reconhecidas de planejamento estratégico para um processo articulado de definição de objetivos e de escolha de meios para atingi-los. Para o escopo pretendido, a referida organização

a) poderá definir a visão da organização, que consiste na sua própria razão de ser, através do processo de diagnóstico institucional.

b) deverá, como pressuposto para o planejamento, realizar um mapa das competências disponíveis na organização e, a partir deste, definir as diretrizes estratégicas.

c) deverá, preliminarmente, definir sua missão, que constitui a forma como a organização é reconhecida pela sociedade.

d) precisará alinhar visão e cenários, para estabelecer os valores a serem perseguidos.

e) poderá utilizar uma Matriz SWOT, para conjugar análise interna, de competências e deficiências, e externa, de oportunidades e ameaças.

Comentário:

Esta questão faz uma mistura de planejamento estratégico de forma geral com a matriz SWOT. No seu comando, menciona apenas que a organização planeja utilizar uma ferramenta de planejamento estratégico que sirva de apoio para o processo de definição de objetivos ou meios para atingi-los, o que enquadra basicamente todas as ferramentas de planejamento estratégico. Depois, segue pelas alternativas falando de diferentes possibilidades. Vejamos:

a) Errada, pois a razão de ser é a missão, não a visão.

b) Errada, pois afirma que o mapeamento de competências (da gestão por competências...) é base para o planejamento estratégico, quando é exatamente o oposto que acontece.

c) Errada, pois missão é a razão de existir.

d) Errada, pois não se pode dizer que os valores devem ser perseguidos como consequência de alinhamento de visão e cenários. Simplesmente não tem sentido nenhum!

e) Certa, pois fala da Matriz SWOT como conjunto de análises internas e externas. A banca brinca com o candidato, trocando os nomes tradicionais da matriz SWOT por outros com o mesmo significado: chama forças de competências e fraquezas de deficiências.

GABARITO: E.

12. (FCC/TRT3/AJA) Um dos instrumentos comumente utilizados no âmbito do planejamento estratégico das instituições é a matriz SWOT, na qual

a) são definidas a visão e a missão da organização, que traduzem o consenso dos seus membros sobre o futuro que se de seja.

b) é avaliado, exclusivamente, o ambiente externo que envolve a instituição, traçando-se os cenários otimista, pessimista e intermediário.

c) são traçados os objetivos de curto, médio e longo prazo e definidas as ações necessárias.

d) são identificados os pontos fortes e fracos da instituição, bem como as ameaças e oportunidades.

e) são estabelecidos os objetivos da instituição e definidos os indicadores de resultado e as metas correspondentes.

Comentário:

Questão bem objetiva sobre Matriz SWOT, que trata das forças, fraquezas, oportunidades e ameaças, como colocado na alternativa D.

GABARITO: D.

13. (FCC/TRE-RR/AJAA) As organizações estão, a cada dia, mais preocupadas com o processo de mudança na economia, uma realidade que gera riscos e oportunidades. Para enfrentar esse desafio, na preparação do planejamento estratégico, realiza-se uma análise integrada do ambiente interno e externo. Nesse processo, também chamado de analise SWOT, identificam-se as forças, as fraquezas, as oportunidades e as ameaças. Considerando o relacionamento com o ambiente,

a) os pontos fortes são vantagens que o ambiente externo oferece e que a organização consegue controlar.

b) as ameaças são dificuldades que o ambiente interno oferece, mas que a organização não consegue controlar.

c) as oportunidades são vantagens que o ambiente externo oferece e que a organização pode aproveitar.

d) os pontos fracos são dificuldades que o ambiente externo oferece e que a organização não consegue controlar.

e) as oportunidades e ameaças são vantagens e dificuldades que permitem conhecer os riscos internos e externos e que a organização não consegue controlar.

Comentário:

Sobre matriz SWOT, analisemos cada alternativa:

a) Errada. Pontos fortes são do ambiente interno.

b) Errada. Ameaças são do ambiente externo.

c) Certa. Oportunidades são vantagens do ambiente externo!

d) Errada. Pontos fracos são do ambiente interno.

e) Errada. Oportunidades e ameaças são externas.

GABARITO: C.

14. (FCC/TRT13/Técnico Judiciário - Tl) Entre as etapas do planejamento estratégico de uma instituição se inclui o diagnóstico institucional que contempla as análises interna e externa. Uma das formas de realizar essas análises é elaborando uma Matriz SWOT, que identifica

a) as probabilidades de ocorrência de eventos positivos e negativos.

b) a missão, visão e valores da instituição.

c) as oportunidades e ameaças externas, e as forças e fraquezas da instituição.

d) as competências disponíveis na instituição e aquelas que devem ser desenvolvidas.

e) os objetivos e metas a serem perseguidos e os correspondentes ind ica dores de resultado.

Comentário:

A matriz SWOT irá identificar, essencialmente: forças e fraquezas (internas), oportunidades e ameaças (externas). É o que o está na alternativa C.

GABARITO: C

15. (FCC/Sergipe Gás S.A./ Assistente Técnico Administrativo - RH) A Análise S.W.O.T. (ou análise F.O.F.A. em português) é uma ferramenta estrutural utilizada para a formulação de estratégias, permitindo-se identificar os objetivos da empresa. São características desta análise:

a) Planejar, Dirigir, Controlar e Organizar.

b) Preço, Propaganda e Praça.

c) Fornecedores, Clientes e Colaboradores.

d) Forças, Fraquezas, Oportunidades e Ameaças.

e) Entrada, Processamento e Saídas de Informações.

Comentário:

Questão bastante objetiva: quais são os elementos da Matriz SWOT? Os apresentados na alternativa D.

GABARITO: D.

16. (FCC/TRFS/Analista Judiciário - Área Administrativa) Para orientar-se sobre a realização da estratégia de uma organização é preciso, em princípio, desenvolver quatro atividades:

análise dos aspectos internos;
análise do ambiente;
comparação da missão ou vocação; e
estabelecimento da estratégia vigente.

A comparação entre a análise dos aspectos internos e do ambiente compreende:

Completa corretamente a tabela acima:

a) (1) Foco na qualidade (2)\ Foco no processo.

b) do setor de atividade (2) Ambiente da região onde se localiza.

c) Pontos fortes e fracos (2) Oportunidades e ameaças.

(1) Comparação com concorrentes (2) Determinação de fatores críticos de sucesso.

(1) Serviços comuns (2) Tecnologia de ponta.

Comentário:

Questão preparada de forma esquisita, mas o verdadeiro conteúdo cobrado consistia em saber que pontos fortes e fracos são aspectos internos, enquanto oportunidades e ameaças são aspectos do ambiente.

GABARITO: C.

17. (FCC/TC-PR/Analista de Controle - Área Administrativa) Segundo Carvalho (2002) e Oliveiras (2001), citando apenas dois autores, o modelo esquemático para elaboração de planejamento estratégico pressupõe cinco fases. A análise Matriz SWOT está na fase denominada

a) diagnóstico estratégico.

b) direcionamento estratégico.

c) formulação de estratégias.

d) implementação de estratégias.

e) avaliação e controle.

Comentário:

Um absurdo de questão!

Em praticamente todos os modelos a matriz SWOT é considerada parte do diagnóstico estratégico. Por conta disso, a banca encontrou autores específicos que falam da Matriz numa etapa de "direcionamento estratégico", apenas para confundir Deus e o mundo. Uma pena. Felizmente isso tem se tornado coisa rara para nossa matéria, mesmo na FCC.

GABARITO considerado: B.

18. (FCC/TCE-PR/Analista de Controle - Área Administrativa) Uma vantagem natural de muitas boas estratégias vem da percepção de novas fontes de ponto fortes e fracos.

O fato de olhar para as coisas a partir de uma perspectiva nova ou diferente pode revelar novos domínios de vantagens e oportunidades, assim como de

a) desafios e coragem.

b) forças e confrontos.

c) oceano azul e oceano vermelho.

d) fraquezas e ameaças.

e) complexidade e flexibilidade.

Comentário:

Questão bastante interpretativa. Buscava que o candidato percebesse que ao usar novas estratégias são desenhadas novas forças (vantagens), oportunidades, fraquezas e ameaças (elementos da matriz SWOT).

GABARITO: D.

19. (FCC/TRT-PE/Analista Judiciário - Área Judiciária) A equipe de gestores da instituição pública ELEGE definiu que sua missão é garantir a legitimidade do processo eleitoral e o livre exercício do direito de votar e ser votado, a fim de fortalecer a democracia. Seus objetivos estratégicos são organizados sob quatro níveis de perspectivas: a sociedade, processos internos, pessoas e infraestrutura. No entanto, é preciso analisar o ambiente em que a instituição atua de modo que o Mapa Estratégico e suas ações estejam alinhados com o cenário. Nesse contexto, analise:

I. Oportunidades são aspectos externos, atuais ou futuros que, se aproveitados pela organização, podem influenciá-la positivamente.

II. Ameaças são situações externas, atuais ou futuras que, se não equacionadas, minimizadas ou evitadas pela instituição, podem afetá-la negativamente.

III. Forças são características internas da instituição, materiais ou não, que podem ser aproveitadas par a otimizar seu desempenho.

IV. Fraquezas são características internas da organização que devem ser reduzidas ou eliminadas para evitar influência negativa sobre seu desempenho.

É correto o que consta em

a) III e IV, apenas.

b) I, II, III e IV.

c) II, III e IV, apenas.

d) I e II, apenas.

e) I, apenas.

Comentário:

Questão muito tranquila. Todos os itens trazem conceitos corretos sobre os 4 elementos da Matriz SWOT.

GABARITO: B.

20. (FCC/lnfraero/Analista de Sistemas - Gestão de Tl) A Análise SWOT é uma ferramenta utilizada para fazer análise de ambiente, sendo usada como base para gestão e planejamento estratégico de uma corporação ou empresa. Nesse contexto, considere:

I. As forças são competências essenciais da empresa, que estão sobre sua influência, e que podem ser encontradas nas respostas a questionamentos do tipo "o que a empresa possui de melhor que seus concorrentes?", "o que faz os clientes voltarem à empresa?", dentre outras.

II. As fraquezas são as competências que estão sob influência da empresa, mas que, de alguma forma, atrapalham e/ou não geram vantagem competitiva, podendo ser encontradas nas respostas a questionamentos do tipo "por que os clientes não voltam depois de uma compra?", "os funcionários são capacitados para suas funções?", dentre outras.

III. As oportunidades e ameaças são fatores externos de criação ou destruição de valor, que não estão sob influência da empresa, m as que emergem ou da dinâmica competitiva do mercado, ou de fatores demográficos, econômicos, políticos, tecnológicos, sociais ou legais.

Está correto o que consta em

a) I, apenas.

b) II, apenas.

c) III, apenas.

d) I e II, apenas.

e) I, II e III.

Comentário:

Mais uma questão com itens interpretativos, mas que trazem apenas exemplos claros dos elementos da Matriz SWOT. Não vejo como explicar, pois acho que os itens estão muito bem explicados e não vejo nenhuma contradição aparente.

GABARITO: E.

21. Analista Trainee Administração/2008) O diagnóstico estratégico da organização apresenta componentes que consideram o ambiente e suas variáveis relevantes no qual está inserida. As oportunidades de negócios compõem esse ambiente estratégico e constitui a variável

a) externa e não controlável.

b) interna e não controlável.

c) interna e controlável.

d) externa e controlável.

e) híbrida.

Comentário:

Questão bastante genérica. Você precisaria reconhecer que uma oportunidade vem de fora da organização e não é controlável por ela, podendo sim ser aproveitada!

GABARITO: A.

22. (FCC/TRE-PE/Técnico Judiciário - Área Administrativa) O Mapa Estratégico da empresa INTERLIGA S/C está delineado, pela metodologia Balanced Scorecard nas perspectivas da sociedade, dos processos internos, das pessoas e da infraestrutura. As perspectivas dos processos internos e de pessoas tratam da eficiência operacional, atuação institucional e saúde e bem-estar dos seus empregados, os quais são variáveis

a) não controláveis e do ambiente externo.

b) não controláveis e do ambiente interno.

c) controláveis e do ambiente externo.

d) controláveis e do ambiente interno.

e) transversais e não controláveis do ambiente externo.

Comentário:

A forma de resolver isto é muito fácil. Estes fatores são do ambiente interno ou externo?! Interno! Por definição, se são do ambiente interno eles são controláveis.

GABARITO: D.

23. (FCC/TRT 8ª Região - AP e PA/ Analista Judiciário - Área Administrativa) A Matriz SWOT é composta por quatro itens de análise que auxiliam a identificar

a) missão;valores; resultados esperados e competências.

b) idades; ambiente de negócios e soluções.

c) eficiências; grade de sucessos; áreas de foco e metas.

d) resultados obtidos; dificuldades; boas práticas e desafios.

e) pontos fortes; pontos fracos; oportunidades e ameaças.

Comentário:

Questão direta ao ponto. Quais são os quatro focos de análise da Matriz SWOT?

forças.
fraquezas.
oportunidades.
ameaças.

GABARITO: E.

24. (FCC/AL-SP Agente Técnico Legislativo Especializado) No processo de elaboração do planejamento estratégico o gestor público identifica as variáveis controláveis e não controláveis originadas no ambiente em que se insere a organização. Nesse sentido, é correto afirmar que

a) ambas variáveis originam-se no ambiente externo.

b) variáveis controláveis originam-se no ambiente externo, e as variáveis não controláveis no ambiente interno.

c) variáveis controláveis originam-se no ambiente interno, e as variáveis não controláveis no ambiente externo.

d) variáveis originam-se no ambiente interno.

e) ambas variáveis são controláveis, desde que previstas no planejamento estratégico.

Comentário:

Questão fácil. As variáveis controláveis são de onde? Ambiente interno. E as não controláveis? Ambiente externo.

GABARITO: C.

25. (FCC/TCE-AL/Analista de Sistemas) Na análise SWOT são atributos da organização:

a) as ameaças e os pontos fracos, porém os pontos fortes e as ameaças são considerados condições externas.

b) as metas e os obstáculos, porém os fatores críticos de sucesso e os pontos fortes são considerados condições externas.

c) as oportunidades e os pontos, porém os pontos fortes e as ameaças são considerados condições externas.

d) os pontos fortes e, porém as ameaças e as oportunidades são consideradas condições externas.

e) de sucesso, porém as ameaças e os pontos fortes são considerados condições externas.

Comentário:

Para que você entendesse a questão mais rápido, faltou no comando da questão algo como "complete a frase". Assim você ia perceber que as primeiras características seriam atributos internos da organização, enquanto as que aparecem depois do "porém" deveriam ser as do ambiente externo.

Neste sentido, a única alternativa correta é a letra D.

GABARITO: D.

QUESTÕES SOBRE VANTAGEM COMPETITIVA (PORTER)

26. (FCC/Prefeitura de Teresina/Engenheiro Ambiental) O Modelo das 5 Forças de Porter, concebido no fim da década de 1970, visa analisar a competição entre empresas, de modo que estas venham a desenvolver uma estratégia empresarial de eficiência, e está dividido em:

a) rivalidade entre concorrentes, liderança no custo total, estratégia de diferenciação, enfoque, taxa competitiva básica.

b) posicionamento organizacional, taxa competitiva básica, estratégia de análise empresarial, planejamento estratégico, liderança no custo total.

c) rivalidade entre concorrentes, ameaças de novos entrantes, poder de barganha dos clientes, poder de barganha dos fornecedores, ameaça de produtos substitutos.

d) estratégias competitivas genéricas, viabilização de novos investimentos, liderança no custo total, estratégia de diferenciação, enfoque.

e) investimentos a fundo perdido, estratégia de igualdade, enfoque.

Comentário:

Questão simples, que buscava apenas que você soubesse quais as cinco forças de Porter, que estão corretamente descritas apenas na alternativa C.

GABARITO: C.

27. (FCC/Prefeitura de Teresina/Engenheiro Ambiental) O modelo de cadeia de valor de Michael Porter (1998) tem um enfoque sistêmico e apresenta uma cadeia de atividades comum a todos os negócios, onde os inputs e outputs passam por mudanças em função das relações entre fornecedores e consumidores. Neste sentido o sistema compreende atividades primárias e de suporte.Para o autor, são consideradas atividades primárias:

a) gestão de recursos humanos, desenvolvimento tecnológico, aquisição/compra.

b) logística de entrada, operações, logística de saída, marketing e vendas, serviços.

c) infraestrutura logística de entrada, gestão de recursos humanos, desenvolvimento tecnológico, logística de saída.

d) marketing e vendas, serviços; gestão de recursos humanos, desenvolvimento, aquisição/compra.

e) logística de entrada, marketing, infraestrutura, logística de saída.

Comentário:

Mais uma questão simples, que cobra mero conhecimento decorado sobre a matéria: as atividades primárias da cadeia de valor de Porter, que estão descritas corretamente apenas na alternativa B.

Note que a referida cadeia de valor também possui as atividades de suporte, que são as descritas na alternativa A. Apesar disso, elas não são pedidas pelo comando da questão, por isso não há como cogitar a possibilidade dessa alternativa ser o gabarito.

GABARITO: B.

28. (FCC/SERGAS/Analista de marketing) Na análise das estratégias da atratividade e da condição de sustentação de longo prazo em um dado mercado ou segmento, os administradores de marketing podem se valor do Modelo das 5 Forças de Porter. Apresenta corretamente algumas das variáveis (Forças) consideradas neste modelo:

a) Grau de inovação tecnológica dos mercados; Intensidade competitiva; Influência dos canais de distribuição .

b) Custos de promoção da oferta no mercado; Poder de barganha dos compradores; Poder de barganha dos fornecedores.

c) Pontos fortes; Pontos fracos; Oportunidades.

d) Taxa de crescimento do PIB; Taxa de Câmbio ; Nível de desemprego.

e) Grau de rivalidade no segmento ou mercado; Ameaça de novos entrantes; Ameaça de produtos substitutos.

Comentário:

As cinco forças são: poder de barganha dos fornecedores, poder de barganha dos clientes, ameaça de produtos substitutos, ameaça de novos entrantes, rivalidade entre concorrentes atuais.

Com isso, percebe-se que a única alternativa correta é a letra E.

GABARITO: E.

29. (FCC/Banco do Brasil/Escriturário - 3) Considere um setor bancário hipotético com as seguintes características : inexistência de economias de escala; clientes com baixo custo de troca de banco; baixa necessidade de capital para abertura do negócio; ausência de políticas públicas restritivas.

Dentre as denominadas cinco forças competitivas de Porter, a mais relevante como ameaça a um banco em funcionamento, diante da estrutura setorial apresentada, é

a) a ausência de rivalidade entre os concorrentes.

b) o baixo poder de negociação dos clientes.

c) a possibilidade de novos entrantes.

d) o poder de negociação dos fornecedores.

e) a pressão de produtos e serviços complementares.

Comentário:

Todos os elementos mencionados no cenário apresentado pela questão apontam para a possibilidade de que novas empresas podem entrar no mercado, sendo esta a força mais relacionada neste caso.

GABARITO: C.

30. (FCC/Banco do Brasil/Escriturário - 3) A tabela abaixo apresenta em sua primeira coluna uma relação contendo as três "estratégias genéricas" que um banco pode escolher, a fim de enfrentar a concorrência. A segunda coluna apresenta três ações ligadas a cada uma delas.

As estratégias e suas respectivas ações estão corretamente correlacionadas em:

a) I-1; II-3; III-2.

b) I-2; II-1; III-3.

c) I-1; II-2; III-3.

d) I-2; II-3; III-1.

e) I-3; II-1; III-2.

Comentário:

Vamos entender cada uma das ações e sua estratégia adequada:

A fusão de bancos pode gerar ganhos de sinergias, baixando os custos das operações. Assim, tem se que ela estaria ligada à estratégia de liderança no custo total. I-1.

O privilegio ao financiamento rural seria uma ação específica para atender demandas de um mercado específico, ou seja, trata-se do enfoque. III-2

A criação de um produto considerado único seria uma diferenciação para o mercado como um todo. II-3.

Assim, o gabarito está na letra A.

GABARITO: A.

31. (FCC/TST/Analista-Análise de Sistemas) O modelo das Cinco Forças de Porter foi criado por Michael Porter em 1979 e tem por objetivo a análise da competição entre empresas. O modelo considera cinco fatores importantes, as chamadas forças competitivas, que devem ser estudadas para o desenvolvimento de uma estratégia empresarial eficiente. Segundo o modelo, as forças competitivas que atuam sobre uma empresa são: poder de barganha dos fornecedores, poder de barganha dos clientes/ consumidores, ameaça de novos entrantes no mercado, ameaça de produtos e serviços substitutos e

a) grau de rivalidade entre os concorrentes do mercado.

b) facilidade de criação de novos produtos e renovação da gama atual.

c) potencial de aquisição de produtos pelos clientes/consumidores.

d) alta demanda de produtos e capacidade de entrega pelos fornecedores.

e) manutenção do grau de satisfação dos clientes/consumidores.

Comentário:

São as cinco forças de Porter, pessoal ! A alternativa que traz a única força que falta é a alternativa A.

GABARITO: A.

32. (Análise de Sistemas/2012) Uma das estratégias que podem ser utilizadas por uma empresa para que possa realizar atividades de uma forma diferente de uma concorrente e aumentar sua competitividade no mercado é estratégia de nicho, que consiste em

a) trabalhar com parceiros de negócio em alianças, joint ventures ou empresas virtuais.

b) aumentar a fatia de mercado, adquirir mais clientes ou vender mais produtos.

c) selecionar um segmento de curto alcance e ser o melhor em qualidade, velocidade ou custo nesse mercado.

d) introduzir novos produtos e serviços, adicionar novos recursos aos produtos e serviços existentes ou desenvolver novas maneiras de produzi-los.

e) produzir produtos e/ou serviços com o custo mais baixo na indústria.

Comentário:

De forma geral, escolher um "nicho" significa a mesma coisa que escolher um segmento focado e pequeno, numa estratégia típica de enfoque.

GABARITO: C.

33. (FCC/BACEN/ Analista-Administração) Tratando-se de estratégias competitivas, o modelo de Porter - as cinco forças competitivas de Porter - apresenta uma metodologia analítica para que se compreendam as relações entre o empreendimento e a concorrência, conforme representação abaixo.

modelo-das-5-foras-competitivas-de-micha

Da síntese dos elementos dispostos acima, é pertinente afirmar que

a) a ameaça de entrada de novos concorrentes em potenciais coloca um limite nos preços e modula o investimento exigido para deter novos entrantes.

b) o poder do comprador não influencia os preços que as empresas podem cobrar, da mesma forma que não influencia a ameaça de substituição.

c) o poder dos compradores não influencia o custo e o investimento, porque compradores poderosos não exigem serviços dispendiosos.

d) o poder de negociação dos fornecedores não determina os custos das matérias-primas e de outros insumos.

e) intensidade da rivalidade não influencia os preços, assim como os custos da concorrência

Comentário:

A imagem é dispensável, pessoal. O importante é que você conheça o modelo das cinco forças de Porter para poder observar que:

a) a ameaça de entrada de novos concorrentes em potenciais coloca um limite nos preços e modula o investimento exigido para deter novos entrantes.

Alternativa certa! A ameaça de novos concorrentes faz com que as empresas busquem não praticar preços muito altos para não atrair novos competidores a um mercado. Além disso, buscam adquirir vantagens de escala que custam caro para novos concorrentes poderem bater ao ingressar no mercado.

b) o poder do comprador não influencia os preços que as empresas podem cobrar, da mesma forma que não influência a ameaça de substituição.

Alternativa errada. O poder do comprador influencia o preço! Quanto mais poderoso o comprador, menor o preço que a empresa terá que praticar.

c) o poder dos compradores não influencia o custo e o investimento, porque compradores poderosos não exigem serviços dispendiosos.

Errada. O poder do comprador pode influenciar o custo e o investimento da organização, já que ele pode exigir que sejam desenvolvidos novos produtos e que a organização pro veja um serviço caro.

d) o poder de negociação dos fornecedores não determina os custos das matérias-primas e de outros insumos.

Errado! Quanto maior o poder dos fornecedores mais eles podem pressionar por preços elevados das matérias primas de um negócio!

e) intensidade da rivalidade não influencia os preços, assim como os custos da concorrência.

Errado! Quanto mais competitivo um setor, mais baixos tendem a ser os preços. Os custos da concorrência também tendem a baixar o preço, já que eles podem praticar preços mais baixos para dominar o mercado.

GABARITO: A.

34. (FCC/BACEN/ Analista-Administração) Porter, no delineamento do seu modelo de estratégia competitiva genérica afirma que, embora uma empresa possa ter inúmeros pontos fortes e pontos fracos em comparação com seus concorrentes, existem dois tipos básicos de vantagem competitiva que uma empresa pode possuir: baixo custo e diferenciação. Esses dois tipos básicos de vantagem competitiva, combinados com o escopo de atividades, levam a três estratégias genéricas que são liderança de custo,

a) enfoque e diversificação.

b) diferenciação e diversificação.

c) diferenciação e enfoque

d) diferenciação e desenvolvimento de mercado.

e) enfoque e desenvolvimento de produto.

Comentário:

Questão simples! Bastava ter em mente que as estratégias genéricas que conduzem à vantagem competitiva são: liderança de custo total, diferenciação e enfoque.

Lembre-se que a Banca poderia ter desmembrado "enfoque" e falado em "enfoque com diferenciação" e "enfoque com liderança em custo". Como ela não fez isso, ficou ainda mais fácil!

GABARITO: C.

35. (FCC/TJ-AP/Analista Administração) Um fator fundamental para garantir a vantagem competitiva de empresas num ambiente globalizado é o desenvolvimento de estratégias de

a) fidelização entre cliente e fornecedor.

b) concentração e verticalização da relação entre cliente e fornecedor.

c) redução dos preços médios dos fornecedores.

d) democratização das relações entre cliente e fornecedor.

e) integração e parceria entre cliente e fornecedor.

Comentário:

Questão bastante genérica e com pouca teoria envolvida. Nestes casos, o melhor é usar o bom senso mesmo - o que era possível nesta questão.

Com isto em mente, é "mais certo" falar em fidelização ou em parceria?! Parceria, sem dúvida! Isso porque a fidelização viria como consequência de uma parceria onde tanto o cliente quanto o fornecedor ganham.

A fidelização poderia ser feita por outros meios (contratos, por exemplo), que não garantiriam a satisfação das duas partes e uma vantagem competitiva para a organização.

GABARITO: E.

36. (FCC/BAHIAGÁS/Analista de Processos Organizacionais - Administração) O processo de administração estratégica

a) implementação na estratégia que os concorrentes não conseguem copiar ou consideram custosa demais para imitar.

b) formula e implanta com sucesso uma estratégia de criação de valor.

c) é o conjunto de compromissos, decisões e ações necessários para que a empresa obtenha vantagem competitiva e retorno acima da média.

d) é um conjunto integrado de ações tomadas para produzir bens e serviços com características aceitáveis pelos clientes ao menor custo em comparação com o dos concorrentes.

e) é um conjunto integrado de ações tomadas para produzir bens ou serviços (a um custo aceitável) que os clientes percebem como diferentes, de maneira que sejam importantes para eles.

Comentário:

Trata-se de uma questão sobre estratégia em geral, mas que está bastante relacionada com a vantagem competitiva de Porter. Vamos analisar cada uma das alternativas:

a) implementa uma estratégia que os concorrentes não conseguem copiar ou consideram custosa demais para imitar.

Errado. O processo de administração não faz apenas implementar.

b) formula e implanta com sucesso uma estratégia de criação de valor.

Errado. Existem outras estratégicas.

c) é o conjunto de compromissos, decisões e ações necessários para que a empresa obtenha vantagem competitiva e retorno acima da média.

Certo. De forma geral, o que se busca é que a empresa obtenha vantagem competitiva para proteger seus retornos acima da média.

d) é um conjunto integrado de ações tomadas para produzir bens e serviços com características aceitáveis pelos clientes ao menor custo em comparação com o dos concorrentes.

Errado. Essa não é a única estratégia.

e) um conjunto integrado de ações tomadas para produzir bens ou serviços (a um custo aceitável) que os clientes percebem como diferentes, de maneira que sejam importantes para eles.

Errado. Essa não é a única estratégia.

GABARITO: C.

QUESTÕES SOBRE BALANCED SCORECARD

37. (FCC/TRT24/AJ-TI) O Tribunal Regional do Trabalho da 24ª Região desenvolveu o mapa estratégico do PETI 2015-2020 mostrado na figura abaixo.

No mapa estratégico, de acordo com os fundamentos do Balanced Scorecard - BSC,

a) a divisão indicada por II corresponde à perspectiva de Aprendizado e Crescimento.

b) na perspectiva correspondente aos Processos Internos, "Divulgar as atividades de TIC" e "Apoiar a efetividade da prestação jurisdicional" são os objetivos estratégicos.

c) não estão contempladas todas as perspectivas, embora os indicadores estratégicos devam estar diretamente associados aos objetivos estratégicos apresentados no mapa, representando uma relação de causa e efeito.

d) a divisão indicada por I corresponde à perspectiva de Processos Internos.

e) objetivo estratégico "Garantir a infraestrutura de TIC", está relacionado à perspectiva Financeira.

Comentário:

Boa questão. Mostra o caso concreto de um mapa estratégico e pede que você avalie à luz da teoria.

Neste caso específico, não foram abordadas todas as perspectivas do BSC conforme apresentado por Kaplan e Norton. A perspectiva de aprendizado e crescimento foi retirada, assim como a financeira e a de clientes. A de processos internos foi transformada em "atividades e processos de negócio de TIC", e foram criadas duas: "recursos humanos, materiais e tecnológicos" e "resultados requeridos pelo negócio".

Apesar disso, as relações normais de causa-efeito persistem entre as perspectivas, independentemente das adaptações feitas.

Assim, a única alternativa correta é a letra C.

GABARITO: C.

38. (FCC/Eletrobras-Eletrosul/Área - lnformática) Considere o mapa estratégico gerado como resultado parcial da implantação do BSC - Balanced ScoreCard em uma empresa do setor elétrico:

As 4 dimensões denominadas Bases do Desenvolvimento, Processos e Atividades, Mercado e Resultados, correspondem, correta e respectivamente, às 4 dimensões básicas do BSC:

a) Objetivos estratégicos; Indicadores; Meta; Planos de Ações.

b) Aprendizado e crescimento; Processos internos; Clientes; Finanças.

c) Processos internos; Crescimento; Mercado; Orçamento.

d) Planos de Ações; Metas; Indicador; Objetivos estratégicos.

e) Processos internos; Aprendizado e crescimento; Clientes; Finanças.

Comentário:

As quatro perspectivas originais do BSC, que foram adaptadas no caso em questão, são, de baixo para cima, aprendizado e crescimento, processos internos, clientes e financeira.

GABARITO: B.

39. (FCC/ Eletrobras -Eletrosul/ Área -Administração de Empresas) O Balanced Scorecard BSC é um conhecido modelo de gestão estratégica e avaliação de desempenho organizacional que apresenta, entre suas características,

a) priorização de indicadores financeiros, que contemplam pontuação superior aos organizacionais.

b) equilíbrio entre diversas perspectivas, incluindo a dos processos internos.

c) negativa do conceito de top-down, propondo que se parta do particular para o geral.

d) instituição do mapa estratégico, que contempla medidas quantitativas para cada indicador.

e) fixação exclusivamente de metas de curto prazo, em contraposição a outros modelos gerenciais.

Comentário:

Vejamos cada alternativa:

a) Os indicadores financeiros não são priorizados.

b) Certa!

c) Ser top-down não é negativo, mas sim mera característica. Além disso, parte do geral para o particular.

d) O mapa apresenta as relações de causa-efeito, e não as medidas quantitativas.

e) O foco é no longo prazo.

GABARITO: B.

40. FCC/TRF3/AJAA) O Balanced Scorecard - BSC corresponde a um modelo de gestão estratégica que alinha missão, visão e estratégia da organização a um conjunto de indicadores

a) classificados como forças, fraquezas, ameaças e desafios.

b) divididos entre individuais e corporativos.

c) que levam em conta, entre outras, a perspectiva dos clientes.

d) entre os quais predominam os de natureza procedimental.

e) dos quais se excluem os de natureza estritamente financeira.

Comentário:

Vejamos:

a) não tem nada a ver com BSC, mas sim com Matriz SWOT.

b) isso simplesmente não existe.

c) Certo! As perspectivas são 4: financeiras, clientes, processos, aprendizagem e crescimento.

d) isso não tem sentido, já que os indicadores são estratégicos.

e) os indicadores financeiros estão incluídos, por isso está errada.

GABARITO: C.

41. (FCC/TRT23-MT/AJAA) O Balanced Score Card - BSC pode ser utilizado como modelo de gestão estratégica, assim como mecanismo para implementação da estratégia da entidade, bem assim como sistema de avaliação de desempenho organizacional. Nesse contexto, o BSC prioriza o equilíbrio organizacional, a partir de diferentes perspectivas, a saber:

a) econômica; social; corporativa e individual.

b) organizacional; conjuntural; circunstancial e prospectiva.

c) financeira; do cliente; dos processos internos; do aprendizado e crescimento.

d) otimista; moderada; cautelosa e pessimista.

e) individual; corporativa; coletiva e externa.

Comentário:

Questão simples, cobrando as quatro perspectivas originais do BSC: financeira, clientes, processos internos e aprendizado e crescimento.

GABARITO: C.

42. FCC/TRTlS/TJ - TI) O Balanced Scorecard - BSC é um conhecido modelo de gestão estratégica que prioriza o equilíbrio organizacional a partir das perspectivas

a) financeira, dos clientes, dos processos internos, do aprendizado e do crescimento.

b) individual, corporativa, institucional e externa.

c) sistêmica, educacional, metodológica e estratégica.

d) dos líderes, da corporação, dos colaboradores e da sociedade.

e) financeira, do aprendizado institucional e da comunicação.

Comentário:

Questão simples, cobrando as quatro perspectivas originais do BSC: financeira, clientes, processos internos e aprendizado e crescimento.

GABARITO: A.

43. FCC/TRT3/Analista Judiciário - TI) Uma das perspectivas abordadas no Balanced Scorecard - BSC é a financeira. Nesta perspectiva as empresas trabalham com duas estratégias básicas, que são:

a) monitoramento financeiro e otimização da relação custos/recursos.

b) rentabilidade e controle dos gastos.

c) redução de custos e investimentos.

d) investimentos e custeies.

e) crescimento da receita e produtividade.

Comentário:

Para responder essa questão bastava lembrar que Kaplan e Norton mencionam, especificamente para a perspectiva financeira, duas estratégias (corretamente apresentadas pela questão: crescimento da receita e produtividade.

GABARITO: E.

44. (FCC/TRT3/TJ - TI) De acordo com os aprimoradores do conceito de Balanced Scorecard - BSC, são definidos quatro processos gerenciais para sua implementação EXCETO:

a) Tradução da visão.

b) Comunicação e ligação.

c) Especificação de requisitos de negócio.

d) Planejamento do negócio.

e) Feedback e aprendizado.

Comentário:

Questão de simples memorização. Os quatro processos gerenciais básicos do BSC são: tradução da visão, comunicação e ligação, planejamento do negócio, feedback e aprendizado.

GABARITO: C.

45. (FCC/TRT3/TJ - TI) O Modelo Balanced Scorecard BSC, em sua visão geral, estabelece perspectiva s, que foram propostas para facilitar o entendimento da estratégia por toda a organização. Dentre tais perspectivas, NÃO se enquadra a

a) financeira.

b) do cliente.

c) da competitividade.

d) do aprendizado e do crescimento.

e) dos processos internos.

Comentário:

As quatro perspectivas do BSC são: financeira, cliente, processos internos, e aprendizado e crescimento. "Competitividade" não é uma perspectiva.

GABARITO: C.

46. (FCC/TRE-AP/AJAA) Imagine que uma determinada entidade integrante da Administração Pública pretenda implementar uma metodologia de Planejamento Estratégico visando à melhoria dos serviços disponibilizados ao cidadão e o alinhamento com as políticas públicas determinadas para sua execução, bem como a avaliação de desempenho dos seus colaboradores. Entre as ferramentas disponíveis e consagradas para o atingimento dos objetivos almejados, poderá utilizar

a) o Balanced Score Card - BSC, que contempla um conjunto equilibrado de indicadores financeiros e não financeiros.

b) a Gestão por Competências, que alinha visão, missão e estratégias de atuação da organização.

c) o BMP - Business Process Management, que indica os resultados que poderão ser alcançados em diferentes cenários projetados.

d) o Ciclo PDCA, que possui foco no enxugamento organizacional (downsizing) como forma de propiciar o aumento da eficiência na prestação dos serviços e a valorização dos melhores colaboradores.

e) o CPM - Criticai Path Method, denominado método do caminho crítico, que identifica os principais desafios e oportunidades da organização.

Comentário:

Dentre as mencionadas, a única ferramenta que melhora o desempenho, possibilitando alinhamento e avaliação de desempenho é o BSC.

GABARITO: A.

47. (FCC/DPE-SP/ Administrador) Na elaboração de seu planejamento estratégico, uma organização pública analisou as seguintes perspectivas:

1. Financeira;

2. Clientes;

3. Processos internos;

4. Aprendizado e crescimento.

Essas perspectivas fazem parte do tipo de planejamento denominado:

a) Análise SWOT.

b) Ciclo PDCA.

c) Balanced Scorecard.

d) Administração por objetivos.

e) Planejamento tático.

Comentário:

Questão simples, trazendo as quatro perspectivas do BSC para você lembrar!

GABARITO: C.

48. (FCC/TRT3/AJAA) Considere que determinada entidade integrante da Administração pública estadual pretenda implementar modelo de gestão estratégica denominado Balanced Scorecard, conhecido como BSC. A aplicação do referido modelo

a) implica traduzir a estratégia da entidade em guias operacionais, criando o mapa estratégico.

b) somente será possível se a entidade em questão tiver finalidade lucrativa, eis que o BSC aplica apenas indicadores de natureza financeira.

c) constitui um mecanismo para formulação da estratégia da entidade e não para sua implementação ou avaliação do desempenho organizacional.

d) pressupõe o envolvimento de todos os agentes da entidade, denominados arquitetos do BSC e de um amplo processo de comunicação.

e) abandona a perspectiva dos processos internos, focando na perspectiva do cliente, que, no caso da Administração, é o cidadão.

Comentário:

Na sua essência, a aplicação do BSC busca traduzir a estratégia em termos operacionais, estabelecendo metas e indicadores para cada funcionário individualmente, alinhando a estratégia por toda a organização em quatro perspectivas: financeira, clientes, processos internos, aprendizado e crescimento.

Com essa ideia em mente, é fácil perceber que a única alternativa correta é a letra A.

GABARITO: A.

49. (FCC/SEFAZ-PI/Analista do Tesouro Estadual) Uma das metodologias bastante utilizada para viabilizar a avaliação e mensuração do desempenho das instituições, tanto privadas como governamentais, alinhada com o modelo de gestão estratégica, é o Balanced Scorecard- BSC, que

a) prioriza os indicadores ligados ao aprendizado operacional, que substituem os de natureza estritamente financeira.

b) utiliza a gestão por competências como principal ferramenta de definição estratégica.

c) se fundamenta no conceito de reengenharia, com ampla revisão de processos e procedimentos.

d) utiliza o mapa estratégico para definição dos indicadores alinhados às guias operacionais.

e) alinha missão, visão e estratégias a conjunto equilibrado de indicadores, financeiros e não financeiros.

Comentário:

Sobre o BSC, vejamos cada uma das alternativas:

a) Errada. Todos os indicadores são importantes, mas levam aos indicadores financeiros.

b) Errada. Gestão por competências não é base para o BSC.

c) Errada. Reengenharia não tem relação com o BSC.

d) Errada. Cuidado: não é o mapa estratégico que define indicadores. Ele apenas apresenta a relação de causa e efeito entre as variáveis. A gestão do BSC é quem define os indicadores, que são apresentados por meio do painel de desempenho.

e) Certa! O BSC pode ser representado pelo conjunto de fatores alinhados!

GABARITO: E.

50. (FCC/TRT15/Técnico Judiciário - Enfermagem) O Balanced Scorecard - BSC é um conhecido modelo de gestão estratégica que prioriza o equilíbrio organizacional a partir das perspectivas

a) financeira, dos clientes, dos processos internos, do aprendizado e do crescimento.

b) individual, corporativa, institucional e externa.

c) sistêmica, educacional, metodológica e estratégica.

d) dos líderes, da corporação, dos colaboradores e da sociedade.

e) financeira, do aprendizado institucional e da comunicação.

Comentário:

As perspectivas clássicas do BSC são exatamente as mencionadas na alternativa A!

GABARITO: A.

51. (FCC/TRT13/Técnico Judiciário - Tl) De acordo com os mentores do Balanced Scorecard - BSC, Robert Kaplan e David Norton, desempenham papel crítico na construção do BSC:

I. O arquiteto, correspondente a um alto executivo da organização designado para a construção do BSC e pela sua inclusão no sistema gerencial.

II. O comunicador, que tem a responsabilidade de conquistar o apoio e a adesão de todos os membros da organização quanto ao novo sistema gerencial a ser implementado.

III. Os capacitadores, designados para moldar as ações de rotina decorrentes do novo sistema gerencial.

Está correto o que consta APENAS em

a) I.

b) I e II.

c) II.

d) I e III.

e) II e III.

Comentário:

Os três sujeitos com papel crítico para implementação do BSC são:

O arquiteto, o comunicador, e o agente de mudanças. Os dois primeiros encontram-se corretamente apresentados nos itens I e II da questão. Enquanto que o terceiro nem tem referência. O item III faz referência a " capacitares", o que simplesmente não tem sentido.

GABARITO: B

52. FCC/TRT2/Técnico Judiciário - Área Administrativa) Segundo Kaplan & Norton, o Balanced Scorecard é uma ferramenta que materializa a visão e a estratégia da organização. Ao se implantar essa ferramenta, a organização deve considerar os seguintes componentes:

a) objetivos estratégicos, metas, indicadores e responsabilidade social.

b) financeiro, cliente, desenvolvimento de pessoas e processos.

c) objetivos estratégicos, indicadores, metas e planos operacionais.

d) planos de Ação, indicadores e ferramentas da qualidade.

e) mapa estratégico, objetivos estratégicos, indicadores, metas e planos de ação.

Comentário:

Questão de mera memorização. O candidato tinha que ter memorizado os elementos do BSC, exatamente conforme está na alternativa E.

GABARITO: E.

53. (FCC/TRT15/Analista Judiciário - Oficial de Justiça Avaliador) Segundo os idealizadores do Balanced Scorecard - BSC, Norton e Kaplan, as empresas têm utilizado essa metodologia para "alinhar os objetivos individuais e da unidade com a estratégia adotada pela empresa; vincular os objetivos estratégicos com as metas de longo prazo e com os orçamentos anuais; e revisar periodicamente a estratégia, focando o aprendizado e a melhoria desta". O BSC prioriza o equilíbrio organizacional a partir de quatro perspectivas, entre as quais NÃO se insere a perspectiva

a) dos clientes: analisa como a organização é vista pelo cliente e como ela pode atendê-lo da melhor maneira possível.

b) dos processos internos: refere-se aos processos de negócios em que a organização precisa ter excelência.

c) do aprendizado e crescimento: analisa a capacidade da organização para melhorar continuamente e se preparar para obter sucesso no futuro.

d) financeira: as medidas financeiras demonstram as consequências econômicas das ações consumadas.

e) da mudança: corresponde ao mapa estratégico do BSC, decorrente do feedback institucional recebido.

Comentário:

As perspectivas do BSC são: financeira, clientes, processos internos, aprendizado e crescimento. Não há perspectiva "mudança", por isso a alternativa E está errada.

GABARITO: E.

54. (FCC/TRT15/Analista Judiciário - Área Administrativa) O Balanced Scorecard - BSC é um modelo de planejamento estratégico que possui, como uma de suas características,

a) aprendizado organizacional: busca o alcance de um novo patamar de conhecimento para a organização por meio de percepção, reflexão, avaliação e compartilhamento de experiências.

b) traduzir a estratégia em guias operacionais: cria-se um referencial para a descrição e implementação das estratégias, denominado mapa estratégico, que possibilita demonstrar as relações de causa e efeito entre as medidas adotadas.

c) geração de valor: alcance de resultados consistentes, assegurando a perenidade da organização pelo aumento de valores tangíveis e intangíveis.

d) orientação por processos e informações: compreensão e segmentação do conjunto das atividades e processos que agreguem valor para as partes interessadas.

e) pensamento sistêmico: entendimento das relações de interdependência entre os diversos componentes de uma organização, bem como entre a organização e o ambiente externo.

Comentário:

O que a questão busca é que o candidato lembre dos princípios do BSC. Dentre eles encontra-se um que é apresentado pela questão: o de traduzir a estratégia em guias operacionais.

O resto é texto "bonitinho" para ajudar a lhe confundir...

GABARITO: B.

55. (FCC/TRT23/Analista Judiciário - Área Administrativa) Na aplicação do método do Balanced Scorecard ao planejamento estratégico do Poder Judiciário é essencial

a) definir limites de gastos com as reformas previstas nos planejamentos estratégicos setoriais.

b) identificar os processos internos críticos para a realização das necessidades dos cidadãos que acessam a Justiça.

c) definir a missão da Justiça com base na perspectiva do conjunto dos funcionários.

d) subordinar o acesso aos serviços judiciários ao cálculo de custo unitário dos procedimentos.

e) estabelecer procedimentos que não precisam seguir a legislação.

Comentário:

Vamos analisar cada alternativa, tendo em conta o que é importante para a aplicação do BSC no judiciário:

a) Errado. Não podemos falar em planejamento estratégico dos setores, pois ele é global.

b) Certo. Trata-se de um vetor estratégico que pode ser adotado na perspectiva de processos internos.

c) Errado. A missão da justiça é elemento definido previamente pelo CNJ, não pelo conjunto dos funcionários, que serve como insumo ao planejamento estratégico.

d) Errado. O acesso aos serviços judiciários é elemento estratégico por si só, não devendo se subordinar ao cálculo de custos.

e) Errado. Todos os procedimentos devem seguir a legislação.

GABARITO: B.

56. FCC/TRT23/Técnico Judiciário - Área Administrativa) Como recurso para a implantação do planejamento estratégico, o Balanced Scorecard

a) procura subordinar as missões de cada funcioná rio aos objetivos estratégicos dos membros da direção da organização.

b) foca o equilíbrio entre objetivos estratégicos pessoais e as metas gerais da organização.

c) implica a criação de uma série de indicadores de desempenho voltados para a realização dos objetivos estratégicos da organização.

d) define os objetivos táticos da organização com base na avaliação mútua de todos os funcionários, os parceiros e os clientes.

e) desenvolve o equilíbrio entre as habilidades e os comportamentos dos funcionários necessários a um bom clima organizacional.

Comentário:

Vamos ver cada uma das alternativas, tendo como base nosso conhecimento sobre BSC.

a) não faz nenhum sentido essa história de missão individual subordinada à missão dos membros da diretoria.

b) o BSC não trata de equilíbrio entre objetivos, ao contrário, os objetivos da organização devem se sobrepor aos objetivos individuais.

c) Certo!!!!

d) BSC não trata de objetivos táticos, mas sim estratégicos. O restante da questão não faz nenhum sentido.

e) O BSC não tem essa preocupação com equilíbrio entre habilidades e comportamentos. Nada a ver...

GABARITO: C.

57. (FCC/TRE-AC/Analista Judiciário - Área Judiciária) Considere as seguintes afirmativas sobre o BSC (Balanced Scorecard).

I. O BSC tem como principal característica possibilitar o acompanhamento da estratégia por meio de indicadores de desempenho.

II. O BSC tem como principal característica avaliar a priorização dos problemas encontrados dentro da entidade.

III. O BSC mostra a importância relativa de diferentes aspectos de um problema, porém de difícil identificação de quais aspectos devem ser solucionados primeiro.

Está correto o que se afirma APENAS em

a) I.

b) I e II.

c) II.

d) II e III.

e) III.

Comentário:

Vamos olhar item por item:

I. Certo. Dizer que é "principal característica" do BSC o acompanhamento da estratégia por indicadores é forçar a barra, mas de fato este acompanhamento acontece, e de fato essa é uma característica importante! De qualquer modo, a FCC gosta de dizer que essa é sua principal característica.

II. Errado. O que o item afirma não tem relação nenhuma com o BSC.

III. Errado. Mais uma vez, o que o item afirma não tem relação nenhuma com o BSC.

GABARITO: A.

58. (FCC/TRE-AC/Técnico Judiciário - Área Administrativa) A principal característica do Balanced Scorecard (BSC) é

a) possibilitar o acompanhamento da gestão estratégia por meio de indicadores de desempenho.

b) estabelecer a relação de causa e efeito entre as ações e resultados.

c) assegurar os recursos orçamentários necessários para a execução da estratégia.

d) assegurar que a gestão estratégica ocorra em um determinado período de tempo.

e) constatar os motivos e causas de problemas.

Comentário:

Como já visto, a banca gosta de dizer que a principal característica do BSC é o acompanhamento da estratégia por meio de indicadores.

Quem se confundiu com a letra B, note que o BSC não estabelece a relação de causa e efeito entre ações e resultados. Na verdade, o mapa estratégico apresenta as relações de causa e efeito entre os vetores estratégicos em diferentes perspectivas.

GABARITO: A.

59. (FCC/TCE-GO/Analista de Controle Externo) Em um mapa estratégico do balance scorecard, a

a) perspectiva financeira descreve os resultados intangíveis da estratégia, uma vez que se espera sua concretização no longo prazo.

b) perspectiva do cliente estabelece a proposição de valor para os clientes-alvo que, por sua vez, define o contexto para a criação de valor a partir dos ativos intangíveis.

c) essência da execução da estratégia é representada pela perspectiva dos clientes internos e a organização deve buscar o alinhamento consistente das ações e habilidades que agregam valor.

d) identificação de todos os processos que exercem algum impacto sobre a estratégia e que agregam algum valor para a organização ocorre na perspectiva dos processos internos.

e) perspectiva do aprendizado e do crescimento define os ativos tangíveis essenciais para a estratégia e estão relacionados aos cargos, sistemas e clima organizacional necessários para suportar os processos internos que criam valor.

Comentário:

Vamos relembrar:

Perspectiva financeira: focada nos resultados financeiros tangíveis.
Perspectiva do cliente: voltada para as necessidades do cliente e como a organização satisfaz estas necessidades através de sua geração de valor.
Perspectiva dos processos internos: voltada para a melhoria dos processos internos, de modo a gerar consequências positivas para a organização.
Perspectiva do aprendizado e crescimento: é a perspectiva mais light, sendo a que representa os ativos intangíveis da organização e que proporcionam o crescimento no longo prazo.

Com base nesta breve explicação, percebemos que as alternativas A, C, e E encontram-se claramente erradas.

A alternativa D, por sua vez, está mal redigida. Relembremos:

d) identificação de todos os processos que exercem algum impacto sobre a estratégia e que agregam algum valor para a organização ocorre na perspectiva dos processos internos.

Apesar de parecer correta, a banca considerou errada. Provavelmente porque não são todos os processos que são mostrados na perspectiva dos processos internos, mas apenas aqueles que geram consequências estratégicas para os quais serão estabelecidas metas específicas de funcionamento.

Na verdade, toda vez que qualquer banca falar "todos" na matéria de administração, mantenha o olho bem aberto que pode ser uma pegadinha!

GABARITO: B.

60. (FCC/TJ-PE/Analista Judiciário - Análise de Sistemas) Um significado do Balanced Scorecard (BSC), de forma objetiva para os colaboradores de uma organização, é

a) um sistema de controle gerencial.

b) um conjunto de indicadores financeiros.

c) um sistema que traduz a estratégia em objetivos, medidas, metas e iniciativas.

d) um painel de informações gerenciais.

e) uma lista de indicadores-chave de performance.

Comentário:

Sem dúvida nenhuma, a forma mais resumida de se definir o BSC é dizer que ele é um sistema que traduz a estratégia em objetivos e metas do dia a dia, alinhando a estratégia, tática e operações por toda a organização.

Deste modo, a alternativa que explica isto claramente (sem tantos detalhes) é a alternativa C.

GABARITO: C.

61. (FCC/TJ-PE/Analista Judiciário - Análise de Sistemas) A estratégia da empresa é refletida em quatro diferentes perspectivas do Balanced Scorecard. NÃO se trata de uma perspectiva do BSC:

a) Financeira.

b) Cliente.

c) Colaboradores.

d) Processos internos.

e) Aprendizagem e renovação.

Comentário:

Questão bem direta ao ponto! As quatro perspectivas são: clientes, financeira, processos internos, aprendizado e crescimento.

De qualquer modo, alguns devem ter ficado em dúvida na alternativa E, mas ela simplesmente apresenta outra tradução para os mesmos termos, por isso deve ser considerada certa, sem duvidas.

Assim, "colaboradores" é a única afirmativa que não corresponde a uma das perspectivas do BSC.

GABARITO: C.

62. (FCC/TJ-PE/ Analista Judiciário - Análise de Sistemas) As ferramentas para traduzir as declarações estratégicas genéricas em hipóteses, objetivos, indicadores e metas específicas são fornecidas pelo Balanced Scorecard (BSC) que, nessa perspectiva conceituai,

a) narra a história da estratégia.

b) cria a consciência estratégica nos colaboradores.

c) explica o destino estratégico da organização.

d) estimula o diálogo na organização.

e) coloca a visão em movimento.

Comentário:

Questão bastante interpretativa! Vejamos, sobre o BSC:

Ele narra a história? R.: não . Seu foco é traduzir a visão e objetivos da empresa em metas do dia a dia.
Ele cria a consciência estratégica? R.: bem... de certo modo... mas se é pra ser objetivo, NÃO! As pessoas, de fato, passam a lidar com a estratégia no dia-a-dia, mas elas muitas vezes não estão preocupadas com a estratégia como um todo mas sim com a sua pequena tarefa.
Ele explica o destino da organização? R.: Não. Não faz nenhum sentido!
Ele estimula o diálogo? R.: Não. Também não tem nada a ver ...
Ele coloca a visão em movimento? R.: SIM! Como?! Traduzindo a visão em aspectos do dia a dia das pessoas para que elas tomem atitudes e trabalhem de modo que a visão seja concretizada no futuro! Assim, de forma bastante interpretativa, é possível dizer que o BSC coloca a visão em movimento!

GABARITO: E.

63. (FCC/TRE-PE/Analista Judiciário - Área Administrativa) A empresa Directa utiliza o BSC - Balanced Scorecard como pedra angular de suas ações estratégicas. Diante da missão e visão definidas no Mapa Estratégico, a gestão da competência de seus colaboradores, com o desenvolvimento de conhecimentos, habilidades e atitudes, é um dos objetivos estratégicos alinhados com a perspectiva

a) dos processos externos.

b) financeira.

c) do cliente.

d) dos processos internos.

e) de aprendizado e crescimento.

Comentário:

Questão bem objetiva. Onde é que se encaixa o desenvolvimento de competências das pessoas, dentro do BSC?

Na perspectiva de aprendizado e crescimento!

GABARITO: E.

64. (FCC/TRE-RS/Técnico Judiciário - Programação de Sistemas) O Balanced Scorecard, segundo o modelo de Kaplan e Norton, traduz missão e estratégia em objetivos e medidas, organizados nas seguintes perspectivas:

a) financeira, da concorrência, do aprendizado e crescimento, dos fornecedores.

b) do cliente, dos fornecedores, dos compradores, da concorrência.

c) dos processos internos, do aprendizado e crescimento, dos concorrentes entrante potenciais.

d) financeira, do cliente, dos processos internos e do aprendizado e crescimento.

e) do aprendizado e crescimento, dos fornecedores, do cliente e dos processos internos.

Comentário:

Questão tranquila, não é?!

Bastava ter memorizado as quatro perspectivas tradicionais do BSC que você saberia que elas se encontram na alternativa D.

GABARITO: D.

65. (FCC/AL-SP/ Agente Técnico Legislativo Especializado - Gestão de Projetos) Empresas inovadoras utilizam o Balanced Scorecard como

a) um sistema de indicadores do próprio desempenho financeiro.

b) um processo contínuo de medição de produtos, serviços ou processos com relação aos concorrentes mais fortes ou líderes do setor.

c) um recurso de TI especializado em planejamento estratégico situacional.

d) um método de implementação de estratégia de redução dos níveis hierárquicos.

e) a estrutura organizacional básica dos seus processos gerenciais.

Comentário:

Pessoal! Que questão interessante! Tendo em vista todo o seu conhecimento sobre administração e aplicando o seu conhecimento de BSC, é preciso que analise as afirmativas relacionando o uso do BSC como:

a) um sistema de indicadores do próprio desempenho financeiro.

Errado! Pessoal, o BSC vem justamente superar a antiga visão que se baseia apenas em indicadores financeiros!

b) um processo contínuo de medição de produtos, serviços ou processos com relação aos

concorrentes mais fortes ou líderes do setor.

Errado! A banca buscou lhe confundir com o Benchmarking!

c) um recurso de TI especializado em planejamento estratégico situacional.

Errado! Não faz nenhum sentido!

d) um método de implementação de estratégia de redução dos níveis hierárquicos.

Errado! A banca quis lhe confundir, pois o BSC realmente é um método de implementação da estratégia da organização, mas não necessariamente de uma estratégia de redução de níveis hierárquicos, como disse a afirmativa.

e) a estrutura organizacional básica dos seus processos gerenciais.

Certo! É isso mesmo! Os gerentes passam a atuar basicamente com referência ao painel de desempenho do BSC, acompanhando o desempenho de seus funcionários, o atingimento das metas, etc!

GABARITO: E.

66. (FCC/TRE-RS/Analista Judiciário - Área Judiciária) O BSC- Balanced Scorecard

I. esclarece e traduz a visão e a estratégia da organização a médio e longo prazos.

II. utiliza-se para associar os objetivos estratégicos com metas de curto prazo e orçamentos anuais.

III. em seu processo de construção, esclarece os objetivos estratégicos e identifica um pequeno número de vetores críticos que determinam os objetivos estratégicos.

IV. na perspectiva dos processos internos, permite que os executivos identifiquem os processos internos críticos nos quais a empresa deve alcançar a excelência.

V. na perspectiva do cliente, permite que os executivos identifiquem os segmentos de clientes e mercados nos quais a unidade de negócios competirá e suas medidas de desempenho.

É correto o que consta SOMENTE em

a) III, IV e V.

b) I, II e III.

c) II e IV.

d) I e III.

e) II, IV e V.

Comentário:

Sobre o BSC, temos que analisar cada uma das afirmativas. Vamos lá:

I. esclarece e traduz a visão e a estratégia da organização a médio e longo prazos.

Errado. A banca é detalhista! Para ela, faltou dizer que a estratégia e visão são traduzidas no curto. médio e longo prazo! O fato de ela falar em "curto prazo" no item II foi a dica para você perceber o erro!

II. utiliza-se para associar os objetivos estratégicos com metas de curto prazo e orçamentos anuais.

Errado. Aqui faltou o médio e longo prazo. Além disso, fala-se dos orçamentos anuais, o que não tem relação alguma.

III. em seu processo de construção, esclarece os objetivos estratégicos e identifica um pequeno número de vetores críticos que determinam os objetivos estratégicos.

Certo! São os vetores, ou fatores, presentes no mapa estratégico.

IV. na perspectiva dos processos internos, permite que os executivos identifiquem os processos internos críticos nos quais a empresa deve alcançar a excelência.

Certo! São os processos importantes, onde serão estabelecidas metas a serem cumpridas.

V. na perspectiva do cliente , permite que os executivos identifiquem os segmentos de clientes e mercados nos quais a unidade de negócios competirá e suas medidas de desempenho.

Certo. Os gerentes podem identificar o mercado e estabelecer medidas e metas. Ex.: participação de 30% no mercado de leites para bebês recém-nascidos.

GABARITO: A.

67. (FCC/SEFAZ-SP / Agente Fiscal de Rendas) Com relação ao método do Balanced Scorecard, considere:

I. Foi desenvolvido a partir da constatação de que os métodos tradicionais de acompanhamento do desempenho das organizações não eram suficientes para atender ao grau de complexidade e ao dinamismo do ambiente empresarial contemporâneo.

II. Os vetores considerados na avaliação de desempenho do Balanced Scorecard são o financeiro, os clientes, os processos internos e o aprendizado e crescimento.

III. Inicia-se com a definição da visão e da missão atribuídas à organização, analisando,

prioritariamente, os ambientes externo e interno, é seguida pela formulação de metas, depois, pelos objetivos e as estratégias e, finalmente, pela implementação.

IV. Os níveis a partir dos quais se estrutura um Balanced Scorecard são o explicativo, o normativo, o estratégico e o tático-operacional.

V. Foi utilizado inicialmente como um modelo de avaliação e performance empresarial, porém, a aplicação em empresas proporcionou seu desenvolvimento para uma metodologia de gestão estratégica.

Está correto o que se afirma APENAS em

a) I, II e V.

b) I, II, III e IV.

c) I, III e V.

d) II e III.

e) II e IV.

Comentário:

Questão diferente, mas que dava para resolver sem dificuldades. Vamos analisar cada um dos itens:

Certo. A ideia era justamente ir além da simples métrica financeira.

II. Os vetores considerados na avaliação de desempenho do Balanced Scorecard são o financeiro, os clientes, os processos internos e o aprendizado e crescimento.

III. Inicia-se com a definição da visão e da missão atribuídas à organização, analisando, prioritariamente, os ambientes externo e interno, é seguida pela formulação de metas, depois, pelos objetivos e as estratégias e, finalmente , pela implementação.

Errado. Esta afirmativa está confusa, misturando um monte de coisa de uma forma sem sentido. Imagine o que a questão disse: primeiro as metas, depois os objetivos, depois as estratégias? Confuso e errado!

IV. Os níveis a partir dos quais se estrutura um Balanced Scorecard são o explicativo, o normativo, o estratégico e o tático-operacional.

Errado. Também não faz sentido nenhum.

V. Foi utilizado inicialmente como um modelo de avaliação e performance empresarial, porém, a aplicação em empresas proporcionou seu desenvolvimento para uma metodologia de gestão estratégica.

Certo. Isso mesmo. Isso não costuma ser abordado em provas, por ser mais um aspecto do surgimento da ferramenta do que do seu funcionamento, mas está certo.

Na verdade, você nem precisava saber disso. Se percebesse que a afirmativa III está errada e a I e II estão certas, só lhe restaria a alternativa A como resposta!

GABARITO: A.

68. (FCC/TRE-CE/ Analista Judiciário Contabilidade) O modelo de gestão publica gerencial adotado recentemente, deve utilizar-se de técnicas de elaboração de planos alinhando a estratégia aos programas de governo, bem como o desempenho projetado deve ser mensurado, a fim de permitir o controle pelos tribunais de contas. A mensuração depende da escolha de fatores críticos de sucesso e o estabelecimento de indicadores-chave de desempenho. Nas organizações privadas uma ferramenta e sistema de informação atualizados tem utilizado indicadores financeiros e não-financeiros de desempenho em quatro perspectivas: (financeira, clientes, processos internos e aprendizado/crescimento), que se inter-relacionam, enfatizando a perspectiva financeira. Nas organizações públicas, essa ferramenta tem sido utilizada com parcimônia e adaptações às características próprias de cada área, ministério, secretaria, prefeitura, ou entidade da administração indireta entendendo que a ênfase não deve ser a financeira. A ferramenta mencionada refere-se a

a) Balanced Scorecard - BSC.

b) Plano Plurianual - PPA.

c) Lei de Diretrizes Estratégicas - LDO.

d) Modelo SPI/MPOG.

e) Mapa de Produtos - TCU.

Comentário:

Questão de aplicação bem direta de uma realidade do setor público ao BSC! Era só lembrar da ferramenta que você acertava!

GABARITO: A.