Podemos entender que, conforme a interpretação da questão, segundo a visão tradicional, os conflitos são sempre ruins, você deve aceitar. Se ela disser ainda que há uma visão para a qual os conflitos são sempre ruins, também estará correta! Além disso, se ela disser simplesmente que os conflitos podem ser bons ou ruins, também estará certa!

​

 

(CESPE/FUB/Psicólogo Organizacional) Os conflitos não são naturais  e nem desejáveis, por isso devem ser evitados para prevenir o surgimento  de divergências  entre os trabalhadores.

 

​

Comentário:

 

Na visão mais atual os conflitos são tidos como naturais, podendo inclusive ser desejáveis em alguns casos para incentivar a criatividade. O principal foco deve estar na resolução  positiva!

 

 

 

- E qual o processo para o surgimento de um conflito?

 

 

​

- R.: Existem diferentes visões a este respeito. O que importa é que você entenda que, de forma geral, o conflito parte de uma oposição real ou potencial,  passando  pela sua percepção, pelas atitudes conflituosas, a ação para resolução do conflito e as consequências observadas, que podem ser de melhora ou de piora no desempenho das partes.

 

Quanto à administração dos conflitos, existem diferentes abordagens e técnicas que podem ser utilizadas. Para Chiavenato (2010), são três as abordagens que podem ser utilizadas pelo administrador para gerenciar os conflitos, e dentro de cada uma delas existem diferentes técnicas que podem ser utilizadas. Vamos ver cada uma delas:

 

• Abordagem estrutural: Esta abordagem busca administrar os conflitos na organização com base na atuação sobre as  condições  de  diferenciação,  recursos limitados  e  escassos  e interdependência de trabalho - condições antecedentes do conflito. Dentro desta abordagem, as possibilidades de atuação são:

1. Reduzir a diferenciação dos grupos: como vimos, grupos especializados e diferenciados tendem a possuir interesses conflitantes. Assim, a redução desta diferenciação pode produzir efeitos de coesão  que  minimizam  os  conflitos. Reagrupar indivíduos de diferentes áreas em equipes multifuncionais e demonstrar interesses em comum, mesmo que seja a existência de um inimigo comum ou ameaça externa, pode reduzir a diferenciação.

2. Interferir nos recursos compartilhados: quando a concorrência por recursos é causadora dos conflitos, uma solução possível é aumentar a quantidade de recursos disponíveis ou estimular o desenvolvimento de soluções ganha-ganha, onde os indivíduos ou grupos não precisam disputar os recursos.

3. Reduzir a interdependência: uma grande interdependência pode criar conflitos, então reduzi-la é uma forma de evitar o seu surgimento. Neste sentido, os grupos podem ser separados tanto  fisicamente quanto  estruturalmente para que sua  interdependência seja reduzida.

​

• Abordagem de processo: a ideia aqui é que uma das partes em conflito, ou um terceiro, modifiquem o processo causador do conflito. Isso pode se dar de um dos seguintes modos:

1. Desativação do conflito: é o comportamento de cooperação tomado por uma das partes em conflito, de modo a evitar uma escalada na sua intensidade, favorecendo o surgimento de um comportamento idêntico pela outra parte.

2. Confrontação entre as partes, ou catarse: quando já não se pode mais desativar um conflito por meio de uma "bandeira branca" de uma das partes, reuniões para que as partes conflitantes exteriorizem suas emoções e discutam abertamente o conflito, de forma controlada, podem fazer com que soluções ganha-ganha sejam encontradas e o conflito encerrado.

3. Colaboração/Integração: ultrapassadas as possibilidades anteriores para resolver o conflito, as partes podem trabalhar em conjunto para solucionar os problemas e diferenças que levam ao conflito, buscando soluções do tipo ganha-ganha.

​

• Abordagem mista: trata-se da administração de conflitos que considera tanto a importância de atuar sobre o processo quanto sobre a estrutura para que o conflito possa ser resolvido satisfatoriamente. Apresento as duas maneiras que podem ser utilizadas, nas palavras de Chiavenato (2010):

 

1. Adoção de regras para a resolução de conflitos: utiliza meios estruturais para influenciar o processo de conflito (como a adoção de regras e regulamentos para resolução de conflitos). Determina previamente os procedimentos e os limites para trabalhar o conflito para que este seja contido e controlado, conduzindo as partes para a solução do problema.

2. Criação de papéis integradores: Consiste em criar terceiras partes (equipes de papéis integradores) dentro da organização, de modo que elas estejam sempre disponíveis para ajudar na solução do tipo ganhar/ganhar dos conflitos que surgem. Uma parte em conflito pode se comunicar com a outra através dessas equipes responsáveis pela tarefa de comunicação entre as partes conflitantes. São os chamados " papéis de ligação" feitos através de pessoal de ligação ou de equipes de trabalho intergrupais, cuja tarefa é coordenar o esforço dos grupos potencialmente conflitantes em direção aos objetivos globais da organização. Ao contrário do consultor de processo ou da terceira parte, que são passageiros , os papéis integradores são permanentes na organização. O gerente pode assumir um papel integrador sempre que surja a necessidade de intervir nas condições estruturais e na dinâmica do conflito.

 

Além das técnicas apresentadas acima existem outras que as bancas de concurso podem tirar de qualquer autor do assunto, então você deve manter a mente aberta!

​

É possível, por exemplo, o estabelecimento de meios de mediação de conflitos, através da escolha de um mediador neutro para incentivar as pessoas envolvidas em um conflito a encontrar uma solução mutuamente benéfica.

​

Outra perspectiva que você deve conhecer é a apresentada por Robbins (2010), para quem a administração de conflitos envolve tanto a resolução de conflitos quanto o estímulo de conflitos, conforme apresentado nos quadros a seguir:

1. Evitamento/fuga/abstenção: acontece quando a pessoa reconhece a  existência  do conflito, mas prefere evitá-lo, não agindo para satisfazer os interesses próprios nem da outra parte, nem tomando papel ativo na solução das causas para os problemas. É possível que se negue a existência do conflito e se oculte os verdadeiros sentimentos envolvidos. Essa estratégia é comum quando se acredita que o conflito se resolverá sozinho. Exemplos são comumente encontrados nas organizações, como quando  pessoas  evitam  o  contato com outras com quem possuem conflitos.

2. Acomodação ou suavização: é o estilo onde a pessoa cede alguma coisa de valor para a outra parte, buscando satisfazê-la como forma de acomodar a situação e fortalecer o relacionamento entre as partes. Normalmente está relacionado à objetivos compatíveis entre as partes, mas sem esforços grandes para impor seus objetivos ao outro. Pode acontecer ainda de ser uma situação na qual o conflito é "empurrado com a barriga", para que seja suavizado e não gere problemas mai ores.

3. Competição ou comando autoritário: trata-se de uma estratégia cujo foco está nos próprios interesses do indivíduo, que busca ganhar no conflito enquanto a outra pessoa perde. É uma atitude adotada para confrontar e dominar a outra parte, especialmente quando a parte que decide pela competição possui autoridade sobre a outra. Geralmente não resolve a situação em definitivo, mas é apropriado em situações emergenciais nas quais o conflito deve ser resolvido rapidamente e uma das partes claramente possui a razão.

4. Colaboração ou solução de problemas: é o estilo que envolve a real solução dos problemas. Sob ele, as partes se importam tanto com a satisfação dos próprios interesses quanto dos interesses dos demais envolvidos, utilizando a negociação e a troca de informações para se buscar uma solução ganha-ganha para todos os envolvidos.

5. Compromisso ou concessão: é uma solução em que as partes abrem mão de algumas coisas em troca de outras, de modo que todos se vejam em uma situação aceitável de ganhos e perdas. Tem relação com o fato dos objetivos não serem nem totalmente compatíveis nem totalmente incompatíveis entre si. Não é exatamente uma solução perfeita para o conflito, mas pode ser utilizada para reduzir diferenças ou para se atingir soluções temporárias.

 

Você deve conhecer ainda as diferentes técnicas de resolução de conflitos de Blake e Mouton:

​

• Retirada estratégica: é uma maneira passiva de tratar do conflito e geralmente não consegue resolvê-lo, pois significa evitar o problema, fugir ou desistir. É uma solução temporária, que deve ser aplicada quando não se pode vencer; para ganhar tempo; para preservar a neutralidade; quando se acha que o problema desaparecerá sozinho; quando o simples fato de atrasar já significa uma vitória...

• Apaziguamento ou "Panos quentes": trata-se de buscar pontos comuns para o acordo, fugindo dos pontos geradores de desacordo. A ideia por trás dessa técnica  é evitar  os pontos de conflito para encontrar uma solução pro visória, evitando situações de conflitos abertos. Ela é aplicada para manter a harmonia; quando qualquer solução encontrada  já serve temporariamente; quando a perspectiva de perda é grande; para ganhar tempo; para criar boa vontade; etc.

• Negociação: É uma técnica que objetiva um acordo para resolver o conflito. Ambas  as partes buscam obter vantagens, mas aceitam algumas condições do outro. Presume-se que os acordos representam o melhor entendimento possível, mesmo quando estão aquém da situação desejada pelas partes. Os acordos dão um fim definitivo às situações conflituosas. Esta técnica é apropriada quando as duas partes querem muito vencer; possuem a mesma força; quando se acha difícil vencer; etc. Ela serve ainda para manter o relacionamento saudável entre as partes, evitando brigas excessivas.

• Colaboração ou confronto: trata-se da solução objetiva dos problemas, que consiste em delinear o problema e resolvê-lo o mais objetivamente possível. Ela re quer comunicação aberta entre as partes, que devem possuir competência  técnica  e  administrativa. Esta técnica provê soluções definitivas para as situações de conflito, podendo chegar até mesmo a resolver o problema em questão. Ela pode ser aplicada: para reduzir custos; em ambientes de confiança; para manter relacionamentos futuros; quando há tempo; etc.

• Uso da Força: é o uso do poder para resolver o conflito em análise. Uma das partes usa o poder que possui para "forçar" a resolução a seu favor. Neste caso, cria-se uma situação de "vencedor/ vencido" na qual uma das partes supera claramente a outra. Requer pouco tempo para ser implementada, mas deixa sentimentos negativos como consequência. É uma maneira de resolver os conflitos definitivamente, mas o conflito poderá voltar no futuro por conta de situações "mal resolvidas" do passado, como uma espécie de "sombra" do conflito anterior. Esta técnica pode ser utilizada: quando se tem razão; quando o risco é elevado; quando se é mais forte; para ganhar  status e  demonstrar  poder; em negócios transacionais de curto prazo que não se repetirão; etc.

 

2. RESUMO

​

Gestão de conflitos

​

Para que o conflito exista é fundamental que haja alguma oposição ou incompatibilidade de interesses ou objetivos. Para que um conflito interpessoal se torne real, é preciso que haja uma interferência deliberada de uma das partes envolvidas. Assim, o conflito é muito mais do que um simples desacordo ou divergência: constitui uma interferência ativa ou passiva. mas deliberada, para impor um bloqueio sobre a tentativa da outra parte de alcançar os seus objetivos.

​

• Conflito interno: é aquele que ocorre dentro da própria pessoa. Ocorre quando o indivíduo possui desejos, sentimentos e motivações que divergem entre si, apontando para decisões e comportamentos distintos.

• Conflito externo: é aquele que acontece entre pessoas diferentes, seja de forma individual ou grupal. Surgem quando os indivíduos possuem interesses ou objetivos que vão de encontro entre si.

 

Os principais antecedentes (causas) previstos pela literatura para o surgimento de conflitos incluem:

​

• Ambiguidade de papel: quando as expectativas pouco claras e confusas , aumentam a probabilidade de fazer com que as pessoas sintam que estão trabalhando para propósitos incompatíveis.

• Objetivos concorrentes: Por força da especialização cada grupo realiza tarefas diferentes, focaliza objetivos diferentes, relaciona-se com diferentes partes do ambiente e começa a desenvolver maneiras diferentes de pensar e agir. Daí a percepção de objetivos e interesses diferentes e talvez incompatíveis e incongruentes.

• Recursos compartilhados: os recursos organizacionais são limitados e escassos. Se um grupo quer aumentar sua quantidade de recursos, um outro grupo terá de perder ou abrir mão de uma parcela dos seus. Isso provoca a percepção de objetivos e interesses diferentes e talvez incompatíveis e incongruentes.

• Interdependências de atividades: A interdependência ocorre quando um grupo não pode realizar a sua tarefa ou alcançar seu objetivo a menos que outro grupo realize a sua ou alcance o seu.

 

Podemos considerar ainda como causas para conflitos:

​

• Problemas de comunicação: as falhas nas comunicações geram conflitos à medida que as pessoas não compreendem o que as outras estão comunicando.

• Elementos da cultura/subculturas e personalidade: diferentes pessoas possuem diferentes valores, personalidades, atitudes, etc., que geram percepções diferentes  sobre  a  realidade e, consequentemente, conflitos.

• Diferenciação: : pessoas diferentes, com perfis distintos, terão diferentes formas de ver o mundo e, por isso, poderão ter conflitos.

• Especialização: : o grau de especialização das tarefas faz com que as pessoas tenham uma percepção mais voltada para suas tarefas isoladas, e não para o funcionamento do todo organizacional.

• Sombras de conflitos anteriores: conflitos anteriores que ficaram mal resolvido s é causa para surgimento de novos conflitos.

• Indeterminação de poder: a falta de clareza sobre quem exerce o poder dentro da organização pode ser importante causa de conflitos.

• Divergência de opiniões: a simples divergência de opiniões é algo que gera conflitos entre as pessoas.

 

Uma classificação prevê três níveis de gravidade dos conflitos:

​

• Conflito percebido: é o conflito em potencial, que as partes percebem por conta dos objetivos conflitantes e das possibilidades de interferência que uma parte possui sobre a situação da outra.

• Conflito experienciado: é o conflito velado, que se sente claramente, mas que não se manifesta diretamente. É dissimulado, gerando sentimentos de hostilidade, raiva e medo.

• Conflito manifestado: trata-se de um conflito que é manifestado sem dissimulação.  É aberto, expressado através de comportamentos de interferência ativa ou passiva, adotados por ao menos uma das partes.

 

Existem diferentes percepções quanto ao papel dos confl it os nos grupos e nas organizações. São elas:

​

• Visão tradicional: todos os conflitos são ruins e devem ser evitados a todo custo pela organização. Nesta perspectiva, os conflitos estão diretamente relacionados à violência, a agressividade e falta de racionalidade.

• Visão interacionista: os conflitos devem ser encorajados, pois o ambiente totalmente harmonioso e pacífico torna-se também apático e incapaz de ajustar-se ao ambiente e inovar.
  Esta visão, admite a existência dos conflitos funcionais, que gerariam melhora no desempenho do grupo e dos conflitos disfuncionais, que são aqueles que atrapalham as pessoas no seu desempenho, sendo negativos para a organização. O papel do gestor estaria em possibilitar a existência dos conflitos  funcionais  ao  mesmo tempo  em  que  busca extinguir a possibilidade de conflitos disfuncionais.
  Tal visão considera que os conflitos podem ser de três tipos: conflitos de tarefas, de relacionamento ou de processo:

1. Os conflitos de tarefas estão relacionados ao conteúdo do trabalho relacionado (geralmente funcionais).

2. Os conflitos de processo estão ligados à forma como o trabalho é realizado

3. (geralmente disfuncionais).

4. Os conflitos de relacionamento estão ligados às relações interpessoais (geralmente disfuncionais).

​

• Visão de resolução de conflitos (ou relações humanas): o conflito é uma consequência natural da união de pessoas em grupos e organizações, sendo difícil eliminá-los, por isso o foco deve ser sua resolução de maneira positiva.

  

Quanto à administração dos conflitos, existem três abordagens que podem ser utilizadas:

​

• Abordagem estrutural: busca administrar os conflitos com base na atuação sobre as condições de diferenciação, recursos limitados e escassos e interdependência de trabalho. Dentro desta abordagem, as possibilidades de atuação são:

1. Reduzir a diferenciação dos grupos: grupos especializados e diferenciados tendem a possuir interesses conflitantes. Assim, a redução desta diferenciação pode produzir efeitos de coesão que minimizam os conflitos.

2. Interferir nos recursos compartilhados: quando a concorrência por recursos é causadora dos conflitos, uma solução possível é aumentar a quantidade de recursos disponíveis ou estimular o desenvolvimento de soluções ganha-ganha, onde os indivíduos ou grupos não precisam disputar os recursos.

3. Reduzir a interdependência: uma grande interdependência pode criar conflitos, então reduzi-la é uma forma de evitar o seu surgimento.

• Abordagem de processo: a ideia aqui é que uma das partes em conflito, ou um terceiro, modifiquem o processo causador do conflito. Isso pode se dar de um dos seguintes modos:

1. Desativação do conflito: é o comportamento de cooperação tomado por uma das partes em conflito, de modo a evitar uma escalada na sua intensidade, favorecendo o surgimento de um comportamento idêntico pela outra parte.

2. Confrontação entre as partes, ou catarse: quando já não se pode mais desativar um conflito por meio de uma "bandeira branca" de uma das partes, reuniões para que as partes conflitantes exteriorizem suas emoções e discutam abertamente o conflito, podem fazer com que soluções ganha-ganha sejam encontradas e o conflito encerrado.

3. Colaboração/Integração: ultrapassadas as possibilidades anteriores para resolver o conflito, as partes podem trabalhar em conjunto para solucionar os problemas e diferenças que levam ao conflito.

• Abordagem mista: trata-se da administração de conflitos que considera tanto a importância de atuar sobre o processo quanto sobre a estrutura para que o conflito possa ser resolvido satisfatoriamente. As duas maneiras que podem ser utilizadas:

1. Adoção de regras para a resolução de conflitos: utiliza meios estruturais para influenciar o processo de conflito. Determina previamente os procedimentos e os limites para trabalhar o conflito para que este seja contido e controlado, conduzindo as partes para a solução do problema.

2. Criação de papel integrador: Consiste em criar terceiras partes (equipes de papéis integradores) dentro da organização, de modo que elas estejam sempre disponíveis para ajudar na solução dos conflitos que surgem.

 

 

Outra perspectiva envolve a busca de resolução ou estímulo de conflitos, conforme apresentado nos quadros a seguir:

3. QUESTÕES COMENTADAS

 

Questão de conflitos

​

1. (FCC/TRE-SP/AJAA) A partir de divergências de percepções e ideias, os componentes de uma organização podem se colocar em posições antagônicas, caracterizando uma situação conflitiva. O conflito, conquanto inevitável, deve ser gerenciado, havendo diferentes abordagens para a gestão de conflitos, entre elas a que procura minimizar as diferenças entre os grupos, identificando objetivos comuns, ou, ainda, promovendo o reagrupamento de indivíduos. Trata­-se da abordagem

a) de processo.

b) estrutural.

c) mista.

d) distributiva.

e) interativa.

​

Comentário:

A abordagem estrutural atua sobre as condições estruturais que causam o conflito, entre elas: reduzir a  diferenciação  dos  grupos,   interferir   nos   recursos  compartilhados, reduzir   a interdependência. Assim, percebe-se o gabari to na letra A.

É bom relembrar também as outras abordagens:

Abordagem de processo: a ideia aqui é que uma das partes  em conflito, ou  um terceiro, modifiquem o processo causador do conflito. Isso pode se dar de um dos seguintes modos: a. Desativação do conflito; b. Confrontação entre    as partes, ou catarse; c. Colaboração/lntegração.

Abordagem mista: trata-se da administração de conflitos que considera tanto a importância de atuar sobre o processo quanto sobre  a  estrutura  para  que  o  conflito possa  ser  resolvido satisfatoriamente: a. Adoção de regras para a resolução de conflitos;  b. Criação de papéis integradores.

​

GABARITO: B.

 

2. (FCC/ PGE-M T/ Analista  -   Administrador) Existem  diferentes  definições  de  conflito no ambiente organizacional, bem assim de seus tipos, além de diferentes abordagens quanto a sua resolução. Nesse sentido , em uma situação hipotética, um grupo da organização expressa divergência acerca da forma como deveria ser realizado determinado trabalho e o administrador, para fins de resolução de tal divergência, efetuou uma intervenção no episódio, mediante uma reunião de confrontação entre as partes. Em tal situação, verifica-se

a) iminência de conflito e aplicação de técnica de desativação.

b) presença de conflito de tarefa e adoção de abordagem estrutural.

c) ocorrência de conflito interpessoal e aplicação de abordagem de processo.

d) ausência de conflito e aplicação de medida preventiva.

e) existência de conflito de processo e aplicação de abordagem de processo.

 

Comentário:

O conflito mencionado no comando da questão se refere ao como o trabalho deve ser realizado, ou seja, é um conflito de processo. Além disso, o  comando  aponta  para  uma "reunião  de confrontação", que é uma técnica voltada para o processo que gera o conflito, por isso é "abordagem de processo".

​

GABARITO: E

 

3. (FCC/Prefeitura de Teresina - PI/Administrador) Para gestão de conflitos no âmbito da organização, o gestor pode se valer de diferentes abordagens, entre as quais a estrutural, que tem entre seus objetivos

a) minimizar as diferenças entre grupos, identificando objetivos que possam ser compartilhados entre eles.

b) reduzir os conflitos por meio da modificação do processo e intervenção no episódio crítico.

c) a desativação ou descalorização do conflito, por meio de técnicas de mediação ativa.

d) identificar soluções do tipo "ganha-ganha", utilizando técnicas de colaboração entre as partes envolvidas.

e) atuar apenas após a instauração do conflito, tendo como um dos instrumentos de intervenção a confrontação entre as partes.

 

Comentário:

A abordagem estrutural atua sobre as condições estruturais que causam o conflito, entre elas: reduzir a  diferenciação  dos  grupos,   interferir   nos   recursos  compartilhados, reduzir   a interdependência. Assim, percebe-se o gabari to na letra A.

É bom relembrar também as outras abordagens:

Abordagem de processo: a ideia aqui é que uma das partes  em conflito, ou  um terceiro, modifiquem o processo causador do conflito. Isso pode se dar de um dos seguintes modos: a. Desativação do conflito; b. Confrontação entre    as partes, ou catarse; c. Colaboração/lntegração.

Abordagem mista: trata-se da administração de conflitos que considera tanto a importância de atuar sobre o processo quanto sobre  a  estrutura  para  que  o  conflito possa  ser  resolvido satisfatoriamente: a. Adoção de regras para a resolução de conflitos;  b. Criação de papéis integradores.

​

GABARITO: A

​

4. (FCC/Prefeitura de Teresina PI/Administrador) De acordo com a visão interacionista de conflitos, um grupo harmonioso, pacífico, tranquilo e cooperativo pode estar na iminência de tornar-se estático, apático e insensível à necessidade de mudança e inovação. Portanto, esta visão corrobora que os líderes devem manter constantemente um nível mínimo de conflito e, para isso, adotem estratégias para a sua resolução. Considera-se "pouco assertiva" e "não cooperativa" a estratégia de

a) Colaboração.

b) Acomodação.

c) Evitamento.

d) Competição.

e) Compromisso.

 

Comentário:

A  questão  trata  especificamente  da  resolução  de  conflitos com  base em assertividade e cooperação. Vejamos:

muito assertivo e muito cooperativo.

pouco assertivo e muito cooperativo.

pouco assertivo e pouco cooperativo.

muito assertivo e pouco cooperativo.

medianamente assertivo e medianamente cooperativo.

 

GABARITO: C.

 

5. (FCC/Coopergás-PE/Analista Administrador) Considere que em determinada organização tenha se instalado um conflito entre dois grupos de colaboradores, cada um deles identificado com uma visão específica sobre a melhor estratégia para a consecução dos objetivos traçados no plano de metas aprovado para a equipe na qual atuam. Para a gestão do conflito instalado, foi proposta a adoção da abordagem estrutural, que procura

I. minimizar as diferenças entre os grupos, identificando objetivos que possam ser compartilhados por eles.

II. reduzir a diferenciação dos grupos por meio do reagrupamento de indivíduos, de maneira que os grupos conflitantes se tornem parte de uma unidade maior.

III. reduzir o conflito por meio da modificação do processo e intervenção no objeto do conflito.

 

Está correto o que se afirma APENAS em

a) III.

b) II e III.

c) I e III.

d) I.

e) I e II.

 

Comentário:

A abordagem estrutural atua sobre a estrutura do processo, sendo correto e objetivo dizer que ela atua para reduzir a diferenciação dos grupos, interfere nos recursos com partilhados e reduz a interdependência, o que torna o item II correto e o item III errado.

O item I, apesar  de  fazer certo sentido  do ponto de vista amplo, não está diretamente ligado à teoria dominante. Apesar disso, a banca encontrou autor que associa objetivos compartilhados à abordagem estrutural.

​

GABARITO considerado: E.

 

6. (FCC/CNMP/Analista - Gestão Pública) Quando os objetivos de dois grupos são compatíveis, mas sua interação não é considerada importante para a conquista dos objetivos gerais, os grupos talvez procurem soluções que permitam a cada um executar independentemente suas tarefas, com um gasto mínimo de tempo e esforço. Esta abordagem da administração de conflitos é denominada:

a) Fuga. 

b) Competição.

c) Acomodação.

d) Colaboração.

e) Concessão.

 

Comentário:

O estilo em questão é aquele no qual a parte em conflito cede aos objetivos da outra, buscando não ter maiores problemas. Neste caso, não se empreendem grandes esforços para confrontar a outra parte, mas apenas se cede um pouco para que o outro busque seus objetivos, já que isto não atrapalha os próprios o bjetivos.

​

GABARITO: C.

 

7. (FCC/TRE-RR/AJAA) Em determinada instituição há 2 setores que, geralmente, encontram-se em conflito. No último conflito, eles conseguiram concluir com satisfação plena seus interesses. Essa situação caracteriza o estilo de administração de conflitos denominado

a) Acordo.

b) Colaboração.

c) Acomodação.

d) Com petição.

e) Afastamento.

​

Comentário:

O estilo de resolução que permite  colaboração e assertividade  para  que  todos  os envolvidos tenham seus interesses atendidos é o estilo de colaboração. Aqui você precisava apenas ter  decorado os estilos!

​

GABARITO: B.

 

8. (FCC/TCE-GO/ ACE - Gestão de Pessoas) Um determinado gestor de um grupo de trabalho não gosta de conflitos no ambiente de trabalho, por isso nunca permite que surjam conflitos entre seus integrantes. De acordo com autores do tema, desta forma o grupo

a)terá um desempenho mais alto do que o dos grupos com conflito.

b) sofrerá de apatia e letargia.

c) permanecerá na etapa tumultuada do desenvolvimento.

d) se reunirá com pouca frequência.

e) terá uma coesão mais baixa do que a dos grupos com conflito.

 

Comentário:

O  problema  do  gerenciamento  de   pessoas sem  nenhum tipo  de  conflito  é que elas se tornam apáticas, os problemas das tarefas não são explicitados e o desempenho se torna mais baixo.

Percebe-se, com isso, que a única alternativa que faz sentido é a letra B.

 

GABARITO: B.

 

9. (FCC/TC-GO/ACE - Gestão de Pessoas) Sobre conflitos em grupos e organizações existe a [.......] quando a interação tem importância moderada para a conquista dos objetivos, os quais não são completamente compatíveis, nem completamente incompatíveis.

O conceito que preenche corretamente a lacuna é

a) competição. 

b) colaboração. 

c) fuga. 

d) acomodação. 

e) concessão. 

 

Comentário:

A administração de conflito baseada em uma solução intermediária, quando os objetivos não são nem complemente compatíveis nem incompatíveis entre si é a concessão/com promisso.

​

GABARITO: E.

 

10. (FCC/Sergipe Gás/Assistente Técnico Administrativo) Teóricos contemporâneos da Administração admitem que o conflito dentro da empresa nem sempre é ruim, pois os conflitos podem

a) servir como válvula de escape para tensões acumuladas ao longo do tempo, desde que resolvido de forma dialogada, que permita dificultar acordos.

b) perdurar no tempo e  constituir  uma  espécie  de  bloqueio  ao  progresso  rumo  às  metas almejadas.

c) fornecer informações sobre o estado  das  inter-relações  e  centralização  de  poder  na estruturação da empresa.

d) ajudar a impor o nível de estímulo necessário para a promoção de mudanças adaptativas, em um contexto de inovação.

e) gerar uma realocação mais eficaz de recursos a partir da explicitação de demandas conflitantes.

 

Comentário:

O lado positivo dos conflitos é o de proporcionar criatividade na solução de problemas e melhor conhecimento das demandas conflitantes para a correta alocação de recursos. Considerando isto e procurando uma resposta que utilize este raciocínio, percebe-se que a alternativa correta é a letra E.

​

GABARITO: E.

 

11. (FCC/Sergipe Gás S.A./ Administrador) Em alguns tipos de conflitos, as pessoas necessitam de coerência e senso lógico para atingir uma sensação de  bem-estar  e  harmonia umas com as outras. Quando um conflito se manifesta sem dissimulação entre as  partes envolvidas, denomina-se conflito

a) latente.

b) percebido.

c) manifestado.

d) experienciado.

e) velado.

​

Comentário:

Na classificação utilizada por esta questão os conflitos podem ocorrer em três níveis: percebido, quando ainda é um potencial; experienciado, quando as pessoas sentem mas dissimulam o comportamento; manifestado, quando as pessoas não dissimulam comportamento, mostrando claramente o conflito.

Sabendo disso, percebe-se que o tipo de conflito mencionado pelo comando da questão é o manifestado.

​

GABARITO: C.

 

12. (FCC/Sergipe Gás/ATA) A respeito da Gestão de Conflitos nas organizações,considere:

I. Há três condições básicas para que ocorra o conflito: a dependência mútua, a indeterminação de poder e a divergência.

II. O conflito pode gerar um aumento das percepções negativas de membros de um grupo em relação a outros grupos, o que gera um incremento na comunicação intergrupal.

III. Disputas, entre departamentos de uma mesma empresa, pela alocação de recursos, são uma fonte comum de conflitos.

IV. Conflitos intergrupais podem suscitar aumento da coesão do grupo.

V. Na tentativa de se administrar interesses divergentes, a barganha e a negociação mediada, entre as partes em litígio, têm pouca importância.

​

Está correto o que consta APENAS em

a) II e V.

b) I, III e IV.

c) III e V.

d) II, III e IV.

e) I, II e IV.

​

Comentário:

Questão mais interpretativa, mas que requer conhecimento teórico do tema. Vejamos cada item:

I. Considerado correto. Este item é um tanto controverso, já que existem diferentes antecedentes possíveis para os conflitos. A banca parece ter cobrado alguma visão bem específica da literatura para este item.

II. Errado. Não faz nenhum sentido falar que o conflito aumenta a comunicação.

III. Certo. Disputas por recursos costumam gerar conflitos.

IV. Certo. Os conflitos entre os grupos podem gerar coesão dentro de cada grupo isoladamente.

V. Errado. Barganhas e negociações podem ser importantes sim, para resolver um conflito. Assim, I, III e IV estão corretos.

 

GABARITO considerado: B.

 

13. (FCC/PGE-BA/Analista de Procuradoria - Apoio Administrativo) Quando uma organização cresce de forma acentuada, resultando na formação de grupos cada vez mais especializados, os conflitos decorrentes deste processo são explicados:

a) pela crescente interdependência de atividades.

b) pelo compartilhamento de recursos organizacionais limitados.

c) pelo exercício arbitrário da liderança pessoal do dirigente principal.

d) pela inevitável ambiguidade de papéis entre pessoas e grupos.

e) pelo surgimento de objetivos organizacionais concorrentes.

​

Comentário:

Nesta questão o examinador cobrou a visão de surgimento de conflitos adotada por Robbins (2010):

"um  processo  que  tem início quando alguém percebe que outra parte afeta, ou pode afetar, negativamente alguma coisa que considera importante".

Quando as organizações crescem, os departamentos passam a ter objetivos concorrentes!

​

GABARITO: E.

 

14. (FCC/Sergipe Gás/ ATA) A estratégia para a administração dos conflitos na empresa, que pode ser adotada por cada uma das partes litigantes, e se caracteriza pela recusa em assumir um papel ativo nos procedimentos de resolução das divergências, é denominada

a) Competição

b) Acomodação.

c) Abstenção.

d) Transigência.

e) Colaboração.

 

Comentário:

O estilo de administração no qual as pessoas  evitam tomar papel ativo na solução dos conflitos, não buscando satisfação nem do interesse  próprio  nem  do alheio  é  chamado de  evitamento, fuga ou abstenção.

​

GABARITO: C.

 

15. (FCC/TRFS/TJAA) Existem três tipos de conflitos: de Tarefa, de Relacionamento e de Processo. Conflito de Processo é o que

a) está relacionado ao conteúdo e metas do trabalho.

b) está relacionado a como o trabalho é executado.

c) ocorre nas relações interpessoais.

d) melhora a qualidade das decisões fornecendo meios pelos  quais os  problemas não  podem ser manifestados.

e) impossibilita o desafio ao status quo, não promovendo a reavaliação de metas do grupo.

​

Comentário:

Conflitos de tarefas são aqueles ligados ao conteúdo do trabalho. Os conflitos de relacionamento são  ligados às  relações  interpessoais. Os conflitos de  processo são ligados à forma como o trabalho é realizado.

Como  a  questão  trata  especificamente  dos conflitos de processo, temos   que procurar nas alternativas aquela que se refere corretamente a eles. A única resposta possível está na alternativa B, que está certa.

​

GABARITO: B.

 

16. (ESAF/CVM/Analista - Recursos Humanos) Em relação à abordagem quanto à administração de conflitos, marque o item que apresenta as três abordagens à disposição do gerente.

a) Espera, tensão e resolução.

b) Estrutural, mista e de processo.

c) Impasse, vitória-derrota e conciliação.

d) Ganhar/perder, perder/perder e ganhar/ganhar.

e) Diferenciação de grupos, recursos compartilhados e interdependência de atividades.

 

Comentário:

Questão bem objetiva. Bastava aqui que você tivesse memorizado as três abordagens de resolução de conflitos que estudamos: a estrutural , a de processo, e a mista.

​

GABARITO: B.

 

17. (FCC/TRE-CE/Analista-Psicologia) O conflito disfuncional é aquele

a) que interfere no desempenho, sendo prejudicial as metas e objetivos da organização.

b) causa prejuízos à imagem pública da organização.

c) dificulta a elaboração do planejamento estratégico e a definição de uma visão comum.

d) incentiva a adoção de comportamentos de resistência à mudança e gera o aumento de reclamatórias trabalhistas.

e) promove resultados benéficos tanto para a organização como para os indivíduos, pois gera mudanças nos processos de trabalho.

 

Comentário:

Os conflitos disfuncionais são aqueles que atrapalham as pessoas no seu desempenho, sendo prejudiciais à organização e seus resultados. Em resumo, são os conflitos ruins.

A única afirmativa que está de acordo é a alternativa A.

​

GABARITO: A.

 

18. (FCC/TRE-CE/Analista-Psicologia) Três tipos de conflitos ocorrem no ambiente de trabalho: conflito de relacionamento, conflito de tarefas e conflito de processo. O conflito de processo é aquele que surge

a) da incapacidade de perceber as intenções e perspectivas das outras pessoas.

b) de diferenças de personalidade e objetivos pessoais.

c) em função de diferentes conteúdos e objetivos de trabalho.

d) como consequência da interdependência de papéis e funções profissionais.

e) em relação à responsabilidade e ao modo como o trabalho deve ser realizado.

 

Comentário:

Veja só:

Os conflitos de processo estão ligados à forma como o trabalho é realizado. De forma geral, eles tendem a ser tão ruins quanto os conflitos de relacionamento. Apesar disso, níveis reduzidos deste tipo de conflito podem ser funcionais em alguns casos específicos.

A única alternativa que está de acordo é a alternativa E. Relembre os outros tipos de conflitos:

Os conflitos de tarefas estão relacionados ao conteúdo do trabalho relacionado. Um nível entre baixo e médio deste tipo de conflito pode ser funcional, uma vez que estimula a discussão de ideias, a criatividade e a inovação. Apesar disso, tarefas rotineiras que não exigem criatividade e inovação, mas que apresentam este tipo de conflito, tendem a gerar problemas para os envolvidos.

​

Os conflitos de relacionamento estão ligados às relações interpessoais. Em geral, estes conflitos são disfuncionais, por estarem relacionados com aspect os pessoais dos indivíduos envolvidos.

​

GABARITO: E.

 

19. (FCC/ TRE- AP/ Analista-Psicologia) A visão interacionista considera que o conflito é

a) inevitável e poderá ser ou não gerenciado.

b) contraproducente e deve ser evitado.

c) uma ocorrência natural nos grupos e nas organizações e devem ser aceitos.

d) necessário para o desempenho eficaz de um grupo.

e) sinônimo de irracional idade e causa prejuízos a organização.

 

Comentário:

Para a visão interacionista os conflitos são importantes para o desempenho do grupo, por isso eles devem ser encorajados. É exatamente o que está na alternativa D, que está correta.

​

GABARITO: D.

 

20. (FCC/TRE-AP/ Analista-Psicologia) Existem quatro modos distintos de administrar conflitos: acomodação, dominação, compromisso e solução integrativa de problemas. Na solução integrativa de problemas busca-se

a) encontrar uma solução que atenda aos interesses de todas as partes envolvidas.

b) encobrir o conflito, diminuindo sua importância e aguardando que ele se resolva por si só.

c) impor uma solução considerada a mais adequada para resolver de forma rápida e precisa o conflito.

d) encontrar uma solução que satisfaça parcialmente aos envolvidos.

e) rejeitar discussões que não se baseiem em dados e fatos mensuráveis.

 

Comentário:

A questão fala em quatro modos  distintos  de  administrar conflitos. Na verdade, ela busca confundir o candidato, pois são cinco os modos,  só  que  um  deles  ela  desconsiderou,  que  é  a  evitamento ou fuga. De qualquer forma a questão buscava apenas que  se  soubesse  sobre  a "solução integrativa". É outro nome para colaboração ou solução de problemas.

Trata-se de um estilo com alto grau de assertividade e de cooperação. Nele, busca-se encontrar  uma solução que satisfaça a todos os envolvidos. É exatamente o que está na alternativa A.

 

GABARITO: A.

 

21. (FCC/TRFl/Analista-Administrativo) Uma causa frequente de conflitos nas organizações é

a) a ambiguidade de papéis.

b) a existência de objetivos compartilhados.

c) a limitação de recursos.

d) a hierarquia de responsabilidades.

e) o excesso de liberdade.

 

Comentário:

Nesta questão a FCC foi m uito chata.

Vocês se lembram dos quatro antecedentes ou causas gerais dos conflitos? Relembro:

• Interdependência de atividades

• Ambiguidade de  papel

• Objetivos concorrentes

• Recursos compartilhados

Assim, por uma simples aplicação dessa lista, você vai direto na alternativa A, que é o gabarito da questão.

Acontece que muita gente ficou em dúvida com a alternativa C, acreditando que a limitação de recursos gera o antecedente "recursos compartilhados", conforme está dito em Chiavenato (2010). De fato, os recursos limitados, quando são compartilhados, podem gerar conflitos entre as pessoas interessadas em dominá-lo. Mas é o seu compartilham ento, e não o simples fato de serem limitados, que gera o conflito.

Imagine uma situação em que você ganha o seu salário, e por mais alto que seja, ele é limitado. Isso, por si só, gera algum conflito? Claro que não! Já se você começa a compartilhar com outras pessoas...

​

GABARITO: A.

 

22. (FCC/AL-SP/Agente) Na gestão das relações interpessoais, afastar-se do conflito ou ocultá-lo é uma solução que se denomina

a) imposição.

b) acomodação.

c) abstenção.

d) acordo.

e) colaboração.

 

Comentário:

A abstenção é uma outra palavra para o evitamento ou a fuga do conflito, que acontece quando a pessoa reconhece que o conflito existe mas prefere evitá-lo, negando sua existência ou ocultando os verdadeiros sentimentos. Assim, não se age para satisfazer os interesses da outra pessoa nem os próprios.

A resposta, então, está na alternativa C: Abstenção!

​

GABARITO:  C.

 

23. (FCC/AL-SP/ Agente) Com relação à gestão de conflitos numa organização, considere as afirmativas abaixo.

I. Quando as metas de um grupo interferem nas de outro, é quase certo que haverá conflito entre eles.

II. Um gerente eficiente deve resolver todo e qualquer tipo de conflito na organização.

III. Reconhecer diante de um subordinado que você estava errado pode debilitá-lo como chefe.

IV. Quando é preciso implantar medidas impopulares, não é prudente negociá-las previamente com as pessoas envolvidas.

V. Ao gerir conflitos, o melhor é ater-se aos fatos e soluções e não às personalidades e aos comportamentos das pessoas envolvidas.

​

Está correto o que se afirma APENAS em

a) I, II, III e V.

b) I, II e III.

c) I e V.

d) II e IV.

e) III, IV e V.

​

Comentário:

Mais uma das questões longas da FCC. Vamos analisar cada item:

I. Quando as metas de um grupo interferem nas de outro, é quase certo que haverá conflito entre eles.

Certo. É uma das fontes mais comuns de conflito: a interdependência de atividade. Tudo bem que a banca forçou a barra ao dizer que "é quase certo" que haverá conflitos, mas ainda assim foi considerada correta!

II. Um gerente eficiente deve resolver todo e qualquer tipo de conflito na organização.

Errado. Lembram que a ideia atual é a de que existem conflitos funcionais e conflitos disfuncionais? Pois é, se existem conflitos bons, então o gerente não deve resolver todo e qualquer conflito, mas apenas os conflitos ruins (disfuncionais).

III. Reconhecer diante de um subordinado que você estava errado pode debilitá-lo como chefe.

Errado. Não faz o menor sentido. Em um processo de resolução de conflitos, isto não IV. existe! Ao contrário: a comunicação aberta e a franqueza facilitam a resolução dos conflitos.

IV. Quando é preciso implantar medidas impopulares, não é prudente negociá-las previamente com as pessoas envolvidas.

Errado. Mais uma vez, a franqueza e a comunicação aberta facilitam a r esolução de conflitos. Neste caso, até mesmo evitam o seu surgimento. Trata-se de uma afirmativa relacionada com outro assunto: mudança organizacional.

V. Ao gerir conflitos, o melhor é ater-se aos fatos e soluções e não às personalidades e aos comportamentos das pessoas envolvidas.

Certo. Ao gerir conflitos, o foco deve ser a resolução do conflito, e não "levar para o lado pessoal" , pois estes podem se tornar conflitos de relacionamento, que são, quase sempre, disfuncionais. Um detalhe deve ser destacado: a resolução de conflitos também pode passar pelos comportamentos das pessoas envolvidas. A questão quis passar esta ideia de "lado pessoal", mas pecou com isso. De qualquer forma, foi considerada correta. Tenha atenção a detalhes desse tipo na hora da prova!

Assim, os itens I e V estão corretos, conforme previsto na alternativa C.

​

GABARITO: C.

 

24. (FCC/TCE-GO/Analista de Controle Externo - Gestão de Pessoas) Em relação às melhores práticas de gestão de conflitos.

I. Todo problema ou conflito tem uma causa. Procure primeiros os culpados em vez de se

concentrar na busca de soluções para o desentendimento.

II. Os conflitos não são casuais. Eles ocorrem quando as pessoas sentem-se frustradas ou humilhadas, ignoradas, não-reconhecidas, injustiçadas, inseguras e traídas.

III. Procure a relação ganha-ganha em que ambos os lados saiam ganhando, sem impor ou humilhar a outra parte. O ganha-perde ou perde-perde são as piores formas de solucionar conflitos.

IV. Concentre-se no problema ou comportamento e não na personalidade das pessoas. Se a outra pessoa estiver se desviando do assunto, interrompa fazendo perguntas objetivas que recoloquem o diálogo nos trilhos.

V. Evite a armadilha da ambiguidade. Use frases diretas do tipo "Você trabalha apenas para si e não ajuda ninguém". Deixe clara sua insatisfação com as atitudes do funcionário.

a) Estão corretas APENAS as afirmativas I e II.

b) Estão corretas APENAS as afirmativas I, II e V.

c) Estão corretas APENAS as afirmativas I, III e V.

d) Estão corretas APENAS as afirmativas II, III e IV.

e) Estão corretas APENAS as afirmativas II, III, IV e V.

​

Comentário:

Mais uma das questões longas da FCC... vamos analisar cada um dos itens:

I. Todo problema ou conflito tem uma causa. Procure primeiros os culpados em vez de se concentrar na busca de soluções para o desentendimento.

Errado. De fato, todo problema ou conflito tem uma causa, mas é preciso encontrá-la e resolvê-la em vez de se preocupar em encontrar culpados. Resolver conflitos não é uma operação caça as bruxas!

II. Os conflitos não são casuais. Eles ocorrem quando as pessoas sentem-se frustradas ou

humilhadas, ignoradas, não-reconhecidas, injustiçadas, inseguras e traídas.

Certo. Tome cuidado com esse item. É que algumas pessoas (eu também me confundi!) leem causais (causa-efeito), enquanto o item fala em casuais (fo rt uit os, sem razão). De fa to, os conflitos não são fortuitos. Eles ocorrem em diferentes casos, e os mencionados pelo item estão todos corretos, apesar de não haver uma teoria que enumere todos os casos. Tenha atenção!

III. Procure a relação ganha-ganha em que ambos os lados saiam ganhando, sem impor ou humilhar a outra parte. O ganha-perde ou perde-perde são as piores formas de solucionar conflitos.

Certo. O foco da resolução deve ser encontrar soluções em que todas  as partes saem ganhando, sem a necessidade de impor alguma perda a alguma das partes, mesmo que seja moral. Assim, soluções ganha-perde e perde-perde serão sempre piores do que soluções ganha-ganha.

IV. Concentre-se no problema ou comportamento e não na personalidade das pessoas. Se a outra pessoa estiver se desviando do assunto, interrompa fazendo perguntas objetivas que recoloquem o diálogo nos trilhos.

Certo. O item afirma que o foco para a resolução de conflitos deve estar no problema ou no comportamento, jamais na personalidade das pessoas. Está certo.

V. Evite a armadilha da ambiguidade. Use frases diretas do tipo "Você trabalha apenas para si e não ajuda ninguém". Deixe clara sua insatisfação com as atitudes do funcionário.

Errado. A FCC sempre inovando. O conteúdo da assertiva está certo: deve-se evitar a ambiguidade, pois ela é uma causa de conflitos. Apesar disso a frase de exemplo "você trabalha apenas para si e não ajuda ninguém", é muito agressiva e cheia de conteúdo negativo. Ela não visa resolver nada, mas apenas humilhar. Assim, a alternativa como um todo não pôde ser considerada certa!

Com isso, temos que os itens 11, 111, e IV estão corretos. Portanto a respost a está na alternativa D.

​

GABARITO: D.

 

25. (FCC/PGE-RJ/Técnico Superior Administração) Em relação às três visõessobre  a gestão de conflitos nas organizações, expressas por ROBBINS, Stephen Paul (Comportamento Organizacional. 9a ed. São Paulo):

I. De acordo com a visão tradicional, todo conflito é negativo e, portanto, deve ser evitado, pois resulta de uma falha de comunicação ou falta de confiança entre as pessoas.

II. A visão interacionista propõe que o conflito pode ser uma força positiva, defendendo abertamente a tese de que algum conflito é absolutamente necessário para o desempenho eficaz de um grupo.

III. Segundo a perspectiva humanista, os conflitos surgem por falta de abertura e de confiança entre as pessoas, resultante de um fracasso dos administradores em atender às necessidades e às aspirações de seus funcionários.

IV. A principal contribuição da abordagem tradicional é encorajar os líderes dos grupos a manter m nível mínimo constante de conflito, o suficiente para manter o grupo viável, autocrítico e criativo.

V. A abordagem das relações humanas argumenta que o conflito é uma consequência natural e inevitável em qualquer grupo, não sendo necessariamente ruim, podendo ter o potencial de ser uma força positiva na determinação do desempenho do grupo.

a) Estão corretas APENAS as afirmativas I e II.

b) Estão corretas APENAS as afirmativas I, II e V.

c) Estão corretas APENAS as afirmativas II, III e IV.

d) Estão corretas APENAS as afirmativas III e IV.

e) Estão corretas APENAS as afirmativas III, IV e V.

​

Comentário:

Outra questão longa da FCC... cuidado para não perder muito tempo com questões assim na hora da prova! Prefira resolver as mais curtas primeiro!

Vamos analisar cada um dos itens:

I. De acordo com a visão tradicional, todo conflito é negativo e, portanto , deve ser evitado, pois resulta de uma falha de comunicação ou falta de confiança entre as pessoas.

Certo. É exatamente isso. A visão tradicional é aquela para a qual todos os conflitos devem ser evitados, pois eles gerariam apenas resultados  negativos  para os envolvidos e para a organização.

II. A visão interacionista propõe que o conflito pode ser uma força positiva, defendendo abertamente a tese de que algum conflito é absolutamente necessário para o desempenho  eficaz de um grupo.

Cert o. A visão interacionista defende que os conflitos são necessários à organização, pois sem eles ela se torna apática e sem capacidade de inovar e se adaptar.

III. Segundo a perspectiva humanista , os conflitos surgem por falta de abertura e de confiança entre as pessoas, resultante de um fracasso dos administradores em atender às necessidades e às aspirações de seus funcionários.

Errado. A perspectiva humanista o conflito é algo natural, não resulta de fracasso dos administradores.

IV. A principal contribuição da abordagem tradicional é encorajar os líderes dos grupos a manter um nível mínimo constante de conflito, o suficiente para manter o grupo viável, autocrítico e criativo.

Errado. A visão tradicional busca evitar todos os conflitos!

V. A abordagem das relações humanas argumenta que o conflito é uma consequência natural e inevitável em qualquer grupo, não sendo necessariamente ruim, podendo ter o potencial de  ser uma força positiva na determinação do desempenho do grupo.

Certo. É exatamente isso, nem uma palavra além.

Assim, os itens I, II e V estão corretos. A resposta está na alternativa B.

​

GABARITO: B.

 

26. (FCC/TRT3/Analista-Estatística) Com relação às técnicas de solução de conflitos, considere:

I. A retirada estratégica é uma maneira passiva de tratar do conflito e geralmente não consegue resolvê-lo, pois significa evitar o problema, fugir ou desistir.

II. A técnica de apaziguamento pretende evitar situações de conflito aberto. Inclui a busca de pontos comuns para acordo, fuga dos pontos de desacordo e geralmente proporciona uma solução duradoura.

III. O objetivo da negociação é atingir um acordo aceitável. Mesmo quando o acordo está aquém da solução ideal para cada uma das partes, presume-se que representa o melhor entendimento possível, proporcionando, neste caso, soluções definitivas para situações de conflito.

IV. O método de colaboração ou confronto requer diálogo aberto entre os participantes, que devem ser competentes técnica e administrativamente. O confronto proporciona soluções definitivas para situações de conflito e, em última análise, resolve o problema em questão.

V. O recurso ao poder pode resolver um conflito. A força, normalmente, requer menos tempo do que o confronto e a negociação, e, se aplicada de forma decidida, pode resolver definitivamente o conflito.

 

Está correto o que se afirma APENAS em

a) I e III.

b) IIIe IV.

c) I, IV e V.

d) II, III, IV e V.

e) II, III e V.

 

Comentário:

Nesse tema a FCC adora fazer questões longas. Vamos resolver mais esta, analisando cada um dos itens:

I. A retirada estratégica é uma maneira passiva de tratar do conflito e geralmente não consegue resolvê-lo, pois significa evitar o problema, fugir ou desistir.

Certo. A retirada estratégica trata o conflito de forma passiva, fugindo de sua existência.

II. A técnica de apaziguamento pretende evitar situações de conflito aberto. Inclui a busca de pontos comuns para acordo, fuga dos pontos de desacordo e geralmente proporciona uma solução duradoura.

Errado. De fato, o apaziguamento busca os pontos de comum acordo e foge dos pontos de desacordo, mas as suas soluções são tipicamente temporárias, ao contrário do proposto pelo item.

III. O objetivo da negociação é atingir um acordo aceitável. Mesmo quando o acordo está aquém da solução ideal para cada uma das partes, presume-se que representa o melhor entendimento possível, proporcionando, neste caso, soluções definitivas para situações de conflito.

Certo. A negociação busca um acordo razoá vel para as partes, proporcionando soluções definitivas para o conflito.

IV. O método de colaboração ou confronto requer diálogo aberto entre os participantes, que devem ser competentes técnica e administrativamente. O confronto proporciona soluções definitivas para situações de conflito e, em última análise, resolve o problema em questão.

Certo. É exatamente isso!

V. O recurso ao poder pode resolver um conflito. A força, normalmente, requer menos tempo do que o confronto e a negociação, e, se aplicada de forma decidida, pode resolver definitivamente o conflito.

Errado. Realmente é possível se utilizar a força para tentar resolver o conflito de forma definitiva. Apesar disso, ele pode voltar como uma "sombra " no futuro.

Assim, os itens I, III e IV estão corretos.

​

GABARITO: B.

 

27. (FCC/TRT3/Analista Administrativo) Com relação às condições para emergência de conflitos dentro de uma organização, considere:

I. Quando os papéis dentro de uma organização são ambíguos, a probabilidade de que as pessoas sintam que estão trabalhando para objetivos incongruentes é grande.

II. Toda forma de hierarquia e departamentalização funcional leva a diferenciações internas às organizações que geram tensões e resultam quase sempre em conflitos.

III. As atividades e os objetivos dos grupos dentro de uma organização são interdependentes, surgindo oportunidades para que um grupo possa apoiar ou prejudicar o trabalho dos demais.

IV. Como os recursos compartilhados por uma organização são sempre limitados e escassos, quando um grupo deseja ampliar seus recursos outro grupo terá de perder ou abrir mão de uma parte dos seus.

V. Quando existem objetivos concorrentes, por força da especialização, desenvolve -se a percepção de interesses e objetivos diferentes, inevitavelmente incompatíveis.

 

Está correto o que se afirma APENAS em

a) I, II, IV e V.

b) I, III e IV.

c) II,  III  e IV.

d) II, III, IV e V.

e) II, III e V.

 

Comentário:

Mais uma longa questão da FCC, que vale por cinco! Vamos analisar cada um dos itens:

I. Quando os papéis dentro de uma organização são ambíguos, a probabilidade de que as pessoas sintam que estão trabalhando para objetivos incongruentes é grande.

Certo. A ambiguidade de papéis é uma fonte relevante de conflitos na organização, pois elas podem perceber que trabalham para objetivos incongruentes!

II. Toda forma de hierarquia e departamentalização funcional leva a diferenciações internas às organizações que geram tensões e resultam quase sempre em conflitos.

Errado. A hierarquia e departamentalização que aumentem a interdependência de atividades faz com que haja uma grande probabilidade de conflitos se comparado a uma situação com menor interdependência das atividades.

III. As atividades e os objetivos dos grupos dentro de uma organização são interdependentes, surgindo oportunidades para que um grupo possa apoiar ou prejudicar o trabalho dos demais.

Certo. Em certa medida, os objetivos organizacionais sempre são interdependentes, sendo potenciais causadores de conflitos.

IV. Como os recursos compartilhados por uma organização são sempre limitados e escassos, quando um grupo deseja ampliar seus recursos outro grupo terá de perder ou abrir mão de uma parte dos seus.

Considerado certo. O item expõe um texto que se relaciona com os recursos compartilhados. A referência utilizada parece ter sido Chiavenato (2010). O problema do item é que não se pode dizer que os recursos sempre são limitados e escassos. Em alguns casos, há até a estratégia de expandir recursos para resolver conflitos!

V. Quando existem objetivos concorrentes, por força da especialização, desenvolve-se a percepção de interesses e objetivos diferentes, inevitavelmente incompatíveis.

Errado. O item peca apenas em um detalhe: dizer que os objetivos diferentes de cada área serão inevitavelmente incompatíveis. Na verdade, eles talvez sejam incompatíveis e incongruentes.

Assim, os itens I, III e IV estão corretos.

​

GABARITO: B.