Gestão de Recursos Humanos

Aula 8: Cargos, Carreiras, Remuneração e Benefícios

Gestão de Recursos Humanos

Caro(a) Cursista,

Nesta aula veremos a gestão de cargos, carreiras e remuneração, tanto no setor privado quanto na esfera pública. Ressaltamos que a adequada gestão de recursos humanos é parte importante no processo de gestão de uma empresa, tendo em vista que as virtudes de os erros dos processos internos tem como origem as pessoas participantes.

Ancora 1

Conteúdo da Aula

1. ADMINISTRAÇÃO DE CARGOS, CARREIRAS, REMUNERAÇÃO E BENEFÍCIOS

Neste tópico estudaremos a administração de cargos e salários que é o que possibilita a adequada remuneração dos profissionais.

A administração de cargos, carreiras e salários constitui uma importante função da área de gestão de pessoas de uma organização.

O seu objetivo está ligado à melhor aplicação das pessoas ao seu trabalho e a distribuição de recompensas de maneira adequada para os funcionários, de modo que isso contribua como mais um fator a gerar satisfação do mesmo com a organização.

O salário recebido está mais ligado à satisfação com a organização como um todo do que com o cargo exercido! A satisfação com o cargo vem dos fatores intrínsecos do cargo, ou seja, das tarefas realizadas!

Como nossa discussão é aplicada ao seu concurso público, para facilitar a compreensão dos conceitos, resolvi separá-los em subtópicos:

Cargos: conceitos principais

Carreiras: conceitos principais

Salários: conceitos principais

Vamos estudá-los desta forma!

2. CARGOS: CONCEITOS PRINCIPAIS

Podemos definir "cargo" como o conjunto de deveres e atividades relacionadas entre si em uma unidade integrada que ocupa uma posição na hierarquia organizacional, sendo plural, uma vez que um determinado cargo (analista administrativo júnior, por exemplo) pode ser ocupado por diferentes pessoas na organização. Outras definições importantes incluem o conceito de tarefa e função. Tarefas são as atividades desempenhadas, enquanto função é o conjunto de tarefas exercidas pelo ocupante de um cargo. Note, então, que o ocupante de um cargo possui uma função desempenhada através de tarefas.

Para que o cargo possa ter significado na organização é preciso, em primeiro lugar, realizar o desenho do cargo (job design), que consiste na organização das tarefas, atributos e procedimentos ele um cargo, seus métodos e processos de trabalho (representando o como as atividades serão desempenhadas) e no correto posicionamento do mesmo na hierarquia organizacional.

De forma ampla, Chiavenato (2007) afirma que o desenho dos cargos se fundamenta em dois aspectos centrais: a especialização do ocupante do cargo e a definição do cargo, especificando (p. 260):

Especialização: relaciona-se ao grau de conhecimento e habilitação requerido pelo cargo. Geralmente, o grau de especialização do ocupante do cargo depende da tecnologia utilizada ou da administração.
Definição: refere-se à determinação das responsabilidades e às atribuições do ocupante do cargo em relação ao seu trabalho, a quem ele se reporta, os recursos e pessoas sobre os quais tem autoridade, o trabalho que se espera dele e as relações futuras com outros ocupantes de cargos. (...)

Na linha de especificar em detalhes a definição dos aspectos do cargo, Chiavenato (2010, p. 201-202) afirma que desenhar um cargo significa definir quatro condições básicas:

O conjunto de tarefas ou atribuições que o ocupante deve desempenhar (qual é o conteúdo do cargo).
Como as tarefas ou atribuições devem ser desempenhadas (quais são os métodos e processos de trabalho).
A quem o ocupante do cargo deve se reportar (responsabilidade), isto é, quem é o seu superior imediato .
Quem o ocupante do cargo deve supervisionar ou dirigir (autor idade ), isto é, quem são os seus subordinados ou pessoas que dele dependem para trabalhar.

Os principais modelos de desenho de cargos definidos pela literatura especializada são:

Modelo clássico (tradicional): é o modelo utilizado pelos teóricos da administração científica com base na racionalização do trabalho e na definição de tempos e movimentos para a realização das tarefas. A pessoas eram tidas como apêndice da máquina, numa visão de homem econômico, com o trabalho fragmentado, o foco na eficiência, e uma presunção de estabilidade/permanência do desempenho das tarefas. É voltado para a clara definição das tarefas com base na tecnologia existente. Esse modelo busca as vantagens de redução de custos, padronização das atividades e apoio à tecnologia existente. Apesar disso, possui as seguintes desvantagens e limitações: cargos simples e repetitivos são chatos e monótonos para os trabalhadores; o trabalhador fica desmotivado; o trabalho é individualizado e isolado; o contato profissional do trabalhador é monopolizado pela chefia (o funcionário não se relaciona com mais ninguém!); o modelo é inadequado à dinamicidade da era da informação.
Modelo humanístico: é o modelo adotado pela Escola das Relações Humanas, possuindo uma visão de homem social. Há uma grande preocupação com o contexto social do trabalho, e pouca preocupação com a definição do cargo em si. Assim, na prática, o desenho do cargo em si continua igual ao modelo clássico, mas com a incorporação de mais relacionamentos sociais ao trabalhador, que deve trabalhar em um grupo coeso e integrado. A liderança passa a ser considerada como um fenômeno importante para o exercício da chefia, e ela deve promover um clima positivo, cooperativo e amigável, com intervalos de lazer e descanso, e utilizar-se de recompensas sociais e simbólicas. A rotação de cargos similares deve ser incentivada, para estimular a interação com outras pessoas. Momentos de lazer são estimulados, principalmente fora do horário de trabalho.
Modelo contingencial: considera o desenho do cargo como resultado da interação entre três variáveis concomitantes - pessoas, tarefa e estrutura da organização. Diferentemente do modelo clássico e humanista que prescrevem o desenho do cargo de maneira permanente, o modelo contingencial baseia-se na contínua mudança e revisão do cargo, como resposta ao ambiente e suas variáveis. O ser humano interage com tudo isso em diferentes momentos da organização, havendo uma visão de tratar-se de um "homem complexo". Pressupõe a definição conjunta do cargo pelo gerente e pelo funcionário, para que o cargo se torne um verdadeiro fator motivacional de trabalho. Os cargos devem possuir cinco dimensões essenciais: a) variedade; b) autonomia; c) tarefas com significado; d) tarefa ampla e integral (identidade com a tarefa com base nisso); e) retroação de informações para o ocupante do cargo.

Não confunda o desenho do cargo com a descricão do cargo. Enquanto a descrição busca relacionar brevemente o que faz o cargo, o desenho vai além: estabelece as tarefas, a forma que elas devem ser desempenhadas, e as relações funcionais de hierarquia na organização - posicionando o cargo no organograma. Não tente misturar os conceitos, pois isso só fará você se confundir!

Outro ponto importante sobre o gerenciamento de cargos é o enriquecimento de cargos (também chamado de enriquecimento de tarefas ou job enrichment).

Este conceito busca reorganizar as tarefas realizadas pelo ocupante de um cargo de modo a ampliar o conteúdo do próprio cargo, proporcionando um maior ajustamento entre as expectativas do ocupante e as tarefas realizadas, para que este possa encontrar maior motivação para o trabalho. O pressuposto central é que quanto mais satisfeita a pessoa estiver, mais produtividade ela terá.

O enriquecimento de cargos pode ser de dois tipos:

Enriquecimento vertical: se dá quando são adicionadas tarefas com maior complexidade ao conteúdo do cargo ou novas tarefas administrativas ao mesmo tempo em que tarefas mais simples são transferidas para um cargo de nível inferior. Aumenta-se a complexidade das tarefas e as responsabilidades do cargo, de modo que o funcionário assuma maiores responsabilidade e autonomia. Com isso, espera-se mais satisfação no cargo.
Enriquecimento horizontal (também chamado de job enlargement ou expansão do cargo): também chamado de enriquecimento lateral, acontece quando se adicionam tarefas diferentes a um cargo, mas do mesmo nível de complexidade. A contrapartida é a transferência de algumas tarefas do cargo para outros cargos do mesmo nível. Neste caso, busca-se apenas variar as tarefas de um cargo. mantendo-se o mesmo nível de responsabilidades e complexidade das tarefas. Com isso, busca-se aumento da satisfação dos funcionários pela variação de tarefas no mesmo grau de autonomia, complexidade e responsabilidade.

Ainda sobre cargos, vamos estudar em maior profundidade o empoderamento, no próximo tópico.

2.1. EMPOWERMENT

O empowerment é uma metodologia utilizada pelas organizações para aumentar o comprometimento dos funcionários com a missão e objetivos da organização, tomando-se como base o maior empoderamento dos mesmos sobre suas tarefas.

Segundo Chiavenato (2010), empowerment significa:

transmitir responsabilidade e recursos para todas as pessoas, a fim de obter sua energia criativa e intelectual, de modo que possam mostrar verdadeira liderança dentro de próprias esferas individuais de competências e também, ao mesmo tempo, ajudar a enfrentar os desafios globais de toda a empresa.

Em outras palavras, o empowerment consiste em uma verdadeira estratégia adotada por toda a organização no sentido de empoderar, ou seja, dar mais poder, responsabilidades e recursos para que as pessoas possam executar seus trabalhos com maior criatividade e autoeficácia.

Mais do que isso, o empowerment busca que os funcionários se comprometam em contribuir com a organização para melhorar o seu desempenho e suas decisões.

Isso se faz, principalmente, através da remoção das barreiras que impedem os funcionários de deterem um poder real sobre os seus trabalhos. Essas barreiras incluem o estilo de supervisão cerrada, a intolerância aos erros, etc.

Muita gente por aí diz que o empowerment acontece quando um gerente passa mais responsabilidades e poder de decisão para um subordinado. Isso não é empowerment. É apenas a descentralização das competências e do poder de decisão. O empowerment só acontece quando for uma prática adotada por toda a organização.

A utilização do empowerment leva à observação de diferentes consequências na organização:

As pessoas deixam de agir como funcionários descompromissados e passam a ser verdadeiras parceiras da organização.
Os funcionários passam a deter o controle sobre suas atividades.
A autoestima das pessoas fica melhorada, melhorando também sua relação com o trabalho.
A qualidade do trabalho é melhorada.
O desempenho do profissional também melhora.

Para implementar o empowerment, as organizações precisam estar atentas a diversos fatores. Não basta apenas adotar o discurso de compartilhamento de poder. Organizações que insistem em não compartilhar informações, por exemplo, não vão conseguir dar o verdadeiro poder aos funcionários, já que eles continuarão "no escuro" em relação aos fatos que envolvem o seu trabalho.

Neste sentido, é possível mencionar diferentes requisitos para que o empowerment possa ser implementado nas organizações (Chiavenato, 2010):

Deve ser dada a devida importância à competência e experiência dos funcionários.
As informações devem ser abertas e compartilhadas.
As recompensas organizacionais para os funcionários devem ser adequadas.
As pessoas devem ter clareza quanto à missãoda organização.
Os erros devem ser tolerados, e não punidos.
Deve ser criado um sentido para o trabalho das pessoas.
A autoridade da hierarquia deve ser questionada.
A organização deve se esforçar para convencer os funcionários quanto à desejabilidade de responsabilidades, criatividade e poder de decisão.
A arbitrariedade deve ser eliminada.
A alta direção deve utilizar o empoderamento como base do seu pensamento.
Deve haver clareza sobre o que significa o empowerment.
A organização deve proporcionar autonomia para os funcionários, dentro de certos limites.
As equipes autogerenciadas devem ser preferidas.

Como o empowerment enfoca o comprometimento do funcionário com uma melhoria da organização, é preciso entendermos também que existem dois tipos básicos de comprometimento, sendo que apenas um se relaciona diretamente com o empowerment.

No comprometimento externo, o funcionário não consegue controlar o seu destino. Nele, as atividades e os comportamentos que devem ser adotados pelo funcionário são definidos por outras pessoas. As metas e sua importância são definidas também desta forma. É típico das organizações que funcionam sob o modelo tradicional de obediência-autoridade.

No comprometimento interno, conceito relacionado com as organizações pós-modernas, os funcionários possuem capacidade de decidir sobre seus próprios trabalhos. Nele, os próprios indivíduos é quem definem suas atividades e os comportamentos que deverão adotar. Eles se juntam aos gerentes para definir metas desafiantes e estabelecem sozinhos a importância dessas metas.

Como você já deve ter notado, o comprometimento interno é que está diretamente ligado com a implementação do empowerment na organização, já que os funcionários passam a contar com uma maior autonomia em seu trabalho.

Assim, é importante que a organização busque estimular este comprometimento interno para que o programa de empoderamento seja bem-sucedido.

Ainda sobre cargos, é importante que você saiba distinguir a análise e a descrição de cargos, o que será feito no próximo tópico.

2.2. DESCRIÇÃO E ANÁLISE DE CARGOS

A análise e descrição de cargos são processos de aplicação de pessoas na organização. Muitas vezes elas são tratadas como uma só coisa, mas representam dois conceitos distintos Enquanto a descrição do cargo está ligada aos aspectos intrínsecos ao cargo, a análise está ligada aos aspectos extrínsecos ao cargo.

Os aspectos intrínsecos tratados pela descrição de cargos são os métodos de trabalho adotados. Os aspectos extrínsecos, típicos da análise de cargos, dizem respeito às características individuais que os ocupantes dos cargos devem possuir para poder exercê-lo.

Neste sentido, Boas e Andrade (2009) apontam como elementos que compõem a descrição e fatores que estão incluído s na análise dos cargos os seguintes:

Elementos da Descrição de Cargos:

O que faz? Tarefas e atividades a executar.
Quando faz? A periodicidade é diária, semanal, mensal, anual ou esporádica.
Como faz? Através de pessoas, máquinas e equipamentos, materiais, dados e informação.
Quem faz? Local e ambiente de trabalho.
Por que faz? Objetivos do cargo. Metas e resultados a atingir.

Elementos centrais da Análise de Cargos:

Requisitos mentais: instrução necessária; experiência anterior; iniciativa e aptidões; competências e habilidades.
Requisitos físicos: esforço físico; concentração visual e mental; destrezas ou habilidades, etc.
Responsabilidades envolvidas: supervisão de pessoas; material, equipamentos e ferramentas; dinheiro, títulos e documentos; contratos internos e externos.
Condições de trabalho: ambiente físico de trabalho; riscos de acidentes.

A descrição do cargo apresenta o título do cargo, as atividades a serem desempenhadas, suas principais responsabilidades, etc. Chiavenato (2010) afirma que ela "relaciona de maneira breve as tarefas, deveres e as responsabilidades do cargo".

Percebe-se que, em outras palavras, a descrição do cargo é responsável por entender mais sobre o cargo em si, descrevendo-o e respondendo às perguntas: o quê? Quando? Como? Quem? e Por quê?.

A análise do cargo, por sua vez, busca analisar o cargo em relação à pessoa que deverá ocupá-lo. Isso inclui os requisitos para ocupá-lo (mentais e físicos), as responsabilidades que o cargo impõe ao ocupante e as condições de trabalho às quais que o ocupante deverá se adequar.

(CESPE/TRE-GO/AJAA) A descrição dos cargos de uma empresa deve enfocar os requisitos exigidos pelos cargos e deixar de lado o que o ocupante do cargo sabe verdadeiramente fazer.

Comentário:

A descrição do cargo é voltada para os aspectos do cargo em si, e não as características do ocupante, por isso a questão está correta.

GABARITO: Certo.

(CESPE/FUB/Tecnólogo - RH) A definição de perfis profissionais pelas organizações pode ser realizada com base na análise de cargos que especifica atividades, condições, responsabilidades e demais elementos necessários ao trabalho.

Comentário:

A análise de cargo realmente especifica as condições do ocupante do cargo, suas: responsabilidades, etc. Numa visão mais ampla, a própria descrição do cargo seria apenas

uma etapa da análise. É possível concluir, por interpretação, que a análise do cargo pode ser uma importante base para definição dos perfis profissionais!

GABARITO: Certo

Chiavenato (2010) apresenta um modelo adaptado de lvancevich (1995), que afirma que são seis as etapas para a análise dos cargos:

Exame da estrutura organizacional total e de cada cargo.
Definição de quais as informações requeridas para análise dos cargos.
Seleção dos cargos a serem analisados.
Reunir os dados necessários para a análise dos cargos;
Preparar as descrições de cargos;
Preparar as especificações dos cargos.

Para que se possa executar a análise e descrição dos cargos, é necessário que a pessoa responsável realize um levantamento de dados. Estes dados podem ser levantados basicamente por três meios:

Entrevistas: neste caso podem ser entrevistados funcionários, grupos de funcionários ou supervisores sobre os diversos aspectos relacionados ao cargo.
Questionários: são aplicados ao ocupante do cargo ou ao supervisor de quem o ocupa de modo a obter informações escritas. A vantagem principal sobre os outros métodos é que os questionários são de rápida aplicação e baixo custo. A principal desvantagem é que não é tão fácil quanto parece elaborar um questionário bem estruturado.
Observação in loco: trata-se de uma terceira opção, na qual uma pessoa observa o trabalho do ocupante de um cargo para que possa entender este último. É mais aplicável a cargos simples e cujas tarefas são repetitivas, como os cargos no nível operacional da organização.

É possível ainda que a organização opte por utilizar qualquer combinação metodológica possível entre os três métodos apresentados acima, o fundamental é que ela esteja buscando utilizar a metodologia que melhor se ajuste às suas necessidades em cada caso!

Entendendo tudo isso, você precisa saber ainda que juntas, a descrição e análise do cargo formam a estruturação dos cargos na organização: uma tarefa contínua de definir e redefinir os cargos para que eles estejam sempre adequados às necessidades organizacionais.

Para Boas e Andrade (2009), esta estruturação funciona seguindo as seguintes etapas:

Exame detalhado da estrutura organizacional, inclusive missão, visão, valores, objetivos e estratégia.
Definição das informações requeridas para proceder à análise e descrição dos cargos.
Seleção dos cargos que serão descritos e analisados.Se forem poucos, é recomendável que este processo seja aplicado a todos.
Confronto dos dados para elaborar a descrição e análise dos dados, evitando assim a sobreposição de tarefas.
Elaboração da descrição dos cargos.
Elaboração da análise dos cargos.
Montagem de um manual de cargos que contenha as fichas de descrição e análise de todos os cargos e disponibilização para que todos possam consultar sobre a estrutura de cargos da organização.

Já falamos de análise e descrição de cargos, o que são e como elas servem para a estruturação dos cargos da organização. Agora você poderia explicar para que fazer tudo isso? Para que serve a descrição e análise de cargos?

- R: Claro! A análise e descrição de cargos servem de subsídio para diferentes atividades de recursos humanos dentro da organização. Elas orientam o trabalho do dia-a-dia, servem de base para resolução de conflitos interfuncionais, servem de base para o recrutamento e seleção de pessoal, etc.

De uma forma mais estruturada, permito que Chiavenato (1996, apud Chiavenato, 2010) responda, já que a Banca poderá cobrar exatamente o que ele disse!!!!!:

Os principais objetivos da análise e descrição de cargos são os seguintes:

Subsídios ao recrutamento. Definição do mercado de RH onde se deverão recrutar dados para a elaboração de anúncios ou técnicas de recrutamento.
Subsídios à seleção de pessoas. Perfil e características do ocupante do cargo, requisitos exigidos, definição da bateria de provas e testes de seleção etc.
Material para o treinamento. Conteúdo dos programas de treinamento, conhecimentos e habilidades exigidos ao ocupante e atitudes perante o cliente.
Base para a avaliação e classificação de cargos. Fatores de especificações para serem utilizados como fatores de avaliação de cargos, escolha de cargos referenciais para pesquisa de salários etc.
Avaliação do desempenho. Definição de critérios e padrões de desempenho para avaliar os ocupantes, metas e resultados a serem alcançados etc.
Base para programas de higiene e segurança. Informações sobre condições de insalubridade e periculosidade comuns a determinados cargos.
Guia para o gerente. Informações sobre o conteúdo dos cargos e desempenho dos ocupantes.

Agora que entendemos os principais aspectos sobre os cargos, vamos entender como se estruturam as carreiras nas organizações.

3. CARREIRAS: CONCEITOS PRINCIPAIS

Carreiras podem ser definidas como o conjunto de cargos ou funções ocupadas por um determinado indivíduo ao longo de sua vida profissional. Se, por um lado, os indivíduos buscam assumir o desenvolvimento de suas carreiras ocupando cargos e realizando tarefas de diferentes graus de complexidade em diferentes organizações, por outro, as organizações buscam disponibilizar carreiras a serem percorridas pelos seus funcionários como forma de mantê-los motivados para o trabalho e evitar sua saída, construindo também uma capacidade de substituição nos postos-chave no futuro, através do planejamento sucessório.

Os planos de carreira são resultado do planejamento feito pela organização para que as competências necessárias para o futuro organizacional sejam desenvolvidas sendo, por isso, uma função estratégica de RH na organização para composição de seus quadros profissionais.

Existem três tipos básicos de estruturas de carreira que a organização pode buscar desenvolver:

Estruturas em linha: são as estruturas verticais nas quais o individuo começa nos níveis mais baixos (como técnico, analista júnior, estagiário, etc.) e pode crescer verticalmente, ocupando posições hierárquicas superiores na mesma linha de autoridade. O ponto mais relevante aqui é que as pessoas não possuem alternativas ao progredirem nas carreiras, devendo crescer apenas verticalmente para exercer o cargo de seus chefes, na mesma área de atuação;
Estruturas em rede: são estruturas que possibilitam alternativas às pessoas no desenvolvimento de suas carreiras. O indivíduo pode crescer para cima, mas também para ocupar outras posições que não a do seu superior imediato. De qualquer forma, os requisitos para ocupar os cargos são pré -estabelecidos pela organização. Assim, há uma maior flexibilidade do que nas estruturas em linha, mas a liberdade de desenvolvimento na carreira não é total.
Estruturas paralelas: são as estruturas de carreira que se desenvolvem em paralelo, permitindo ao funcionário que se desenvolva através de uma das linhas paralelas, sendo que uma se refere a cargos de natureza mais técnica e outra a cargos de liderança, ou gerenciais. Deste modo, as pessoas podem se desenvolver enquanto técnicos ou enquanto gestores, podendo ocupar níveis similares em cada uma das linhas paralelas. O modelo de estrutura paralela mais comum é o de estrutura em é o de estrutura em Y, na qual a base é comum (o individuo entra na organização ocupando cargos na base da pirâmide) e conforme se desenvolve ele opta por seguir uma das duas trilhas do Y - ocupando cargos gerenciais ou cargos mais elevados de natureza técnica.

Além de poder crescer para cargos superiores (por meio da mobilidade vertical), as pessoas também podem se desenvolver para ocupar cargos no mesmo nível que o atual, só que em outra área de trabalho (mobilidade horizontal). Importante destacar um conceito mais moderno que vai além da mobilidade vertical e horizontal: a mobilidade radial. Este último tem relação com a capacidade de o funcionário possui r mais ou menos influência nos processos decisórios da organização. Diz-se que quanto maior a influência do funcionário, maior sua expansão radial. Nada disso deve ser confundi do com os conceitos de promoção vertical e horizontal, os quais tratarei agora.

A promoção vertical é aquela na qual o individuo é pro movido para cargos de complexidade superior, recebendo aumento salarial como consequência. A promoção horizontal é aquela que acontece por mérito dentro do mesmo cargo. É quando o profissional passa a receber um salário maior no mesmo cargo que ocupa como consequência do seu desempenho. No serviço público, é comum falar-se em "progressão" (como promoção horizontal) e "promoção vertical".

(CESPE/TJDFT/ Analista Judiciário - Psicologia) A estruturação de planos de carreira deve considerar que a mobilidade dos funcionários se faz possível não apenas lateralmente - entre diferentes áreas e funções - e verticalmente - por meio da ascensão na hierarquia organizacional -, mas também radialmente - a partir da aquisição de influência nas arenas decisórias das organizações.

Comentário:

A tradicional mobilidade vertical e horizontal hoje se vê convivendo também com a capacidade radial do funcionário influenciar nas decisões organizacionais.

GABARITO: Certo.

(CESPE/FUB/ Assistente em Administração) Planos de carreira são resultados da função estratégica de administradores de RH nas organizações e visam à composição de melhores quadros profissionais no futuro das empresas.

Comentário:

Planos de carreira de fato estabelecem o caminho para a construção de quadros profissionais para o futuro da organização, sendo função considerada estratégica no RH.

GABARITO: Certo.

É importante que cada pessoa assuma a responsabilidade pelo desenvolvimento de suas carreiras, através do processo de autogerenciamento de carreira. Com isso, o indivíduo pode direcionar o seu desenvolvimento para a realização de atividades e a busca de cargos futuros que lhe sejam interessantes. Apesar disso, é importante que a organização também ofereça um direcionamento para a carreira de seus funcionários, já que ela precisa realizar um planejamento da sucessão dos cargos da organização.

Planejamento da sucessão, ou planejamento sucessório, nada mais é do que o conjunto de atividades desempenhadas pela gestão de pessoas no nível estratégico, buscando direcionar o desenvolvimento da carreira de seus funcionários de modo que as competências necessárias sejam desenvolvidas para que os funcionários possam ser utilizados na sucessão de profissionais de nível mais elevado, caso estes venham a se aposentar ou a sair da empresa por qualquer motivo.

Uma vez estudado o planejamento de carreiras, vamos para o próximo tópico da aula!

4. REMUNERAÇÃO E BENEFÍCIOS: CONCEITOS PRINCIPAIS

Inicialmente vamos entender o conceito mais amplo de remuneração para que possamos falar um pouco mais sobre salários.

A remuneração total de um funcionário são as recompensas que ele recebe da organização em troca do trabalho que oferece para que a organização possa atingir seus objetivos. Essas recompensas podem ser divididas em três componentes gerais da remuneração de um funcionário:

Remuneração básica fixa: representa o salário fixo recebido pelo funcionário. Pode ser por dia de trabalho, por mês, etc. É componente da remuneração direta pelo trabalho.
Remuneração variável, flexível ou incentivos salariais: são os bônus, participação nos lucros, etc., que um funcionário recebe como forma de remuneração vinculada ao seu desempenho ou da organização e suas partes. Também é tido como parte da remuneração direta. Favorece o espírito empreendedor e incentiva a produtividade, mas quebra a isonomia de ganhos e transforma os custos fixos com salários em custos variáveis.
Remuneração indireta/benefícios: são os benefícios que os funcionários recebem para trabalhar na organização, como plano de saúde, auxílio-refeição, refeitórios subsidiados, seguro de vida, etc. Normalmente estão descritos no plano de serviços e benefícios sociais da organização, mas comumente são definidos por cláusulas de convenções coletivas de trabalho.

Perceba que o salário básico é apenas parte da remuneração total!

Uma remuneração pode ser paga de diferentes maneiras, como por exemplo:

Apenas parcela fixa.
Apenas variável.
Remuneração mista (fixo+variável).
Remuneração por tarefa executada.
Remuneração por utilidade, ou in natura (baseada em bens e utilidades para recompensar o trabalhador).

Sobre a administração dos salários, é importante saber que ela possui diferentes objetivos para a organização. Sobre este assunto, Chiavenato (2010, p. 288) afirma que os principais objetivos desta administração são:

Atrair e reter talentos na organização.
Motivação e obtenção de engajamento comprometimento (sic ) do pessoal.
Aumento da produtividade e qualidade no trabalho.
Controle de custos laborais.
Tratamento justo e equitativo às pessoas.
Cumprimento da legislação trabalhista.
Ajudar no alcance dos objetivos organizacionais.
Proporcionar um ambiente amigável e impulsionador de trabalho.

Perceba que a administração dos salários pode parecer algo simples, mas envolve a organização como um todo e pode ser um importante ponto para que a mesma atinja os seus resultados.

Na definição dos salários dos cargos da organização, é importante que o analista de cargos e salários tenha em conta como deseja equilibrar a política de remuneração interna e externamente para que não haja percepção de injustiça pelos funcionários, o que pode afetar a sua motivação. Vamos ver o que significam cada um dos conceitos que mencionei e que devem ser gerenciados:

Equilíbrio interno: trata-se da comparação remuneratória entre funções e habilidades dentro de uma mesma organização, sejam ou não do mesmo nível hierárquico. É importante que a estrutura salarial esteja ajustada aos cargos e à sua complexidade. Não faz sentido, por exemplo, que um gerente geral receba remuneração inferior a um analista da mesma área.
Equilíbrio externo: trata-se, neste caso, da comparação entre as remunerações oferecidas em relação a outras organizações. A competitividade com o mercado costuma ser bem vinda para que os funcionários não percebam a situação como sendo injusta por conta de a organização oferecer remunerações diferentes do mercado.

Milkovich e Boudreau (2000) afirmam que a remuneração deve levar em consideração quatro políticas principais:

Competitividade externa: remuneração considerada em relação a várias empresas.
Alinhamento interno: diz respeito às comparações entre funções ou habilidades dentro de uma organização.
Contribuições dos empregados: trata-se da ênfase dada ao desempenho e/ou antiguidade das pessoas que executam as mesmas tarefas ou possuem as mesmas habilidades.
Gerenciamento/implantação: trata-se da maneira como sistema de pagamentos será operacionalizado.

A organização deve preparar o seu plano de remuneração, que é ligado ao plano de cargos, estabelecendo o valor relativo de cada cargo para a organização e para o mercado (trata-se do modelo tradicional de remuneração funcional). Chiavenato (2010, p.284-286) vê a existência de 9 critérios básicos para que um plano de remuneração seja bem construído:

Equilíbrio interno x equilíbrio externo: o equilíbrio interno obedece um modelo de justiça distributiva, enquanto o equilíbrio externo obedece um modelo de mercado de trabalho. É preciso balancear os dois tipos de equilíbrio para manter uma boa consistência salarial.
Remuneração fixa ou remuneração variável: o uso de salários fixos reduz os riscos para empregador e empregado. A remuneração variável, por sua vez, costuma ser uma opção para cargos elevados e para melhorar a parceria entre organização e funcionário. É uma forma de estimular o desempenho mutuamente benéfico.
Desempenho ou tempo de casa: o foco da remuneração na carreira pode estar ligado ao desempenho (seja do indivíduo ou do grupo) ou ao tempo de casa. A cultura organizacional é que costuma guiar a decisão.
Remuneração do cargo ou remuneração da pessoa: o sistema remuneratório pode ter como foco a contribuição do cargo para o sucesso organizacional ou a contribuição da pessoa para este sucesso. A remuneração com base no cargo costuma funcionar bem quando "os cargos não mudam, a tecnologia é estável, a rotatividade é baixa, os colaboradores recebem treinamento intensivo para aprender as tarefas, os cargos são padronizados no mercado e as pessoas desejam crescer através de promoções na carreira". A remuneração com base nas competências das pessoas, por sua vez, "é indicada quando a força de trabalho é educada e possui capacidade e vontade de aprender novas tarefas, a tecnologia e a estrutura organizacional mudam constantemente, as oportunidades para mobilidade vertical são limitadas, a participação e o espírito de equipe são encorajados na organização e os custos de rotatividade e absenteísmo em termos de perda de produção são elevados".
Igualitarismo ou elitismo: enquanto o igualitarismo é uma proposta para incluir o maior número de trabalhadores sob um mesmo sistema remuneratório, o elitismo propões que haja diferentes planos de remuneração para diferentes níveis hierárquicos ou grupos de funcionários. O elitismo é mais utilizado em organizações mais velhas, que valorizam a hierarquia. Atualmente, sistemas igualitários tendem a ser preferidos por incentivar cooperação e integração entre os vários níveis de cargos na organização.
Remuneração abaixo ou acima do mercado: essa escolha afeta os custos da organização e também o nível de satisfação dos empregados com sua remuneração. Organizações pequenas, jovens, promissoras, com muitos funcionários do sexo feminino ou minorias comumente decidem por uma remuneração abaixo do mercado. Já organizações que desejam reter e motivar seus colaboradores, minimizando seus custos de rotatividade e absenteísmo tendem a utilizar remuneração acima do mercado.
Prêmios monetários ou não monetários: os monetários reforçam o alcance individual de objetivos e os não monetários reforçam o compromisso com a organização. Os monetários são mais comuns em mercados mais dinâmicos onde o funcionário tem menos estabilidade no emprego e nas que valorizam maior quantidade de vendas e a competitividade entre os funcionários. Os não monetários costumam ser o foco em empresas que buscam o comprometimento do funcionário com o longo prazo da organização, valorizando a qualidade no atendimento ao cliente para o sucesso organizacional. Entre os prêmios não monetários incluem-se trabalho interessante, reconhecimento, desafios, ações da empresa, planos de aposentadoria, etc.
Remuneração aberta ou confidencial: todos sabem o salário de todos ou cada um só sabe o seu? O salário aberto apresenta as seguintes vantagens: os gerentes não precisam ficar preocupados com vazamentos; as pessoas entendem o sistema remuneratório, não se sentindo sub-recompensadas (o que costuma acontecer quando não sabem quanto os colegas ganham). Apesar disso, o custo de decisões erradas dos gerentes sobre seu pessoal pode ter um custo social mais alto, por isso os gerentes terminam inovando menos. Remuneração aberta geralmente está ligada a uma cultura organizacional aberta e igualitária, promotora do compromisso de longo prazo.
Centralização ou descentralização das decisões salariais: quem decide sobre a remuneração: o gerente imediato ou um órgão central? Isso pode ser diferente em diferentes empresas. Quando a organização deseja que especialistas tomem essas decisões, é apropriada a centralização. Quando deseja dar maior autonomia a suas áreas, a descentralização é apropriada.

Já Dessler (2005) fala em quatro fatores básicos para definir a remuneração dos colaboradores:

Legais: são os fatores ligados às leis que determinam e regulam o valor a ser pago a cada funcionário.
Sindicais: trata-se da influência do sindicato ao negociar direitos e valores coletivamente por meio de convenções e acordos.
Políticos: são elementos políticos internos e externos que influenciam a remuneração.
Equitativos: trata-se da busca do equilíbrio interno e externo.

Além disso, a discussão teórica sobre salários também busca criar uma classificação para os salários pagos aos funcionários. Sobre este assunto há diferentes classificações, cabe conhecer as principais. Araújo e Garcia (2009, p. 50) falam em quatro tipos de salários:

Salário nominal (ou bruto): é o salário que consta na ficha de registro, na carteira profissional e em todos os documentos legais. Note que este poderá ser expresso em hora, dia, semana, mês, ou outros, de acordo com o tipo de contratação existente.
Salário efetivo (ou líquido/ Observação minha: também chamado de "absoluto"): é o salário bruto descontadas as obrigações legais, tais como contribuição previdenciária,imposto de renda e outras, de acordo com o tipo de contratação, ou seja, é o valor que efetivamente a pessoa recebe, embora haja outros valores que você receberá por ocasião de alguns eventos, tais como o FGTS - Fundo de Garantia do Tempo de Serviço. (OBS.: minha: Servidores públicos estatutários não regidos pela CLT não possuem FGTS).
Salário complessivo: é o salário bruto complementado pelas parcelas adicionais, tais como hora extra, adicional noturno e outros.
Salário profissional: é o salário expresso na lei destinado a algumas profissões, tais como médicos e engenheiros. Veja que o salário profissional não é necessariamente aquele que você recebe. É sim uma obrigação do empregador tê-lo como salário nominal, não impedindo que seja maior que o estabelecido em lei ou acordo sindical.

Chiavenato (2010, p. 282) afirma ainda que o salário pode ser de três diferentes tipos: por unidade de tempo, por resultado e o salário-tarefa. Vamos ver o que o referido autor diz a respeito deles:

O salário por unidade de tempo é pago de acordo com o tempo que a pessoa fica à disposição da empresa e a unidade de tempo pode ser dimensionada em uma hora, semana, quinzena ou mês. Por essa razão, as pessoas são denominadas horistas ou mensalistas.
O salário por resultado refere-se à quantidade ou número de peças ou obras produzidas pela pessoa. Abrange os sistemas de incentivos (comissões ou porcentagens) e prêmios de produção (gratificações pela produtividade alcançada ou pelos negócios efetuados).
O salário por tarefa é uma fusão dos dois tipos anteriores: a pessoa está sujeita a uma jornada de trabalho ao mesmo tempo que o salário é determinado pela quantidade de peças produzidas.

- E como é que se estabelece a remuneração de um cargo?!

- R.: Existem diversos métodos para isso!

Vamos ver os métodos utilizados para a fixação da remuneração de cada cargo. Sobre este assunto, ele pode ser confuso para quem não lida com isso no dia-a-dia, por isso busque apenas memorizar os principais pontos da teoria, sem tentar entender com profundidade como isto seria aplicável na prática (nem a literatura de gestão de pessoas discute isso - o que é encontrado apenas em livros superespecializados sobre remuneração). Isto posto, vamos conhecer a teoria dos métodos de fixação da remuneração:

Métodos tradicionais não quantitativos:

Escalonamento: trata-se do método que consiste em escalonar os cargos de maneira crescente ou decrescente de acordo com algum critério para que uma hierarquia de cargos seja criada e a remuneração possa ser definida. Neste caso, comparam-se os cargos um a um, dando uma pontuação positiva ou negativa para um em comparação ao outro. Ao final, será possível somar os resultados e obter uma hierarquia, que permitirá o estabelecimento de salários inferiores para os cargos mais simples e salários superiores para os cargos mais avançados de acordo com o critério utilizado. Trata-se de um dos métodos mais fáceis de serem compreendidos pelos funcionários. (apenas memorize estes aspectos gerais. Para concursos, não é necessário saber utilizar o método na prática!).
Graus predeterminados: é uma variação do método anterior, também chamado de escalonamentos simultâneos. Ele requer a divisão dos cargos em categorias, para que cada categoria possua salários máximos e mínimos. Neste caso, após a divisão em categorias, aplica-se o método do escalonamento simples a cada uma delas.

Métodos tradicionais quantitativos:

Avaliação por pontos: é um método muito popular para definição dos salários. Nele, são definidos critérios de avaliação dos cargos que recebem graduações, são ponderados e a cada um deles são atribuídos pontos, que servem como base para estabelecimento dos salários.
Comparação de fatores: proporciona a comparação dos cargos com os fatores de avaliação dos cargos, que são:

Requisitos mentais
Habilidades requeridas
Esforço físico
Condições de trabalho
Responsabilidades.

Método não tradicional:

Sistema de pontos de Hay: utiliza três fatores para comparar o valor dos cargos: conhecimento. capacidade para resolução de problemas. e responsabilidade por resultados.

No que diz respeito a remuneração variável que o indivíduo pode receber, pode-se também falar em diferentes métodos. Devo lembrar que esses métodos possuem foco na pessoa que executa um trabalho e não em um cargo. Podemos falar então em:

Remuneração por habilidades: é a remuneração baseada na capacidade das pessoas de realiza r suas tarefas e coordenar a aplicação de seus conhecimentos na prática organizacional. Assim, a remuneração pode ser vinculada ao conhecimento que se tem para realizar as tarefas ou no número e qualidade das capacidades detidas pelo profissional.
Remuneração por competências: a remuneração deixa de ser paga simplesmente com uma parcela fixa mais uma parcela variável pelo esforço desempenhado. Neste caso, a remuneração vincula-se aos conhecimentos, habilidades e atitudes mobilizada s por um individuo de forma integrada para entregar resultados no seu trabalho. Ele será melhor remunerado quanto mais adequadas forem suas competências àquelas exigidas. Além disso, a parcela variável também considera as competências adquiridas dentro do escopo do plano de desenvolvimento de competências da organização. É comum a oferta de faixas amplas de salários (broadbands) associadas às competências utilizadas e mobilizadas, especialmente quando os cargos forem amplos e a estrutura organizacional estiver em transformação. Nesse modelo, os custos de remuneração ficam distribuídos mais adequadamente, com eficiência, transparência e menor subjetividade. Os funcionários passam a ter clareza quanto às competências necessárias, investindo na sua capacitação para alinhamento de suas competências àquelas requeridas pela organização. Trata-se de um modelo mais adotado com base na definição de cargos mais amplos, com ampliação do "espaço ocupacional", referindo-se ao agrupamento de cargos de complexidade semelhante. Na remuneração serão considerados ainda elementos como: novos conhecimentos adquiridos pelo funcionário de acordo com o plano de capacitação da organização, habilidades úteis para o sucesso, proatividade, valor agregado para a organização, resultados entregues, etc.
Remuneração por resultados: é a remuneração que se vincula aos resultados que o indivíduo consegue dar para a organização.

Como você deve ter percebido, vários dos conceitos relativos à remuneração são parecidos e se sobrepõem. Não cabe aqui buscarmos exemplos, pois apenas complicariam a compreensão deste tema. Como o foco é o concurso público, deve-se apenas memorizar as principais palavras chave relacionadas a cada tema, então não se preocupe em diferenciá-los neste momento, já que a própria literatura de gestão de pessoas que serve de referência não é tão clara ao diferenciar os conceitos nem menciona exemplos mais claros!

4.1. BENEFÍCIOS

Para finalizar este assunto, é bom trazer ainda algumas informações adicionais sobre benefícios.

Como mencionei antes, benefícios constituem a remuneração indireta recebida pelo colaborador da organização. Para concedê-los, a organização estipula um plano de benefícios com o objetivo de melhorar o bem-estar geral dos funcionários e evitar sua insatisfação com o trabalho, possibilitando que haja um ambiente mais propício à motivação. Com isso, é de se esperar uma menor rotatividade do pessoal e redução do absenteísmo.

Os benefícios podem ser classificados de diferentes maneiras.

Quanto à sua natureza, podem ser monetários (financeiros) ou não monetários:

Exemplo de benefícios monetários: adicional de férias, gratificações, gorjetas, complementação salarial, etc.
Exemplo de benefícios não monetários: refeitório, assistência médico-hospitalar e odontológica, horário flexível, dias de folga adicionais à exigência legal, etc.

Quanto à sua exigibilidade legal, os benefícios podem ser:

Benefícios legais: são exigidos por legislação trabalhista, previdenciária ou convenção coletiva entre sindicatos. Alguns são pagos pela organização e outros por órgãos previdenciários. Exemplos:
- Remuneração maior para prestação de hora extra;
- Remuneração maior a título de trabalho noturno urbano;
- 130 salário;
- Férias remuneradas de 30 dias, com adicional financeiro;
- Reserva financeira por meio do FGTS;
- Vale transporte para o trajeto casa-trabalho-casa, realizando os descontos legais na remuneração do trabalhador;
- Licença para tratamento de saúde;
- Repouso semanal remunerado;
- Faltas justificadas, conforme disposição legal;
- Salário família;
- Licença maternidade;
- Licença paternidade;
- etc.

Benefícios espontâneos: são concedidos por decisão da própria empresa. São também chamados de benefícios marginais (fringe benefits). Eles geralmente incluem:
- Gratificações e bonificações;
- Refeições subsidiadas;
- Transpor te subsidiado;
- Seguro de vida;
- Condições preferenciais de compra de produtos;
- Condições preferenciais de crédito;
- Assistência médico-hospitalar;
- Planos de aposentadoria complementar;
- Horário flexível de trabalho;
- Reembolso de cursos;
- Auxílio funeral;
- Áreas de lazer;
- etc.

Quanto aos seus objetivos: os benefícios podem ser:

Benefícios assistenciais: são aqueles que buscam apoiar o funcionário e sua família em momentos de emergência ou imprevistos. Geralmente os eventos cobertos são fora de controle da vontade individual. Os benefícios incluem:
- Assistência médico-hospitalar e odontológica;
- Complementação de salário;
- Creches para os filhos;
- Seguro de vida/ acidentes;
- Empréstimos para assistência financeira;
- etc.

Benefícios recreativos: dão opções de repouso, diversão e lazer para o funcionário e sua família. Incluem:
- Clubes e associações;
- Música no local de trabalho;
- Passeios e excursões;
- Jardins e área verde no trabalho.

Benefícios supletivos: buscam oferecer facilidades aos funcionários para que tenham uma melhor qualidade de vida. Incluem:
- Vagas de estacionamento exclusivas para funcionários;
- Agência bancária no local de trabalho;
- Transporte para o trabalho;
- Flexibilidade de horário de trabalho;
- Teletrabalho.

5. RESUMO

Cargos: conceitos principais

Cargo é o conjunto de deveres e tarefas relacionadas entre si em uma unidade integrada que ocupa uma posição específica na hierarquia organizacional. Outras definições importantes incluem o conceito de tarefa e função. Tarefas são as atividades desempenhadas e função é o conjunto de tarefas exercidas pelo ocupante de um cargo.

Para que o cargo possa ter significado na organização é preciso realizar o desenho do cargo, que consiste na organização das tarefas, atributos e procedimentos de um cargo e no correto posicionamento do mesmo na hierarquia organizacional.

O desenho dos cargos se fundamenta em dois aspectos (CHIAVENATO, 2007, p. 260):

Especialização: relaciona-se ao grau de conhecimento e habilitação requerido pelo cargo.
Definição: refere-se à determinação das responsabilidades e às atribuições do ocupante do cargo em relação ao seu trabalho.

Na linha de especificar em detalhes a definição dos aspectos do cargo, Chiavenato (2010, p. 201-202) afirma que desenhar um cargo significa definir quatro condições básicas:

O conjunto de tarefas ou atribuições que o ocupante deve desempenhar (qual é o conteúdo do cargo).
Como as tarefas ou atribuições devem ser desempenhadas (quais são os métodos e processos de trabalho).
A quem o ocupante do cargo deve se reportar (responsabilidade), isto é, quem é o seu superior imediato.
Quem o ocupante do cargo deve supervisionar ou dirigir (autor idade), isto é, quem são os seus subordinados ou pessoas que dele dependem para trabalhar.

Os principais modelos de desenho de cargos são:

Modelo clássico (tradicional): Tem base na racionalização do trabalho e na definição de tempos e movimentos para a realização das tarefas. É voltado para a clara definição das tarefas com base na tecnologia existente. Busca as vantagens de redução de custos, padronização das atividades e apoio à tecnologia existente.
Modelo humanístico: Há uma preocupação com o contexto social do trabalho, e pouca preocupação com a definição do cargo em si. Assim, o desenho do cargo em si continua igual ao modelo clássico, mas com a incorporação de mais relacionamentos sociais para o trabalhador.
Modelo contingencial: o desenho do cargo é o resultado da interação entre variaveis: pessoas, tarefa e estrutura da organização. Baseia-se na contínua mudança e revisão do cargo, como resposta ao ambiente e suas variáveis.

O enriquecimento de cargos (também chamado de enriquecimento de tarefas ou job enrichment), busca reorganizar as tarefas realizadas pelo ocupante de um cargo de modo a ampliar o conteúdo do próprio cargo. Pode ser de dois tipos:

Enriquecimento vertical: Aumenta-se a complexidade das tarefas e as responsabilidades do cargo, de modo que o funcionário assuma maiores responsabilidade e autonomia.
Enriquecimento horizontal (também chamado de job enlargement ou expansão do cargo): acontece quando se adicionam tarefas diferentes a um cargo, mas do mesmo nível de complexidade. Neste caso. busca-se apenas variar as tarefas de um cargo. mantendo-se o mesmo nível de responsabilidades e complexidade das tarefas.

Empowerment

Empowerment consiste em uma verdadeira estratégia adotada por toda a organização no sentido de empoderar, ou seja, dar mais poder, responsabilidades e recursos para que as pessoas possam executar seus trabalhos com maior criatividade e autoeficácia.

A utilização do empowerment leva à observação de diferentes consequências na organização:

-As pessoas deixam de agir como funcionários descompromissados e passam a ser verdadeiras parceiras da organização; -Os funcionários passam a deter o controle sobre suas atividades; -A autoestima e as relações de trabalho melhoram; -A qualidade do trabalho é melhorada e o desempenho do profissional também melhora.

Descrição e análise de cargos

Enquanto a descrição do cargo está ligada aos aspectos intrínsecos ao cargo, a análise está ligada aos aspectos extrínsecos.

Os aspectos intrínsecos são os métodos de trabalho adotados. Os aspectos extrínsecos, dizem respeito às características individuais que os ocupantes dos cargos devem possuir para poder exercê-lo.

Os elementos que compõem a descrição e fatores que estão incluídos na análise dos cargos os seguintes:

Elementos da Descrição de Cargos:

O que faz? Tarefas e atividades a executar; Quando faz? A periodicidade é diária, semanal, mensal, anual ou esporádica; Como faz? Através de pessoas, máquinas e equipamentos, materiais, dados e informação; Quem faz? Local e ambiente de trabalho e Por que faz? Objetivos do cargo. Metas e resultados a atingir.

Elementos centrais da Análise de Cargos:

Requisitos mentais: instrução necessária; experiência anterior; iniciativa e aptidões; competências e habilidades.
Requisitos físicos: esforço físico; concentração visual e mental; destrezas ou habilidades, etc.
Responsabilidades envolvidas: supervisão de pessoas; material, equipamentos e ferramentas; dinheiro, títulos e documentos; contratos internos e externos.
Condições de trabalho: ambiente físico de trabalho; riscos de acidentes.

A descrição do cargo apresenta o título do cargo, as atividades a serem desempenhadas, etc. São seis as etapas para a análise dos cargos:

Exame da estrutura organizacional total e de cada cargo.
Definição de quais as informações requeridas para análise dos cargos.
Seleção dos cargos a serem analisados.
Reunir os dados necessários para a análise dos cargos;
Preparar as descrições de cargos;
Preparar as especificações dos cargos.

Como a descrição de cargos entra no modelo de análise, podemos considerar que a descrição é parte da análise.

Os principais objetivos da análise e descrição de cargos são (CHIAVENATO, 1996, apud Chiavenato, 2010):

Subsídios ao recrutamento; Subsídios à seleção de pessoas; Material para o treinamento; Base para a avaliação e classificação de cargos; Avaliação do desempenho; Base para programas de higiene e segurança e Guia para o gerente.

Carreiras: conceitos principais

Carreira é o conjunto de cargos ou funções ocupadas por um indivíduo ao longo de sua vida profissional. Os planos de carreira são resultado do planejamento feito pela organização para que as competências necessárias para o futuro organizacional sejam desenvolvidas.

Existem três tipos básicos de estruturas de carreira:

Estruturas em linha: são as estruturas verticais nas quais o indivíduo começa nos níveis mais baixos e pode crescer verticalmente, ocupando posições hierárquicas superiores na mesma linha de autoridade.
Estruturas em rede: são estruturas que possibilitam alternativas às pessoas no desenvolvimento de suas carreiras. O indivíduo pode crescer para cima, mas também para ocupar outras posições que não a do seu superior imediato.
Estruturas paralelas: se desenvolvem em paralelo, permitindo ao funcionário que se desenvolva através de uma das linhas paralelas, sendo que uma se refere a cargos de natureza mais técnica e outra a cargos de liderança, ou gerenciais. O modelo de estrutura paralela mais comum é o de estrutura em é o de estrutura em Y.

Além de poder crescer para cargos superiores (por meio da mobilidade vertical), as pessoas também podem se desenvolver para ocupar cargos no mesmo nível que o atual, só que em outra área de trabalho (mobilidade horizontal). Fala-se ainda em mobilidade radial: capacidade de o funcionário possuir mais ou menos influência nos processos decisórios da organização. Diz-se que quanto maior a influência do funcionário, maior sua expansão radial.

A promoção vertical é aquela na qual o indivíduo é promovido para cargos de complexidade superior, recebendo aumento salarial como consequência. A promoção horizontal é aquela que acontece por mérito dentro do mesmo cargo. É quando o profissional passa a receber um salário maior no mesmo cargo que ocupa como consequência do seu desempenho.

Planejamento sucessório é um conjunto de atividades desempenhadas pela gestão de pessoas no nível estratégico, buscando direcionar o desenvolvimento da carreira de seus funcionários de modo que as competências necessárias sejam desenvolvidas para que os funcionários possam ser utilizados na sucessão de profissionais de nível mais elevado.

Remuneração e benefícios: conceitos principais

Remuneração total são as recompensas recebidas da organização em troca do trabalho que o funcionário oferece para que a organização possa atingir seus objetivos. Podem ser divididas em três componentes gerais da remuneração de um funcionário: Remuneração básica fixa, Remuneração variável, flexível ou incentivos salariais e Remuneração indireta/benefícios.

O modelo de remuneração funcional é aquele que é baseado no plano de cargos da organização, estabelecendo um valor relativo para cada cargo dentro da organização, considerando o ambiente.

Chiavenato (2010, p.288) afirma que os principais objetivos da administração de salário s são:

Atrair e reter talentos na organização.
Motivação e obtenção de engajamento comprometimento (sic) do pessoal.
Aumento da produtividade e qualidade no trabalho.
Controle de custos laborais.
Tratamento justo e equitativo às pessoas.
Cumprimento da legislação trabalhista.
Ajudar no alcance dos objetivos organizacionais.
Proporcionar um ambiente amigável e impulsionador de trabalho.

A remuneração deve levar em conta 4 políticas principais:

Competitividade externa: remuneração considerada em relação a várias empresas.
Alinhamento interno: com parações entre funções ou habilidades dentro de uma organização.
Contribuições dos empregados: trata-se da ênfase dada ao desempenho e/ou antiguidade das pessoas que executam as mesmas tarefas ou possuem as m esmas habilidades.
Gerenciamento/implantação: trata-se da maneira como sistema de pagamentos será operacionalizado.

Araújo e Garcia (2009, p.50) falam em quatro tipos de salários:

Salário nominal (ou bruto): é o salário que consta na ficha de registro, na carteira profissional e em todos os documentos legais. Note que este poderá ser expresso em hora, dia, semana, mês, ou outros, de acordo com o tipo de contratação existente.
Salário efetivo (ou líquido/Observação minha: também chamado de "absoluto"): é o salário bruto descontadas as obrigações legais, tais como contribuição previdenciária, imposto de renda e outras, de acordo com o tipo de contratação, ou seja, é o valor que efetivamente a pessoa recebe, embora haja outros valores que você receberá por ocasião de alguns eventos, tais como o FGTS- Fundo de Garantia do Tempo de Serviço. (OBS. minha: Servidores públicos estatutários não regidos pela CLT não possuem FGTS).
Salário complessivo: é o salário bruto complementado pelas parcelas adicionais, tais como hora extra, adicional noturno e outros.
Salário profissional: é o salário expresso na lei destinado a algumas profissões, tais como médicos e engenheiros. Veja que o salário profissional não é necessariamente aquele que você recebe. É sim uma obrigação do empregador tê-lo como salário nominal, não impedindo que seja maior que o estabelecido em lei ou acordo sindical.

Chiavenato (2010, p.282) afirma ainda que o salário pode ser de três diferentes tipos: por unidade de tempo, por resultado e o salário-tarefa. Vamos ver o que o referido autor diz a respeito deles:

O salário por unidade de tempo é pago de acordo com o tempo que a pessoa fica à disposição da empresa e a unidade de tempo pode ser dimensionada em uma hora, semana, quinzena ou m ês. Por essa razão, as pessoas são denominadas horistas ou mensalistas.
O salário por resultado refere-se à quantidade ou número de peças ou obras produzidas pela pessoa. Abrange os sistemas de incentivos (comissões ou porcentagens) e prêmios de produção (gratificações pela produtividade alcançada ou pelos negócios efetuados).
O salário por tarefa é uma fusão dos dois tipos anteriores: a pessoa está sujeita a uma jornada de trabalho ao mesmo tempo que o salário é determinado pela quantidade de peças produzidas.

No que diz respeito a remuneração variável que o indivíduo pode receber, pode-se também falar em diferentes métodos:

Remuneração por habilidades: é a remuneração baseada na capacidade das pessoas de realizar suas tarefas e coordenar a aplicação de seus conhecimentos na prática organizacional.
Remuneração por competências: a remuneração vincula-se aos conhecimentos, um indivíduo de forma integrada para entregar resultados no seu trabalho.
Remuneração por resultados: é a remuneração que se vincula aos resultados que o indivíduo consegue dar para a organização.

Benefícios

Benefícios constituem a remuneração indireta recebida pelo colaborador da organização. Para concedê-los, a organização estipula um plano de benefícios com o objetivo de melhorar o bem estar geral dos funcionários e evitar sua insatisfação com o trabalho.

Os benefícios podem ser classificados de diferentes maneiras:

Quanto à sua natureza, os benefícios podem ser:

benefícios monetários: adicional de férias, gratificações, gorjet as, complementação salarial, etc.
benefícios não monetários: refeitório, assistência médico-hospitalar e odontológica, horário flexível, etc.

Quanto à sua exigibilidade legal, os benefícios podem ser:

Benefícios legais: são exigidos por legislação trabalhista, previdenciária ou convenção coletiva entre sindicatos. Ex: Depósito mensal de FGTS; 130 salário; Férias remuneradas de 30 dias, etc.
Benefícios espontâneos: são concedidos por decisão da própria empresa. Ex: Gratificações e bonificações; Refeições subsidiadas; Transporte subsidiado e etc.

Quanto aos seus objetivos. os benefícios podem ser:

Assistenciais: buscam apoiar o funcionário e sua família em momentos de emergência ou imprevistos. Tais como: Assistência médico-hospitalar e odontológica; Complementação de salário; etc.
Recreativos: dão opções de repouso, diversão e lazer para o funcionário e sua família. Exemplos: Clubes e associações; etc.
Supletivos: buscam oferecer facilidades aos funcionários para que tenham uma melhor qualidade de vida. Incluem: Vagas de estacionamento exclusivas para funcionários; etc.

6. QUESTÕES COMENTADAS

Questões sobre Cargos

01. (FCC/ DPE-RS/ Analista - Administração) O conceito de cargo descrito pela literatura é o de uma unidade da organização, consistente em um conjunto de deveres e responsabilidades que o tornam separado e distinto dos demais. O denominado desenho de cargos (job design) compreende:

I. o conteúdo do cargo, definido como o conjunto de atribuições e tarefas que o ocupante deverá desempenhar.

II. os métodos e processos de trabalho, ou seja, como as atividades deverão ser desempenhadas.

III. o posicionamento do cargo da carreira e os requisitos e critérios para promoção e progressão na carreira.

Esta correto o que se afirma APENAS em

a) I e II.

b) I.

c) II.

d) II e III.

e) I e III.

Comentário:

O desenho do cargo consiste na organização das tarefas, atributos e procedimentos de um cargo, seus métodos e processos de trabalho (representando o como as atividades serão desempenhadas) e no correto posicionamento do mesmo na hierarquia organizacional. Assim , os itens I e II estão corretos.

Cuidado: o item III está errado porque fala do posicionamento do cargo na carreira (e não na estrutura!).

GABARITO: A.

02. (FCC/TRF3/AJAA) Considere que determinada organização esteja promovendo uma ampla revisão de sua estrutura funcional, redefinindo a configuração, a distribuição e interrelação dos cargos existentes. No âmbito de tal processo, deve ter-se em mente que:

I. A análise de cargos diz respeito aos seus aspectos intrínsecos e consiste em enumerar as tarefas, atribuições e responsabilidades que compõem o cargo.

II. A descrição de cargos leva em conta seus aspectos extrínsecos, definindo os requisitos que o cargo impõe a seu ocupante.

III. O desenho de cargos, quando adotado o modelo contingencial, leva em conta as variáveis: pessoas, tarefa e estrutura da organização.

Est á correto o que consta APENAS em

a) I e II.

b) III.

c) I.

d) II.

e) II e III.

Comentário:

Vejamos cada um dos itens a respeito do desenho de cargos:

I. Errado. Os aspectos intrínsecos são tratados pela descrição de cargos.

II. Errado. Os aspectos extrínsecos são ratados pela análise de cargos.

III. Certo. O modelo contingencial de desenho de cargos considera que o cargo é resultado da interação de diferentes variáveis do ambiente, especificamente as pessoas, as tarefas e a tecnologia existente.

GABARITO: B.

03. (FCC/Eletrobras-Eletrosul/Administrador) No contexto da Administração de Recursos Humanos, o desenho de cargos job design) envolve a especificação do conteúdo de cada cargo, dos métodos de trabalho e das relações com os demais cargos. Um dos modelos de desenho de cargos apontado pela literatura é o modelo contingencial, que

a) apresenta ênfase na eficiência e no conservadorismo dos cargos, tendo como objetivo a redução de custos e a padronização de atividades.

b) surgiu com a Escola de Relações Humanas, na década de 1930, como reação ao mecanicismo da Administração tradicional.

c) é dinâmico e considera, simultaneamente, como variáveis, as pessoas, as tarefas e a estrutura da organização.

d) somente é adotado quando as abordagens tradicionais não são adequadas para as especificidades da organização ou das demandas de mercados.

e) preconiza a criação de uma estrutura de cargos intercambiáveis, apropriado para momentos de crise ou dificuldades circunstanciais.

Comentário:

Vejamos cada alternativa, sobre desenho de cargos no modelo contingencial:

a) Errada. O conteúdo dessa alternativa se relaciona com o modelo clássico de definição de cargos.

b) Errada. Trata-se de conteúdo relacionado com o modelo humanístico.

c) Certa. É a essência do modelo contingencial de desenho de cargos.

d) Errada. Não faz nenhum sentido. O modelo contingencial não precisa ser posterior a outro.

e) Errada. Não tem nenhum sentido!

GABARITO: C.

04. (FCC/M anausprev/Analista Previdenciário) Uma das características centrais do modelo clássico de desenho de cargos é

a) a prática de políticas de recompensas sociais e simbólicas.

b) o conceito de homo social.

c) a participação de todos gestores e colaboradores na elaboração das descrições de cargos.

d) a ênfase na tarefa e na tecnologia.

e) a preocupação com o contexto do cargo, somente.

Comentário:

Vejamos cada alternativa, tendo o modelo clássico em mente:

a) Errada. É conteúdo típico do modelo humanístico.

b) Err ada. É conteúdo típico do modelo humanístico.

c) Errada. Não está perfeitamente redigida, mas se aproxima do modelo contingencial.

d) Certo! O modelo clássico se preocupa em definir a tarefa com base na tecnologia existente!

e) Errada. É conteúdo típico do modelo humanístico .

GABARITO: D.

05. (FCC/TRE-RR/ Analista Judiciário - Psicologia) A análise de cargos concentra-se em quatro áreas:

a)requisitos pessoais, requisitos organizacionais, informações envolvidas e posição na estrutura.

b) requisitos afetivos, contatos com direção, responsabilidade por erros e liderança.

c) requisitos mentais, requisitos físicos, responsabilidades envolvidas e condições de trabalho.

d) subordinação, supervisão, comunicações externas e requisito das t arefas.

e) requisitos mercadológicos, posição da função, toma- da de decisão e gestão.

Comentário:

Questão de memorização. Para resolvê-la, teria que ter memorizado os elementos centrais da análise de cargos, que são os requisitos mentais, requisitos físicos, responsabilidades envolvidas e condições de trabalho.

Não custa nada lembrar dos elementos que são definidos na descrição de cargos: O que faz? Quando faz? Como faz? Quem faz? Por que faz?

GABARITO: C.

06. (FCC/CNMP/Técnico do CNMP - Administração) Sobre os conceitos e práticas de gestão de pessoas na Administração pública, considere:

I. Um cargo representa um grupo de deveres e de atividades relacionados. Os deveres de um cargo, de forma ideal, compreendem unidades de trabalho similares e relacionadas.

II. Tarefas são atividades executadas por um ocupante de cargo, e função é um conjunto de atribuições ou tarefas exercidas pelo ocupante do cargo.

III. A descrição de cargos deve ser extensa e detalhada, recomendam os autores do tema, pois servirá de instrumento de consulta para vários usuários.

Está correto o que consta APENAS em

a) I e III.

b) II e III.

c) I e II.

d) II.

e) III.

Comentário:

Vejamos cada um dos itens:

I. Certo. Um cargo realmente é uma combinação de obrigações e direitos idealmente correlacionados entre si.

II. Certo. Tarefas são atividades desem penhadas, como afirmado pelo item. Além disso, função é o papel do indivíduo na organização através de suas tarefas.

III. Errado. A descrição e análise devem ser sucintas, relacionando (de maneira breve) o conjunto de atividades.

GABARITO: C.

07. (FCC/MPE-AP/Analista Ministerial - Administração) Há quatro campos a serem analisados para determinar o universo de exigências geralmente encontrados no s contornos de um cargo. São eles: requisitos mentais, requisitos físicos,

a) cargos preenchidos e cargos vagos.

b) cargos ocupa dos e cargos potenciais.

c) responsabilidades e condições de trabalho.

d) responsabilidades sociais e condicionamento físico.

e) tempo de casa e escolaridade.

Comentário:

Questão bastante decorativa. Bastava o candidato ter decorado quais os quatro elementos normalmente associados aos cargos: requisitos mentais, físicos, responsabilidades e condições de trabalho.

GABARITO: C.

08. (FCC/TRFl/Analista Judiciário - Área Administrativa) Cargo

a) é um agregado de tarefas e responsabilidades atribuídas a um empregado.

b) é um conjunto de elementos que requer o esforço humano para alcançar um determinado objetivo.

c) indica a posição hierárquica que uma pessoa ocupa na empresa e o conjunto de atribuições a ela conferidas.

d) indica o conjunto de tarefas desempenhado por uma ou mais pessoas, servindo como base para a departamentalização.

e) é a menor unidade componente do trabalho que possui uma ordem, coerência e consome tempo em sua execução, englobando atividades e passos.

Comentário:

Seguinte: cargo é um conjunto de atividades que servem para um determinado fim, ocupando uma determinada posição na hierarquia organizacional. Ele existe independentemente do empregado, que apenas o ocupa. É preciso lembrar que o cargo existe, mesmo que esteja vago!!

Bem, com esta definição em mente percebe-se que a resposta equivalente será encontrada na alternativa C.

GABARITO: C.

09. (FCC/TRFl/Analista Judiciário - Área Administrativa) Definir os atributos e os procedimentos associados a um cargo, assim como o seu nível de responsabilidade dentro de uma organização são atividades relacionadas

a) ao desenvolvimento organizacional.

b) à gestão por competências.

c) ao planejamento estratégico.

d) à aprendizagem organizacional.

e) ao desenho de cargos.

Comentário:

O desenho do cargo consiste na organização de tarefas, atributos e procedimentos de um cargo, além do seu correto posicionamento da hierarquia.

GABARITO: E.

10. (FGV/TJ-RO/Administrador) O líder de uma equipe de quatro colaboradores percebe que o grupo está desmotivado, realizando o trabalho de forma desinteressada. Os colaboradores são jovens, com pouco tempo de casa, mas altamente qualificados e com grande potencial de desenvolvimento na carreira. O supervisor gostaria de estimular a motivação, buscando aumentar a satisfação dos colaboradores, sua autonomia e responsabilidade. Para tal, na situação descrita, seria mais adequado adotar:

a) simplificação do trabalho.

b) enriquecimento vertical do cargo.

c) rotatividade de cargo.

d) reforços positivos.

e) ampliação do cargo.

Comentário:

O aumento da autonomia e responsabilidade dos cargos como forma de aumentar a satisfação e o comprometimento no trabalho se dá tanto pelo empoderamento quanto pelo enriquecimento vertical do cargo.

Como o empoderamento não é uma alternativa da questão, iríamos diretamente para a alternativa B.

Há, entretanto, uma pequena divergência de literatura que poderia criar confusão: a questão traz a "ampliação do cargo" como alternativa. Por vezes, autores falam no enriquecimento vertical e horizontal dos cargos. Outros falam que o "horizontal" é "ampliação" , não chegando a afirmar que "não se trata de enriquecimento".

Assim, alguns candidatos poderiam ter se confundido e marcado a letra E, o que ensejaria recurso.

Ainda assim, a literatura utilizada como referência para essa questão provavelmente faz esta distinção, por isso o recurso não seria aceito.

GABARITO: B.

11. (FGV/TJ-PI/AJAA) Um gerente recebeu os seguintes resultados de uma pesquisa sobre percepções e expectativas no trabalho realizada junto a sua equipe: a equipe está desmotivada; os membros da equipe consideram que têm autonomia para realizar o trabalho; os membros da equipe percebem que o trabalho não requer o uso de habilidades variadas e consideram que seu trabalho é pouco relevante para a empresa.

O gerente gostaria de realizar mudanças nos cargos que permitissem estimular a motivação dos membros da equipe. Para tal, na situação descrita, seria mais adequado adotar:

a) expansão vertical dos cargos e formação de unidades naturais de trabalho.

b) abertura de canais de feedback e combinação de tarefas.

c) estabelecimento de relacionamento com os clientes e expansão vertical dos cargos.

d) combinação de tarefas e formação de unidades naturais de trabalho.

e) estabelecimento de relacionamento com os clientes e aber t ura de canais de feedback.

Comentário:

A questão utilizou uma linguagem mais detalhada dos acadêmicos que estudam cargos nas organizações para cobrar um conhecimento que você tem!

O comando da questão aponta para a necessidade de que o trabalho das pessoas passe a exigir habilidades mais variadas e seja mais relevante para o sucesso da empresa. Para isso, o normal é a expansão horizontal dos cargos, dando mais responsabilidades distintas aos funcionários, no mesmo nível de complexidade. Trata-se, na essência, da combinação de tarefas, em especial as tarefas conexas que formam um conjunto coeso de atribuições, chamado de unidades naturais de trabalho.

GABARITO: D.

12. (FUNCAB/PROFAM-AM/Analista Administrativo) A descrição de cargos:

a) é um processo que consiste em determinar os elementos que compõem a natureza de um cargo, uma ferramenta que serve de base para o desenvolvimento de diversos processos dentro da organização.

b) consiste em estudar elementos que compõem as funções de um cargo e se embasa no desenvolvimento de processos de pesquisa de mercado, recrutamento e seleção, treinamento, planejamento de carreira.

c) é um processo determinado pelos elementos que compõem a natureza de um cargo, uma ferramenta que serve de base para o desenvolvimento de diversos processos como planejamento de carreira e programas de saúde.

d) é uma tarefa que consiste em determinar os elementos que compõem a natureza de um cargo; toma como base o desenvolvimento de diversos processos como recrutamento e seleção, programa de saúde e projetos de ergonomia.

e) não pode ser vista como um processo, pois são tarefas isoladas determinadas pelos elementos que compõem as funções de um cargo; serve como base para a criação de processos de recrutamento, seleção e de treinamento de pessoas.

Comentário:

Vejamos cada alternativa:

a) Está certa! A descrição de cargos realmente determina os elementos do cargo e serve de base para vários outros processos.

b) Errada. Ela não é baseada em pesquisa de mercado, recrutamento, etc.

c) Errada. A descrição determina os elementos do cargo, e não é determinada por eles!

d) Errada. Ela não toma como base recrutamento, desenvolvimento, etc., mas sim serve de base para esses processos!

e) Errada. É um processo de gestão de pessoas sim!

GABARITO: A.

13. (CESGRANRIO/LIQUIGÁS/ Profissional Júnior) No desenho de planos de cargos e salários, a correta definição de alguns conceitos mostra-se fundamental para seu pleno desenvolvimento, de forma a evitar erros e inadequações.

Qual é a definição correta para o conceito de cargo?

a) É a posição que um assume em relação aos demais na estrutura de cargos, em consequência da avaliação ou classificação.

b) É a sequência ou disposição hierárquica estabelecida.

c) É o conjunto de atividades que cada indivíduo executa na organização, sendo singular, já que existe apenas um para cada pessoa na empresa.

d) É o conjunto de funções assemelhadas ou complementares, executadas por um ou mais indivíduos na organização, sendo plural, pois pode haver uma ou mais pessoas que o ocupem na mesma empresa.

e) Consiste nas exigências necessárias a que os indivíduos devem atender para o desempenho das atividades.

Comentário:

Cargo é o conjunto de atividades reunidas em uma unidade lógica na organização, sendo plural, conforme apresentado pela alternativa D.

GABARITO: D.

14. (CESGRANRIO/Petrobras/Técnico de Manutenção Júnior - Caldeiraria) A organização do trabalho é entendida como a especificação do conteúdo, métodos e interrelações entre cargos, de modo a satisfazer os requisitos organizacionais e tecnológicos, assim como os requisitos sociais e individuais do ocupante do cargo. Essa proposta de organização do trabalho tem sido discutida, segundo três linhas teóricas.

Uma dessas linhas é o enriquecimento de cargos, que se caracteriza

a) por estabelecer a maneira ótima de se desempenhar uma tarefa, examinando-se, primeiro, a realidade de sua forma científica.

b) por ter no estudo de tempos e movimentos sua base de trabalho

c) por todo trabalhador procurar maximizar seus ganhos monetários.

d) pela produtividade de uma pessoa ser tanto maior quanto mais satisfeita ela estiver.

e) pela necessidade de promover a seleção do melhor operário para cada tarefa, o seu treinamento e o seu desenvolvimento.

Comentário:

Enriquecimento do cargo é a busca de tarefas mais interessantes e desafiadoras para os funcionários, uma vez que quanto mais interessantes forem seus trabalhos, mais produtivos e motivados eles serão - produzindo então um melhor resultado para a organização.

Como a única resposta condizente com isso está na letra D, trata-se da única possível.

GABARITO: D.

15. (AOCP/EBSERH/Analista Administrativo) Quais são as condições básicas a serem definidas no desenho de um cargo?

a) O nível de treinamento requerido, salário e benefícios, grau de eficácia esperado no desempenho das tarefas.

b) Qualificação formal do ocupante, nível hierárquico e conteúdo do cargo.

c) Autonomia da função, adequação do cargo ao ocupante, salario e benefícios e nível de engajamento esperado.

d) Nível de produtividade desejado, salario do ocupante e subordinação hierárquica.

e) O conjunto de tarefas a serem desempenhadas, métodos e processos de trabalho, responsabilidade e autoridade.

Comentário:

O desenho do cargo consiste na organização das tarefas, atributos e procedimentos de um cargo e no correto posicionamento do mesmo na hierarquia organizacional, o que é compatível apenas com o que está na alternativa E.

GABARITO: E.

16. (AOCP/EBSERH/Assistente Administrativo (HE-UFSCAR) Dentre as técnicas de controle comportamental, assinale a alternativa que apresenta a técnica cujo mecanismo de controle do comportamento dos trabalhadores consiste da definição das tarefas que o trabalhador deve executar, dos resultados desejados e do ritmo de trabalho pretendido.

a) Orientação.

b) Desenho de cargos.

c) Estabelecimento de objetivos.

d) Formalização.

e) Supervisão direta.

Comentário:

Questão diferente, que começa dando uma definição e busca que o candidato saiba do que ela está tratando.

O comando da questão trata corretamente sobre o desenho de cargos na estrutura organizacional.

GABARITO: B.

17. (AOCP/EBSERH/Analista Administrativo - Administração /HE-UFSCAR) O fator inicial para uma série de outras atividades relacionadas aos recursos humanos de uma empresa apresenta a típica nomenclatura de

a) descrição de cargos ou funções.

b) ambiente organizacional.

c) treinamento e desenvolvimento.

d) recrutamento interno.

e) remuneração.

Comentário:

A questão fala em "fator inicial" para um monte de coisas, mas não define nada em detalhes!

Nesta questão o candidato teria que interpretar, dentre as alternativas, o que é mais amplo e básico: a descrição dos cargos.

Isso porque, a partir dela, outras várias atividades podem ser feitas (inclusive que estão nas alternativas), tais como: treinamento e desenvolvimento, recrutamento, estabelecimento de remuneração, etc.

Apenas para quem tiver dúvida: o "fator inicial" não pode ser o ambiente pois ele não é uma "atividade" (já que o comando fala em "outras" atividades)

GABARITO: A.

Questões sobre Carreiras

18. (FCC/ARTESP/Especialista em Regulação de Transporte 1 - Gestão Pública) A gestão de recursos humanos envolve diferentes abordagens, técnicas e estratégias, sendo um de seus ma is importantes instrumentos o plano de carreiras. Apesar de ser do interesse do empregado, o plano de carreiras é de responsabilidade da empresa e pode ser desenvolvido de acordo com diferentes trajetórias. Nesse sentido, temos que, quando o plano de carreiras apresenta a denominada carreira em V, onde todos ingressam nas estruturas básicas da carreira e, em determinado momento, escolhem se querem seguir a carreira técnica ou a gerencial, trata-se de plano baseado em

a) Estruturas Paralelas.

b) Linha Hierárquica.

c) Linha Generalista.

d) Linha de Especialização.

e) Estruturas em Linha.

Comentário:

A carreira em Y é o tipo mais comum de estrutura paralela de carreira, onde o início é o mesmo, mas ao longo do tempo os profissionais devem escolher se seguem progredindo em uma carreira de natureza mais técnica ou se enfatizam o desenvolvimento gerencial.

GABARITO: A.

19. (FCC/TRE-PI/Analista Judiciário - Área Administrativa) Carreira profissional é

a) uma sequência de instruções que podem ser utilizadas ao longo da vida.

b) uma combinação de objetivos e resultados ocorridos no decorrer de uma vida.

c) o conjunto de aptidões, temperamento e qualidades de um indivíduo dentro da organização.

d) o conjunto de habilidades, interesses, necessidades e valores relacionados ao trabalho.

e) a sequencia de cargos ocupados por uma pessoa durante o curso de sua vida.

Comentário:

Carreiras podem ser definidas como o conjunto de cargos ocupados por um determinado indivíduo ao longo de sua vida profissional.

GABARITO: E.

20. (FGV/IBGE/Analista - Educação Corporativa) O conceito de desenvolvimento profissional vem ganhando importância no mundo do trabalho atual a partir do momento em que as pessoas passaram a ser consideradas um diferencial competitivo na organização. Nesse novo contexto, o desenvolvimento de carreiras diz respeito:

a) ao conjunto de variáveis, como as ações de capacitação, a aprendizagem das equipes no local de trabalho, a experiência prévia dos servidores;

b) à maneira pela qual a pessoa gerencia o processo da sua carreira, tanto dentro de uma organização como entre organizações;

c) ao processo de ascensão na carreira definido pelas progressões verticais e transversais dentro de uma determinada organização;

d) a benefícios funcionais que as empresas oferecem aos seus empregados como reconhecimento do seu desempenho e contribuição pessoal para o alcance de metas;

e) ao conjunto de regras que estipulam como os colaboradores podem progredir na empresa com relação ao seu salário e outros benefícios.

Comentário:

No contexto atual, falar em desenvolvimento de carreira implica saber que as pessoas se desenvolvem tanto em cargos e responsabilidades dentro da própria empresa em que trabalham no momento atual quanto em cargos e empresas futuras. Além disso, as pessoas devem assumir responsabilidade por suas carreiras, conforme previsto apenas na alternativa B.

GABARITO: B

21. (FGV/DPE-RJ/Técnico Superior Especializado - Administração) Carlos e Joana foram contratados pela Multinacional X, no mesmo processo seletivo, para o cargo de auxiliar em vendas. Após alguns anos de casa, boas avaliações de desempenho e algumas promoções, Carlos e Joana ocupam o cargo de vendedor regional. Ambos foram chamados para uma reunião com seus superiores, que lhes apresentaram duas possibilidades de desenvolvimento de carreira:

Possibilidade 1: seguir o braço gerencial da empresa, em que o topo da carreira é o cargo de Diretor de Vendas.
Possibilidade 2: seguir o braço técnico da empresa, em que o topo da carreira é o cargo de Diretor Técnico de Pesquisa.

Cabe ressaltar que, na empresa em questão, os profissionais podem migrar entre a possibilidade 1 e 2, passando do braço técnico para o gerencial e vice-versa. Com base na situação descrita, a estrutura de carreira da Multinacional X pode ser definida como:

a) em linha.

b) em rede.

c) paralela.

d) unitária.

e) matricial.

Comentário:

O exemplo trazido pela questão aponta claramente a existência de duas linhas que podem ser seguidas na carreira: uma técnica e outra gerencial. Em ambas o profissional pode se desenvolver e ocupar diferentes cargos ao longo de sua carreira. Trata-se do exemplo mais comum de estrutura paralela.

GABARITO: C.

22. (FGV/COMPESA/Analista de Gestão de Pessoas) Pessoas talentosas em suas profissões são intensamente disputadas pelas organizações, porque conseguiram juntar características pessoais, inteligência e interesses vocacionais.

Em geral, o autogerenciamento da carreira se refere

a) ao processo pelo qual a empresa identifica futuras necessidades de promoções.

b) aos meios e recursos usados pela empresa para preparar as pessoas.

c) ao processo pelo qual uma organização seleciona, avalia, dá atribuições e desenvolve as pessoas.

d) ao processo pelo qual cada pessoa assume a responsabilidade de se atualizar e reciclar pro fissionalmente.

e) à maneira como as pessoas se mantêm sempre empregadas e convidadas pelo mercado.

Comentário:

Em geral, o autogerenciamento de carreira é o processo no qual uma pessoa assume a responsabilidade por gerenciar sua própria carreira, se desenvolvendo para ocupar, no futuro, cargos dentro de uma determinada trajetória desejada.

A única alternativa que apresenta conceito compatível com isso é a letra D.

GABARITO: D.

23. (FUNRIO/IF-BA/Administrador) Significa que as pessoas precisam assumir o compromisso de assegurar que possuem qualificações, conhecimento e as competências exigidas tanto na atividade atual, como nas futuras atividades (CHIANENATO, 2005, p. 509)

Assinale a alternativa que melhor caracteriza a afirmação acima.

a) Agente de Mudança.

b) Aprendizagem.

c) Planejamento de Vida.

d) Gestão por Competências.

e) Autogerenciamento da Carreira.

Comentário:

Questão simples. O compromisso que o indivíduo assume para desenvolver-se com foco nas atividades que desempenha e nas atividades em potencial é relativo ao autogerenciamento da carreira.

GABARITO: E.

Questões específicas sobre empowerment

24. (FCC/PGE-MT/ Analista - Administrador) O cerne do equilíbrio organizacional está na relação entre os objetivos da organização e os objetivos dos indivíduos que dela fazem parte, os quais, no mais das vezes, não são coincidentes. Diferentes ações podem ser adotadas para alinhar esses interesses e, nesse contexto, aflora o conceito de empowerment (empoderamento), que se traduz, em termos concretos, em

a) suprimir a cadeia hierárquica e conferir ampla autonomia aos colaboradores para definição dos objetivos da organização.

b) adotar medidas que confiram maior liberdade aos subordinados, mantendo-se a responsabilidade correspondente no âmbito daqueles que detém o poder de comando.

c) delegar o controle para que os indivíduos tenham responsabilidade sobre seu trabalho e sobre as decisões que tomam.

d) adotar medidas que confiram maior flexibilidade no trabalho, porém sem autonomia decisória.

e) introduzir maior controle das variáveis dependentes, como rotatividade e absenteísmo e maior flexibilidade no campo das variáveis independentes, como produtividade.

Comentário:

O empoderamento (empowerment) é uma técnica que consiste na maior atribuição de responsabilidades aos funcionários pela definição e realização de suas próprias tarefas. Vejamos cada alternativa para encontrar a correta:

a) errada. A cadeia hierárquica continua existindo com o empowerment. As pessoas passam a ter mais poder sobre o próprio cargo e tarefas.

b) errada. Realmente há medidas para maior liberdade, mas a responsabilidade vai junto para os funcionários.

c) certa. Está perfeita!

d) errada. A autonomia decisória também vai para o funcionário.

e) errada. Ao contrário: há maior flexibilidade em variáveis como rotatividade e absenteísmo em troca de melhor produtividade.

GABARITO: C.

25. (FCC/TRF3/Analista Judiciário - Biblioteconomia) Segundo alguns autores, a motivação individual aumenta e os resultados melhoram quando são dadas às pessoas oportunidades de participar com maior envolvimento e poder decisório no seu trabalho e nas metas a elas pert inente s. Este raciocínio é a base da prática administrativa conhecida como

a) gatekeeping.

b) empowerment.

c) descent ralização.

d) reengenharia.

e) contingenciamento.

Comentário:

O empoderamento (empowerment) é uma técnica que consiste na maior atribuição de responsabilidades aos funcionários pela definição e realização de suas próprias tarefas, conforme definido pelo comando da questão.

GABARITO: B.

26. (FCC/AL-SP/Agente Técnico) A teoria que sustenta que a motivação individual e os resultados melhoram quando são dadas às pessoas oportunidades de participar com maior envolvimento e poder decisório no seu trabalho e nas metas a ele pertinentes denomina-se

a) empowerment.

b) fatores de Herzberg.

c) job enlargement.

d) job enrichment.

e) grade gerencial.

Comentário:

Questão bastante objetiva. O comando da questão se refere ao conceito de empowerment, que consiste em remover as barreiras para que os funcionários detenham poder sobre suas tarefas nas organizações.

GABARITO: A.

27. (FCC/BACEN-Analista Administrativo) O processo de horizontalização das organizações, ou redução do número de níveis hierárquicos, estimulou a prática do

a) empowerment.

b) Coaching.

c) laisser-faire.

d) Mentoring.

e) dire tivismo.

Comentário:

Com a diminuição dos níveis hierárquicos e o aumento da horizontalização, o processo de empoderamento (empowerment) das equipes é estimulado, pois aumenta a descentralização e a flexibilização da organização.

GABARITO: A.

28. (FUNRIO/IF-PI/Secretário Executivo) O estilo gerencial que concede aos funcionários a oportunidade de participar ativamente dos processos e escolhas organizacionais, fortalecendo o seu poder decisório é chamado de

a) PDCA.

b) S.M.A.R.T.

c) Pensamento Sistêmico.

d) Assessment.

e) Empowerment.

Comentário:

Acho que a banca forçou um pouco a barra ao chamar o empowerment de "estilo gerencial", já que se trata de técnica para melhorar a motivação e o desempenho dos funcionários no cargo, facilitando seu desenvolvimento na carreira.

Ainda assim, é a única alternativa que tem algum sentido para o contexto posto pelo examinador.

GABARITO: E.

29. (FUNRIO/MJ/Administrador) Conceder autoridade e responsabilidade às pessoas a fim de torná-las mais ativas e proativas dentro da organização corresponde a uma mudança cultural característica do conceito gerencial designado.

a) Benchmarking.

b) Reengenharia.

c) Empowerment.

d) Qualidade.

e) Capital Intelectual.

Comentário:

O empoderamento é um elemento de gerenciamento de carreiras que permite maior motivação dos funcionários através da atribuição de mais autoridade e responsabilidade pelas tarefas e formas de realização.

GABARITO: C.

Questões sobre remuneração e benefícios

30. (FCC/DPE-AM/Analista em Gestão Especializado em Defensoria - Administração) Considere que determinada organização adote, como alternativa para administração de cargos e salários, o modelo de remuneração funcional. Isso significa que

a) a remuneração do funcionário está atrelada ao cargo ocupado, tomando por base o valor relativo do cargo na empresa e no mercado de trabalho.

b) remuneração é função direta da habilidade do empregado e não está relacionada, necessariamente, com o cargo ocupado.

c) adota o princípio da remuneração por competência, tomando por base a relevância do empregado do ponto de vista de captação de mão de obra.

d) pratica um sistema de relação direta entre o valor da remuneração individual e o peso relativo da contribuição do empregado no produto final.

e) os benefícios indiretos são considerados mais relevantes que o salário e benefícios diretos, priorizando-se a qualidade de vida do empregado.

Comentário:

A remuneração funcional é aquela que está baseada no cargo e no valor relativo para a organização, inclusive considerando o mercado de trabalho, conforme alternativa A.

GABARITO: A.

31. (FCC/SABESP/Técnico em Gestão) Existem diferentes modelos de remuneração que podem ser adotados por uma organização no âmbito da política de pessoal ou administração de recursos humanos praticada, entre os quais o de remuneração funcional, o qual

a) é construído com base em referenciais exclusivamente internos, com remunerações diferenciadas para funções iguais quando ocupadas por empregados com perfis diferentes.

b) é focado nas competências individuais dos empregados, com alta participação de benefícios atrelados a resultados.

c) é construído a partir de avaliação exclusivamente externa, buscando referenciais no mercado como forma de reter os melhores talentos.

d) está ligado ao cargo ocupado, medindo o seu valor relativo na empresa e no mercado de trabalho.

e) está intimamente ligado com as habilidades técnicas e comportamentais dos empregados, com forte participação de benefícios indiretos, como bolsas de estudo e programas de qualidade de vida.

Comentário:

O mode lo de remuneração funcional é o baseado no cargo ocupado, medindo -se o valor do cargo para a organização, considerando o seu ambiente, conforme alternativa D.

GABARITO: D.

32. (FCC/Prefeitura de Teresina - PI/Técnico de Nível Superior - Administração) No que concerne aos diversos aspectos atinentes à Administração de Recursos Humanos, a remuneração representa a área que lida com a recompensa que o indivíduo recebe pela execução da tarefa, representando uma relação de troca entre empresa e funcionário. A literatura aponta diferentes modelos de remuneração, entre os quais o de Remuneração funcional que:

I. Permite o equilíbrio interno, tendo em vista a sua aderência à avaliação e classificação dos cargos da organização.

II. Busca o equilíbrio externo, mediante pesquisa de salários.

III. Vincula a remuneração ao conhecimento e competências individuai s do empregado.

Está correto o que se afirma APENAS em

a) I.

b) II.

c) I e III.

d) II e III.

e) I e II.

Comentário:

O modelo de remuneração funcional (baseada no cargo) busca, entre outras coisas, o equilíbrio interno e externo. Apesar disso, não há vinculo com os conhecimentos, habilidades e atitudes do funcionário no cargo, o que só acontece no modelo por competências.

Assim, os itens I e II estão corretos e o item III errado.

GABARITO: E

33. (FCC/TRT3/Analista Judiciário - Área Administrativa) Antes de implantar o Sistema de Remuneração Flexível, o gerente de uma repartição analisou, junto à sua equipe da Secretaria de Pessoas, as vantagens e as desvantagens deste sistema.

Considera-se uma DESVANTAGEM:

a) Comprometer o espírito empreendedor, uma vez que os salários variam dentro de um mesmo cargo.

b) Funcionar, apenas, como fator higiênico, negligenciando outras necessidades do funcionário.

c) Quebrar a isonomia dos ganhos dentro da organização.

d) Não produzir impacto sobre custos fixos da organização.

e) Não permitir uma autoavaliação, pois funciona como retroação.

Comentário:

A remuneração variável permite um maior espírito empreendedor dos funcionários na busca de uma maior produtividade, mas gera impactos sobre os custos da organização (que deixam de ser fixos, e passam a ser variáveis) e quebram o equilíbrio salarial dentro da organização, já que funcionários nos mesmos cargos poderão receber remunerações distintas.

Com isso em mente, percebe-se que a única alternativa que representa uma desvantagem é a letra c.

GABARITO: C.

34. (FCC/Sergipe Gás/Assistente Técnico - Administrativo) O conjunto de programas ou planos oferecidos pela organização como complemento ao sistema de salários é chamado de benefício. São exemplos de benefícios espontâneos:

a) Cesta básica,13° salário e assistência odontológica.

b) Férias, salário maternidade e transporte fretado.

c) Vale-refeição, férias e assistência médica.

d) Pagamento de quilometragem, cesta básica e assistência médica.

e) Salário família, 13° salário e Participação nos Lucros e Resultados.

Comentários:

Relembrando: os benefícios espontâneos são aqueles que são oferecidos por decisão da própria empresa, não havendo nenhuma obrigação legal de provê-los aos trabalhadores.

Nesse caso, a única alternativa que traz apenas benefícios espontâneos é a letra D.

GABARITO: D.

35. (FCC/TJ-AP/Analista Judiciário - Administração) Com relação aos critérios básicos para a elaboração de um plano de remuneração adequado, assinale a afirmativa INCORRETA.

a) Deve-se buscar o equilíbrio entre a equidade interna (percepção de justa remuneração entre os funcionários) e a equidade externa (percepção de justa remuneração em relação ao mercado de trabalho).

b) A organização pode enfatizar a remuneração contingencial por desempenho quando parte do ganho dos funcionários depende do esforço individual ou grupal.

c) O sistema igualitário é mais utilizado atualmente do que o sistema elitista de remuneração.

d) A remuneração baseada no esforço individual de capacitação é indicada quando a força de trabalho é educada, a tecnologia e a estrutura mudam constantemente e as oportunidades de mobilidade são limitadas.

e) Os sistemas modernos de remuneração privilegiam o pagamento de salário em função da contribuição do cargo e não pelo desempenho do funcionário.

Comentário:

Atenção pessoal, estamos procurando a alternativa ERRADA!!! Com isso em mente, vejamos cada uma delas:

a) Certo. Esse equilíbrio realmente deve ser buscado como forma de gerar um sentimento de justiça nos funcionários sobre suas remunerações.

b) Certo. Quando o resultado depende do esforço das pessoas, a organização pode utilizar uma remuneração com base no desempenho observado.

c) Certo. Sistemas igualitários realmente têm sido preferido pelas organizações nos dias atuais.

d) Certo. Essa era mais difícil, sendo necessário ter memorizado quais as características do ambiente apropriadas para este tipo de remuneração.

e) Errado. Atualmente os sistemas de remuneração dão mais ênfase à remuneração por

produção/desempenho, e não pelo cargo.

GABARITO: E.

36. (FCC/TC-GO/Analista de Controle Externo - Gestão de Pessoas) Em relação às características de um sistema de remuneração por competências.

I. Ele funciona com base na diferenciação das competências dos colaboradores com base na opinião subjetiva dos gerentes.

II. A remuneração por competências melhora a distribuição de custos na folha de pagamento, não gerando custos inesperados, além de proporcionar maior transparência.

III. É claro e transparente, permitindo que as pessoas possam planejar melhor seu autoinvestimento em conformidade com a política de procedimentos estabelecida.

IV. Motiva os colaboradores a uma melhor capacitação, de acordo com as necessidades da organização, sendo eles remunerados pelas competências que aplicam no dia a dia do seu trabalho.

V. Dificulta a delegação da administração da folha aos líderes de negócios e a promoção da área de RH para uma posição de consultoria interna.

a) Estão corretas APENAS as afirmativas I e II.

b) Estão corre tas APENAS as afirmativas I, II e V.

c) Estão corretas APENAS as afirmativas I, III e V.

d) Estão corretas APENAS as afirmativas II, III e IV.

e) Estão cor retas APENAS as afirmativas II, III, IV e V.

Comentário:

Questão específica sobre a remuneração por competências - que é cobrada de forma bastante interpretativa. Analisemos cada um dos itens:

I. Errado. Não se trata de um modelo subjetivo. Ao contrário - ele permite o esclarecimento das competências desejadas para que os funcionários sejam remunerados com base nelas.

II. Certo. A remuneração por competências realmente é mais transparente e evita custos inesperados, já que a organização passa a prever com clareza seus custos com base nas competências desenvolvidas pelos funcionários.

III. Certo. Realmente é um modelo claro e transparente, e que permite que as pessoas planejem seu próprio investimento em capacitação, tendo como base as necessidades da organização.

IV. Certo. Os funcionários realmente ficam mais motivados, pois suas competências desenvolvidas para o trabalho passam a ser reconhecidas pela organização.

V. Errado. Como em tudo que acontece sob o modelo da gestão por competências, os líderes ficam cada vez mais empoderados, e a área de RH passa a atuar como uma verdadeira consultoria interna.

GABARITO: D.

37. (FCC/Metrô-SP/ Analista Trainee - Administração) O montante líquido (com todos os descontos) que o empregado recebe e o montante que tem inserido em seu bojo toda e qualquer parcela adicional (hora-extra etc) são tipos de salários que, respectivamente, denominam-se salários

a) nominal e efetivo.

b) absoluto e complessivo.

c) relativo e profissional.

d) relativo e absoluto.

e) complessivo e efetivo.

Comentário:

O salário líquido é também chamado de absoluto, ou efetivo. O salário que inclui todas as parcelas adicionais é chamado de complessivo.

GABARITO: B.

38. (FUNRIO/IF-PA/Assistente em Administração) A retribuição pecuniária pelo exercício do cargo efetivo, acrescida das vantagens permanentes, também pecuniárias, estabelecidas em lei, denomina-se

a) abono.

b) remuneração.

c) participação nos resultados.

d) indenização.

e) gratificação especial.

Comentário:

A remuneração é o conjunto completo de retribuições e vantagens recebidos, conforme definição feita no comando da questão.

GABARITO: B.

39. (FUNRIO/MJ/Administrador) Sendo uma tendência das organizações das últimas décadas, a remuneração flexível tem como uma de suas principais características.

a) homogeneizar e padronizar os salários na organização.

b) permitir uma base lógica e racional pra a distribuição dos salários.

c) focalizar a execução rotineira das tarefas e a busca da eficiência.

d) facilitar a administração dos salários e o seu controle centralizado.

e) focalizar os resultados e o alcance de objetivos.

Comentário:

A remuneração variável normalmente é implantada com o objetivo de incentivar o desempenho dos funcionários, de modo que eles possa m produzir m ais e receber uma remuneração superior por conta disso.

GABARITO: E.