Gestão de Recursos Humanos

Aula 6: Desenvolvimento, Capacitação e Aprendizagem

Gestão de Recursos Humanos

Caro(a) cursista,

O desenvolvimento e capacitação de pessoas tem como finalidade expandir o conhecimento e a eficácia das pessoas dentro de uma organização, com foco em alcançar melhorias no desempenho organizacional.

Ancora 1

Conteúdo da Aula

1. CAPACITAÇÃO DE PESSOAS: TREINAMENTO, DESENVOLVIMENTO E EDUCAÇÃO

A capacitação de pessoas é o processo de disseminação de técnicas para o desenvolvimento de competências na organização. Uma compreensão mais ampla do termo capacitação de pessoas faz com que pensemos que ela se dá basicamente por meio do treinamento e desenvolvimento, assim como por meio da educação corporativa.

Neste sentido, veja a definição de capacitação técnico-profissional apresentada por Lacombe (2009):

Capacitação técnico-profissional tipo de treinamento que se destina a melhorar o desempenho de profissionais nas funções que já exercem, ou a capacitá-los para outras funções, em geral, de maior dificuldade. Esse tipo de programa não se destina à formação de executivos para exercerem funções gerenciais de alto nível, mas ao aperfeiçoamento de profissionais em assuntos técnicos. Em inglês, a expressão é Professional capacitation ou technical capacitation.

Desde já você precisa saber diferenciar treinamento de desenvolvimento, para que possa entender o que une os dois conceitos.

Treinamento é orientado para o tempo presente, focando no cargo que o funcionário ocupa atualmente (treinamento baseado no cargo) e nas competências necessárias (treinamento baseado em competências) para o exercício das tarefas relacionadas ao cargo atual.

Desenvolvimento de pessoas, por sua vez, é a atividade que busca desenvolver os funcionários de forma mais ampla para que eles estejam aptos a ocupar outros cargos no futuro. Ao mesmo tempo busca-se desenvolver certas competências que serão necessárias, mas não se utiliza de estratégias de direcionamento muito específicas para as competências, já que não se sabe de maneira exata como elas serão utilizadas. Esse conceito não deve ser confundido com desenvolvimento organizacional, que está ligado à organização como um todo.

- Mas o que une o treinamento e o desenvolvimento?

- Resposta: a aprendizagem pela qual o indivíduo passa, que nada mais é do que a mudança no comportamento que se opera através de novas competências, hábitos, etc.

Perceba que, por um lado, você deve compreender os conceitos em separado, mas por outro, é importante que você entenda que eles constituem um todo unido, chamado de Treinamento e Desenvolvimento (T&D), cujos conceitos - infelizmente para os concurseiros - costumam se misturar muito.

Além de entendê-los, saiba o que significa a educação corporativa: Educação corporativa é o conjunto de práticas de capacitação integrada de longo prazo para os profissionais, que busca ter uma visão sistêmica da organização e suas necessidades. Em outras palavras, é uma visão completa de como a organização estrutura um sistema de desenvolvimento para seu pessoal ao longo do tempo. A educação corporativa pode se dar dentro das universidades corporativas, que são as "universidades" estruturadas pela própria organização para passar conhecimentos e desenvolver competências em seus funcionários, com foco no negócio da organização. Estes conhecimentos e competências deverão estar associados aos cargos que ocupam e as trajetórias futuras do indivíduo.

2. TREINAMENTO

Como já vimos, o treinamento está focado na aprendizagem dos funcionários a partir de programas voltados para o cargo ocupados e as competências necessárias para o bom exercício de suas atribuições no presente.

Para o estabelecimento de programas de treinamento, as organizações realizam um ciclo contínuo de planejamento-execução-avaliação de quatro etapas:

Diagnóstico/Levantamento das necessidades de treinamento na organização. Essa fase busca levantar as necessidades tanto em cenários reativos (necessidades com base em problemas atuais), quanto em cenários prospectivos (buscando melhorias para se preparar para o futuro). O levantamento pode ser feito em níveis: 1) Análise da organização total (nível organizacional). onde se verificam as necessidades para o sistema organizacional e suas áreas, necessitando das informações sobre os objetivos da organização e sua filosofia de treinamento; 2) Análise dos recursos humanos, tratando do próprio sistema de treinamento, que requer como informações básicas a análise da força de trabalho da organização, ou seja, quais os comportamentos, atitudes e competências necessárias para o alcance dos objetivos; 3) Análise das operações/tarefas/cargos: utiliza o sistema de aquisição de habilidades com base em informações sobre habilidades, atitudes, conhecimentos, capacidades, comportamentos e características pessoais exigidas para o cargo (análise de cargo); 4) Análise do treinamento: análise com base nos objetivos fixados para o próprio treinamento são estabelecidos critérios para avaliação da eficiência e eficácia do programa. Goldstein (1991, apud Meneses, 2006, p.2), por sua vez, afirma que três tipos de análise podem ser realizadas: De forma sintética, o primeiro tipo de análise, denominada análise organizacional, contempla a identificação dos resultados organizacionais a serem afetados pelo treinamento, bem como das condições ambientais capazes de interferir na execução do programa de TD&E e na observação dos efeitos da ação educacional. Em seguida, na análise de tarefas, são descritas as atividades e as condições sobre as quais estas são realizadas, bem como os conjuntos de conhecimentos, habilidades e atitudes (CHA) requeridos para o bom desempenho de indivíduos ou grupos de trabalho. Por fim, procede-se à análise individual, momento em que são identificadas as lacunas de CHA que justificam a participação de indivíduos, ou mesmo grupos de trabalho, em uma determinada ação educacional. Chiavenato (2010, p.377) aponta alguns indicat ivos de que há necessidade de realizar treinamentos. Indicadores a priori (apontam que o treinamento será necessário antes mesmo da necessidade objetiva surgir): 1. Expansão da empresa e admissão de novos empregados; 2. Redução do número de empregados; 3. Mudança de métodos e processos de trabalho; 4. Substituições ou movimentação de pessoal; 5. Absenteísmo, faltas, licenças e férias de pessoal; 6. Mudanças nos programas de trabalho ou de produção; 7. Modernização dos equipamentos e novas tecnologias; 8. Produção e comercialização de novos produtos ou serviços. Indicadores a posteriori (apontam problemas decorrentes da inexistência de treinamento prévio): 1. Problemas de produção, como: a. Baixa qualidade de produção; b. Baixa produtividade; c. Avarias frequentes em equipamentos e instalações; d. Comunicações deficientes; e. Elevado número de acidentes no trabalho; f. Excesso de erros e de desperdício; g. Pouca versatilidade dos funcionários; h. Mau aproveitamento do espaço disponível. 2. Problemas de pessoal, como: a. Relações deficientes entre o pessoal; b. Número excessivo de queixas; c. Mau atendimento ao cliente; d. Comunicações deficientes; e. Pouco interesse pelo trabalho; f. Falta de cooperação; g. Erros na execução de ordens.
Desenho do programa de treinamento (estabelecimento/organização do programa, ou planejamento). É nessa etapa que é realizado o planejamento de como as competências requeridas serão passadas para os funcionários e qual a estratégia que deverá ser utilizada. São definidas as metas do treinamento e as consequências esperadas.
Implantação (ou execução) do programa de treinamento propriamente dito, para que se realize aquilo que foi planejado. Inclui desde a divulgação do treinamento para os funcionários, com a divulgação dos objetivos e metas de aprendizagem e de melhorias esperadas, até a realização do treinamento por meio de diferentes técnicas (que abordaremos na sequência desta aula). De forma geral, saiba desde já que o treinamento pode ser realizado no cargo, quando o funcionário aprende através de atividades dirigidas no exercício das suas tarefas, ou por meio de técnicas de classe, que são aquelas que se realizam numa relação entre instrutor e aluno em ambiente de "aula";
Avaliação do programa de treinamento, gerando insumos para novos programas de treinamento através do reinicio desse ciclo (volta para a atividade 1).

É possível também que a banca considere que após o levantamento das necessidades do treinamento haveria a análise das necessidades, antes da programação do treinamento. Enquanto o levantamento das necessidades seria voltado para o simples levantamento, a análise buscaria entender as causas para as necessidades de aprendizagem, normalmente estando associadas a: motivação, contexto e capacidade. Nesta visão, é inserida uma etapa a mais, e o treinamento passa a acontecer no ciclo: 1) levantamento de necessidades; 2) análise das necessidades; 3) programação/planejamento; 4) Implantação; 5) avaliação dos resultados.

(CESPE/FUB/Assistente em Administração/ 2015) Durante a execução de programas de treinamento nas organizações, devem ser apresentados os objetivos instrucionais e de aprendizagem, que nortearão a motivação dos treinandos, desde a definição de metas de : aprendizagem até a modelagem de comportamentos no trabalho.

Comentário:

Questão difícil, por misturar o conteúdo de forma bem redigida e gerar confusão.

Sabemos que é na etapa de planejamento do treinamento que os objetivos são fixados, mas na sua execução eles são divulgados para os funcionários junto com o treinamento. Parte disso é para obter uma boa reação dos funcionários com maior motivação para o treinamento. Assim, questão certa.

GABARITO: Certo.

(CESPE/FUB/Assistente em Administração/ 2015) A análise organizacional para fins de levantamento de necessidades de treinamento de pessoal na organização avalia a eficácia da organização e o seu sucesso em alcançar objetivos, com o propósito de determinar quais habilidades, conhecimentos, experiências e comportamentos são apropriados para a realização do trabalho e a consecução de desempenhos de excelência.

Comentário:

Questão difícil. Ela mistura aspectos de levantamento de necessidade de treinamento no nível das tarefas e dos recursos humanos com o levantamento no nível organizacional. O detalhe é que ela foi escrita com muito cuidado, para que a simples linguagem nos levasse a ter uma interpretação mais aberta do conteúdo.

Segundo a teoria sobre o assunto, no nível organizacional o que se observa é a organização como um todo, mas não chega a ser mencionado que essa observação desceria ao nível das

competências dos indivíduos (o que acontece no nível do RH e no nível da tarefa), por isso questão está errada.

GABARITO: Errado

A seguir, apresento algumas informações adicionais sobre as técnicas de treinamento e sobre a avaliação dos resultados do treinamento. Mais à frente, ainda na aula de hoje, falarei sobre os níveis de avaliação da atividade de treinamento.

2.1. TÉCNICAS DE TREINAMENTO

Existem várias técnicas de treinamento que devem ser escolhidas com base nos objetivos de cada treinamento específico. Na verdade, elas não são excludentes uma da outra, representando alternativas que podem ser combinadas para uma solução apropriada ao treinamento que se pretende realizar.

As principais técnicas de treinamento que poderão ser utilizadas para o treinamento individual são:

Treinamento no serviço (on the iob traininq): é a mais utilizada pelas organizações por não demandar equipamento ou ambiente especifico para o treinamento. Nesta técnica de treinamento, o funcionário aprende trabalhando na prática.
Treinamento em classe: é o treinamento fora do ambiente de trabalho e dentro de uma sala de aula, onde os funcionários ficam em uma posição de aprendiz em relação ao instrutor. O foco aqui está no ambiente de sala de aula!
Treinamento de aprendizagem: é a combinação do treinamento no local de trabalho com o treinamento em classe, para obter o melhor das duas possibilidades.
Leitura: trata-se de uma técnica muito utilizada quando se deseja passar informações e conhecimentos específicos para o funcionário. Consiste em "leituras" pelo instrutor, que fala sobre determinado assunto para os funcionários em treinamento. Possui a desvantagem de ser muito passiva, havendo pouca interação. O foco está no instrutor!
Instrução programada: é uma técnica que funciona através da disponibilização de partes do conteúdo para o treinando, sem a condução e orientação de um instrutor - por isso é uma forma de aprendizagem autodirigida. Ele aprende sem intervenção humana direta. Pode ser computadorizado ou não. Envolve perguntas/respostas pelas quais o funcionário vai avaliando se aprendeu ou não o conteúdo. Existem dois sistemas de instrução programada. O sistema linear (ou extrínseco) é aquele que parte do princípio de que os erros inibem a aprendizagem dos alunos. Assim, ele se utiliza de um esquema que utiliza informações pequenas e repetitivas ao longo dos sucessivos elementos das lições. O sistema ramificado (ou intrínseco) é o que tem lições maiores e complexas, demandando mais esforço do aluno para assimilação.
Treinamento à distância: o treinando tem acesso ao material do ensino remotamente, estudando sozinho. Requer maior disciplina de estudo.
Treinamento baseado em computador: consiste na realização de treinamento com base em softwares de computador, podendo ser utilizados CDs, DVDs, etc. como mídias de entrega dos materiais.

Existem ainda as seguintes técnicas de treinamento em equipe:

Reunião de debates: é uma reunião que busca discutir problemas de formação e qualificação inerentes ao trabalho, sendo recomendada para pequenos grupos. É também conhecida como técnica da discussão, sendo recomenda para a assimilação de teoria, conceitos e mudança de comportamento. Não deve ser utilizado para treinar funcionários recém-chegados, pois requer preparação, aptidões e criatividade.
Demonstração: serve para o treinamento grupal - onde é mais utilizada - e também para o treinamento individual. Consiste em demonstrar determinada operação aos treinandos, que em seguida a executarão.
Dramatização: É a execução de uma dramatização, como em uma peça de teatro sobre uma situação real de trabalho. Nesta técnica as pessoas representam papéis previamente estabelecidos pelo instrutor, de modo que passam a desenvolver uma postura mais sensível aos sentimentos, atitudes e posições hierárquicas dos outros. Dá-se uma ênfase maior aspectos emocionais do que em racionais.
Brainstorming: É uma técnica que consiste em grupos de, no máximo, cerca de dez pessoas, que devem produzir ideias livremente, sem críticas nem restrições. Geralmente é utilizado na geração de ideias para a tomada de decisão e planejamento empresarial. No treinamento, faz com que as pessoas tenham a habilidade de ouvir o que os outros dizem. Aplicadas na gestão da qualidade através dos CCQs (círculos de controle da qualidade), levam ao consenso do grupo no processo de mudança contínua.
Estudos de caso: é uma técnica associada a aprender lições com base em casos reais da própria empresa ou de outras, apresentando soluções e análises para problemas, etc. O fundamento é que é mais fácil aprender as competências para o desempenho das funções por meio de casos reais. Deve ser destacado que nem sempre os estudos de caso têm uma única solução cor ret a, pois o mais importante é a busca da solução, e não o resultado ser "certo" ou "errado". O foco é o processo de discussão, e não a busca de uma solução consensual;
Painel: é uma técnica que consiste na reunião de um pequeno grupo de especialistas (geralmente entre 3 e 6), que discutem assuntos específicos de maneira informal e sob a supervisão de um instrutor. Participam do painel, também, um grupo de pessoas que assiste aos debates.
Simpósio: é uma técnica similar ao painel, com a diferença de que é mais formal e operacionalizado em torno da reflexão sobre trabalhos de pesquisa.
Jogos de empresas: são técnicas de desenvolvimento que envolvem a participação das equipes em jogos que tratam de situações reais ou simuladas da organização, possuindo "regras do jogo" do inicio ao fim. O participante é estimulado a pensar de forma diferente, sob novos ângulos e considerando novas estratégias. O dinamismo é a principal vantagem dessa técnica.

Observe que algumas dessas técnicas são as bases uma da outra (como o e-learning e o treinamento baseado em computadores), então se preocupe apenas em associar cada uma ao seu conceito. Não precisa ficar tentando misturar umas com as outras, para não confundir!

Definição: E-learning é o treinamento baseado em tecnologias que utilizam como infraestrutura básica as redes de computador, em especial a internet. Possui foco mais amplo de aprendizagem do que o treinamento tradicional. Tem a grande vantagem de poder ser aplicado em qualquer lugar que possua acesso à rede, mas requer muita disciplina por parte do usuário para prosseguir no treinamento sem se dispersar ou interromper os estudos.

Chiavenato (2010) propõe a classificação das técnicas de treinamento quanto ao seu uso, quanto ao tempo e quanto ao local.

Quanto ao uso, as tecnologias de treinamento podem ser:

Orientadas para o conteúdo: orientadas para a transmissão de conhecimento e informação (leitura, instrução programada, instrução assistida por computador, uso de recursos audiovisuais, etc.);
Orientada para o processo: orientadas para a aprendizagem por meio do processo de treinamento (dramatização, treinamento da sensitividade, desenvolvimento de grupos, etc.);
Mistas: utilizam as duas abordagens anteriores (estudos de casos, jogos e simulações, conferências e várias técnicas on-the-job, etc.).

Quanto ao tempo (época), elas podem ser:

Antes do ingresso na empresa (programa de indução ou de integração à empresa).
Após o ingresso na empresa (treinamento no local de trabalho -em serviço - ou fora do local de trabalho - fora de serviço);

Quanto ao local, elas podem ser:

No local de trabalho: não tiram o indivíduo do trabalho para realização da capacitação. Ex.: treinamento em tarefas, rodízio de cargos, enriquecimento de cargos, mentoring, etc.;
Fora do local de trabalho: acontecem fora do local de trabalho, em separado das tarefas diá rias . Ex.: aulas, palestras, filmes, painéis, casos, dramatização, debates, simulações, jogos de empresas, etc.

2.1 AVALIAÇÃO DE RESULTADOS DO TREINAMENTO

Como praticamente tudo na administração de uma organização, o treinamento também deve ser avaliado.

O resultado dessa avaliação serve para verificar se os esforços de treinamento estão sendo bem empreendidos e se possuem a capacidade de gerar resultados positivos para a organização. Para isso, a organização costuma utilizar diferentes indicadores de elementos vinculados ao próprio treinamento e às suas consequências sobre a organização, tais como redução de custos de produção ou administrativos, melhoria da produtividade dos funcionários e da qualidade dos produtos, melhoria da satisfação do cliente, melhoria do clima organizacional e da satisfação dos funcionários, etc.

Existem várias formas de avaliar o treinamento realizado na organização. As principais medidas utilizadas envolvem as seguintes dimensões:

Qualidade do treinamento;
Custo de realizar o treinamento;
Efetividade do serviço: considerações sobre se o treinamento atendeu às necessidades do participante;
Rapidez do processo de treinamento. Conceito também ligado à agilidade e adaptabilidade;
Resultados obtidos pelo programa de treinamento.

Quanto ao conteúdo do treinamento, quatro tipos de mudanças podem ser esperadas no comportamento dos indivíduos:

Transmissão de informações: são as mudanças decorrentes do conteúdo transmitido de forma explicita quando aplicados à realidade do trabalho;
Desenvolvimento de habilidades: acontece quando o conteúdo é focado não em conhecimento explícito a ser transmitido, mas na orientação empírica para realização de tarefas, operação de equipamentos, maquinas e ferramentas, etc.
Desenvolvimento ou modificação de atitudes: é o conteúdo voltado para modificar atitudes negativas para que elas sejam mais favoráveis ao bom funcionamento da organização.
Desenvolvimento de conceitos: acontece quando o conteúdo busca aumentar a capacidade de abstração das pessoas envolvidas.

Quanto ao atendimento dos objetivos do treinamento, costumava-se falar em 4 níveis de resultados que deveriam ser considerados, segundo o modelo de Kirkpatrick. Hoje existem cinco, pois houve a adição de mais um (Chiavenato, 2010):

Reação: deve ser medida a satisfação do usuário do treinamento. É também chamado de "teste do sorriso";
Aprendizado: é a avaliação, por meio de testes e provas, sobre os conhecimentos, habilidades e comportamentos aprendidos com base no treinamento;
Desempenho/Impacto no trabalho/comportamento: é a avaliação sobre a mudança de desempenho do indivíduo entre o momento anterior e o posterior ao treinamento;
Resultado: é a avaliação do resultado do treinamento sobre os resultados da organização como um todo e sobre o atingimento de seus objetivos;
Retorno do investimento: trata-se de avaliar o valor agregado pelo treinamento à organização e compará-lo com o investimento que foi necessário.

As bancas às vezes falam nos 4 níveis iniciais, as vezes falam em S! Considere das duas formas!

(CESPE/FUB/Assistente em Administração/ 2015) A avaliação de aprendizagem será empregada em uma organização caso os profissionais de RH realizem avaliações periódicas dos programas de treinamento, utilizando instrumentos que medem como as condições disponibilizadas para realização das ações foram percebidas por treinandos.

Comentário:

A questão traz uma "pegadinha". Ela fala da avaliação "de aprendizagem" e não da simples avaliação do treinamento. A avaliação de aprendizagem se dá em relação aos conteúdos aprendidos, e não em relação à percepção dos funcionários sobre o treinamento e suas condições, que seria uma avaliação "de reação" no modelo de Kirkpatrick.

GABARITO: Errado.

Quanto ao nível, a avaliação do programa de treinamento pode ser feita em quatro níveis, conforme a seguir (Chiavenato, 2010, p.385):

1. Avaliação no nível organizacional

a. Aumento da eficácia organizacional

b. Melhoria da imagem da empresa

c. Melhoria do clima organizacional

d. Melhor relacionamento entre empresa e funcionários

e. Melhor atendimento ao cliente

f. Facilidade de mudanças e inovação

g. Aumento da eficiência

h. Envolvimento dos gerentes nas práticas de treinamento

2. Avaliação no nível de recursos humanos:

a. Redução da rotatividade e absenteísmo do pessoal

b. Aumento da eficácia individual e grupo/ dos empregados

c. Elevação dos conhecimentos das pessoas

d. Mudanças de atitudes e comportamentos das pessoas

e. Aumento da competência das pessoas

f. Melhoria da qualidade de vida no trabalho (QVT)

3. Avaliação no nível dos cargos:

a. Adequação das pessoas aos requisitos exigidos pelos cargos

b. Melhoria do espírito de grupo e da coordenação

c. Aumento da produtividade

d. Melhoria da qualidade

e. Redução do índice de acidentes no trabalho

f. Redução do índice de manutenção de máquinas e equipamentos

4. Avaliação no nível de treinamento:

a. Alcance dos objetivos do treinamento

b. Retorno dos investimentos efetuados em treinamento

Além disso, tenham em mente ainda que a avaliação do treinamento serve como informação para a retroação no ciclo de treinamento dos funcionários da organização, servindo de base para novos treinamentos!

Vamos agora ao tema Desenvolvimento de pessoas!

3. DESENVOLVIMENTO DE PESSOAS

Como já vimos, o treinamento e o desenvolvimento são coisas diferentes.

Desenvolvimento das pessoas na organização está mais ligado à orientação para o futuro e à educação como um todo, que representa as mudanças mais profundas de formação da personalidade e a melhoria das capacidades mais amplas que um indivíduo possui.

Neste sentido, o desenvolvimento individual foca a carreira que o profissional irá desenvolver no futuro, buscando prepará-lo para o que será necessário, construindo capacidades mais amplas.

Vários métodos podem ser utilizados, geralmente em conjunto, para promover o desenvolvimento individual. Eles podem se dar no cargo ou fora dele. Os métodos mais comuns de desenvolvimento das pessoas no cargo atual são:

A rotação de cargos: consiste na movimentação do pessoal entre diferentes cargos na organização, buscando desenvolver suas competências e capacidades em geral. Ela pode ser vertical ou horizontal. Será vertical quando se ocupa provisoriamente cargos hierarquicamente superiores com o objetivo de desenvolver características individuais que o habilitem para posições superiores em caráter permanente, no futuro. Um exemplo que muitos conhecem é a famosa "substituição" do chefe durante suas férias e ausências... A rotação será horizontal quando acontecer entre cargos do mesmo nível hierárquico, com o objetivo de expandir suas competências com base em experiências diferentes, mas com o mesmo nível de complexidade.
Aprendizagem prática: é uma técnica muitas vezes utilizada como complementar, consistindo em fazer com que o treinando se dedique a realizar tarefas e projetos específicos ou resolver problemas associados a eles, gerando aprendizagem como consequência.
Ocupar posições de assessoria (staff): o funcionário de alto potencial aprenderá bastante se trabalhar diretamente em uma posição de assessoria a gestores bem-sucedidos da organização.
Participação em comissões: o funcionário pode ser designado para participar de comissões na organização, como forma de ampliar sua bagagem;
Coaching: trata-se de um processo de acompanhamento por parte de um "treinador'', que servirá como o guia para o desenvolvimento profissional. Pode ser individual (aquele aplicado numa relação direta entre o coach e o cliente, de maneira individual, como forma de potencializar a interação entre ambos); em grupo (aplicado pelo coach em relação a um conjunto de indivíduos, cada um com seus próprios objetivos. Trata-se de uma técnica que barateia o uso da ferramenta e potencializa a compreensão da situação e a solução dos desafios pelo indivíduo, ao enxergar a situação parecida de outros e suas diferentes perspectivas); em equipe (aplicado no contexto organizacional, em um conjunto de pessoas que trabalha em conjunto no dia a dia e que busca a realização de objetivos em comum. Assim, a principal diferença entre o coaching em grupo e o em equipe é que o primeiro é voltado para os objetivos de cada um dos indivíduos que fazem parte do grupo, enquanto o segundo é voltado para os objetivos em comum da equipe/organização). O processo de coaching se desenvolve em 4 etapas:

Estabelecendo uma relação solida entre o coach e o orientando: é quando se constrói uma parceria sólida com base em confiança mútua e alto grau de maturidade para assumir e cumprir as responsabilidades acordadas. Deve haver uma boa relação entre coach e orientando, além de abertura total para compartilhar as coisas com honestidade e feedback.
Criando a visão de futuro: é a etapa na qual o coach ajuda o orientando a formatar sua visão de futuro. Neste sentido, o coach pode ajudar a transformar a visão da empresa na visão da equipe ou negócio e, também, na visão pessoal do "cliente". É papel do coach estimular o orientando a sonhar de olhos abertos e manter a sua integridade consigo mesmo;
Revisando a bagagem de mão: consiste na análise da trajetória de realização de ambos, coach e orientando (cliente). É importante que sejam consideradas as competências de ambos e suas dificuldades e limitações atuais, assim como aquilo que precisa mudar. O coach deve ajudar o cliente a separar o que é seu do que é dos outros, liberando-o de pesos inúteis na "bagagem de mão". É importante ainda que o coach o ajude a valorizar seus talentos, dedicação e potencial de realização;
Traçando um plano de ação: Com base no conhecimento do "client e", o coach pode ajudá-lo a visualizar a lacuna (gap) entre suas competências atuais e as requeridas para a realização da visão. Deve verificar ainda que a visão é realizável, pois o contrário só geraria ansiedade. Com base nisso, se estabelece, em acordo, um plano de ação para que o coach possa acompanhar o orientando no caminho que precisa ser construído para a realização do futuro, como uma ponte firme rumo à visão desejada.

Jogos de empresas: são técnicas de desenvolvimento que envolvem a participação das equipes em jogos que tratam de situações reais ou simuladas da organização, possuindo "regras do jogo" do inicio ao fim. O part icipant e é estimulado a pensar de forma diferente, sob novos ângulos, e considerando novas estratégias. O dinamismo é a principal vantagem dessa técnica;
Estudos de caso: é uma técnica associada a aprender lições com base em casos reais da própria empresa ou de outras, apresentando soluções e análises para problemas, ou outras questões. O fundamento é que é mais fácil aprender as competências para o desempenho das funções por meio de casos reais. Deve ser destacado que nem sempre os estudos de caso têm uma solução correta, pois o mais importante é a busca da solução, e não o resultado ser "certo" ou "errado";
Workshops: é um tipo de reunião de pessoas em torno de objetivos e interesses semelhantes, na maioria das vezes referentes a um assunto específico, real ou fictício, do dia a dia. Neste sentido, as pessoas expõem trabalhos que tenham desenvolvido sobre os temas centrais e assistem às apresentações dos outros, criando um ambiente de criatividade e comprometimento conjunto pela troca de experiências e realidades para aprendizagem mútua.
Exercícios de simulação: trata-se de simular situações por meio de jogos, estudos de caso, etc.
Participação em cursos e seminários externos: o funcionário participa em cursos para adquirir novos conhecimentos e habilidades, fora da organização;
Treinamento fora da empresa: nada mais é do que a utilização de treinamento externo para o desenvolvimento individual. Note que os conceitos de treinamento e desenvolvimento se confundem aqui, mas mantenham-nos separados na sua cabeça. Entretanto, se a prova pedir, lembre que existe suporte para dizer que "treinamento fora da empresa" é uma técnica de desenvolvimento!
Centros de desenvolvimento interno: trata-se do uso de centros internos de desenvolvimento para a aprendizagem humana. É o caso das universidades corporativas das grandes organizações.

Existe ainda a possibilidade de desenvolvimento fora do cargo atual, que pode se dar por meio de tutoria/mentoring (assistência de membros da cúpula da organização para os profissionais com alto potencial de desenvolvimento, para que se desenvolvam no exercício das tarefas e na capacidade de decisão, objetivando crescimento futuro) ou aconselhamento dos funcionários pela organização.

A orientação ao pessoal e o desenvolvimento da carreira também têm sido utilizados nas organizações para o desenvolvimento profissional.

Na orientação ao pessoal, a organização orienta os colaboradores quanto às suas carreiras, fornecendo ainda informações sobre oportunidades, competências requeridas, educação e aprendizagem, etc.

No desenvolvimento da carreira, o foco está na carreira que o funcionário terá pelo futuro da organização, devendo ser avaliado e orientado sobre as possibilidades. O planejamento sucessório é uma importante ferramenta para isso.

Tenha atenção ainda para o fato de que o treinamento é considerado uma ferramenta para o desenvolvimento das pessoas na organização, já que o treinamento é voltado para o curto prazo, que é necessário para que os objetivos de longo prazo sejam atingidos pelo desenvolvimento.

Uma tendência moderna de desenvolvimento de pessoas em carreiras é o forte investimento em programas de trainee por parte das organizações. Nesses programas, pessoas em início/meio de carreira são expostas a situações e oportunidades que favorecem o seu desenvolvimento. O objetivo da organização com esses programas costuma ser preparar os futuros ocupantes de postos-chave na empresa. Trata-se de uma espécie de encarreiramento para as pessoas com alto potencial.

(CESPE/TJDFT/Analista Judiciário - Psicologia/2015} O processo de desenvolvimento de carreira tem a função de atender as necessidades presentes e futuras das organizações, de modo que o planejamento das carreiras dos funcionários deve visar, sobretudo, a eficiência operacional.

Comentário:

O processo de desenvolvimento das pessoas em suas carreiras é voltado para o futuro, e não para o presente!

GABARITO: Errado.

É importante conhecer ainda as principais técnicas de Desenvolvimento Organizacional aplicável às pessoas na organização (Chiavenato, 2011, p.361-368):

Técnicas para DO para indivíduos:

Treinamento de sensitividade (ou laboratório de sensibilidade): Trata-se de uma forma de dinâmica de grupo que serve para fazer uma verdadeira reeducação do comportamento das pessoas, melhorando as relações sociais no grupo, sendo normalmente realizado em grupos com cerca de 10 participantes, que recebem orientação de um psicólogo para aumentar sua sensibilidade quanto às suas capacidades de relacionamento interpessoal;
Técnica de Análise Transacional: trata-se de importante técnica de desenvolvimento organizacional entre duas ou mais pessoas, visando o autodiagnóstico das relações interpessoais. Busca ensinar os indivíduos (e não os grupos) a enviarem mensagens claras e ágeis e darem respostas naturais e razoáveis, evitando joguinhos de comunicação. Parte do princípio de que as relações de comunicação entre as pessoas se dão por meio de transações, tentando transformar todos os tipos de transação em transações adulto-adulto e numa posição de vida onde ambas as partes estão bem.

Técnicas para DO para equipes ou grupos:

Consultoria d procedimentos (ou processos): utiliza um consultor para promover intervenções nas equipes para que elas fiquem mais sensíveis aos processos, metas, objetivos, liderança, criatividade, etc. O importante é compreender a dinâmica das relações de trabalho em equipe, mudar a forma de trabalho, e desenvolver-se para aumentar a eficácia.
Desenvolvimento de equipes: busca alterar o comportamento dos grupos de várias áreas e níveis diferentes, para que os membros se critiquem mutuamente e encontrem pontos de colaboração frutífera. Busca eliminar as barreiras interpessoais de comunicação através do esclarecimento e compreensão das causas dessas barreiras.
Reuniões de confrontação: é uma técnica útil para desenvolver a relação entre diferentes equipes, alterando-se o comportamento de conflitos entre equipes com base em um consultor, que age como moderador. As equipes fazem uma autocrítica e criticam a outra em uma discussão, até que se encontre uma posição de compreensão e entendimento para uma solução construtiva do conflito.

Técnicas para DO para a organização como um todo:

Retroação de dados (feedback): serve como técnica de levantamento de informações e de mudança de comportamento, já que os indivíduos podem saber mais sobre si próprios e alterar seu comportamento conforme recebem mais feedback. A aprendizagem se dá ainda sobre os outros, os processos, as equipes e a organização como um todo.

Como você já está notando, o que não falta é técnica para desenvolver pessoas...

Você deve ter em mente ainda que existem diferentes tipos de habilidades que se relacionam com a ocupação de cargos em determinados níveis hierárquicos, conforme relacionado a seguir:

Habilidades técnicas: são aquelas que se relacionam com a execução da tarefa em si, sendo mais exigidas no nível operacional. Quanto mais se sobe em direção ao nível estratégico da organização menos habilidades técnicas são necessárias.
Habilidades humanas: trata-se da capacidade do individuo de lidar com as pessoas, especialmente aplicável ao ambiente de trabalho, sendo fundamentais para um bom relacionamento. São imprescindíveis para o exercício de cargos de liderança em qualquer nível.
Habilidades Conceituais: são as habilidades de compreender a complexidade da organização e como as partes se ajustam. Permitem uma visão geral da organização e suas necessidades, que vão muito além dos objetivos fixados para uma pessoa ou departamento específico.

4. EDUCAÇÃO CORPORATIVA E EDUCAÇÃO À DISTÂNCIA

A educação corporativa e a educação à distância, com sua aplicação à realidade de gestão de pessoas na organização, são profundamente ligadas ao estudo do treinamento e desenvolvimento, assim como da aprendizagem.

A educação corporativa é uma prática organizacional de estruturação do sistema de capacitação das pessoas na organização para que esta possa ter pessoas preparadas para enfrentar os desafios que virão para a realização da missão. Envolve o treinamento e o desenvolvimento de forma estruturada, podendo ser praticada presencialmente, à distância ou de forma semipresencial (parte presencial e parte à distância).

Para efeitos de concurso, associe educação corporativa diretamente ao conceito de universidades corporativas que são as universidades estruturadas pela própria organização para passar conhecimentos e desenvolver competências em seus funcionários. Estes conhecimentos e competências deverão estar associados aos cargos que ocupam, pois este conceito está ligado a uma necessária melhoria do desempenho. Assim, pessoas em cargos que requerem competências ligadas a saber lidar com pessoas (vendas, marketing, gestão de pessoas, etc.) podem encontrar na universidade corporativa da organização onde trabalham cursos específicos para as necessidades de seus cargos.

Em outras palavras, as universidades corporativas são as entidades educacionais vinculadas às organizações que permitem a adoção prática da educação corporativa.

Os principais fatores elencados por Chiavenato para a emergência da educação corporativa nas organizações são a emergência da organização não hierárquica, enxuta e flexível; o advento e consolidação da economia do conhecimento; a redução gradativa do prazo de validade do conhecimento; o novo foco na capacidade de empregabilidade ao longo da vida, e não o velho foco no emprego vitalício: uma mudança fundamental no mercado da educação global.

Tenha em mente ainda que a implementação de universidades corporativas é plenamente possível no setor público. Um ótimo exemplo é a Universidade Corporativa do Banco Central, que oferece cursos com currículos focados nas necessidades da própria instituição.

Segundo Eboli, 2004 (apud Santos, 2008) são sete os princípios fundamentais para o sucesso da educação corporativa e suas práticas:

Com isto em mente, você deve entender a diferença entre uma perspectiva de educação corporativa por meio das universidades corporativas e uma perspectiva de um simples treinamento. Neste sentido, Meister (1999) apresenta uma série de mudanças de foco que acontecem quando a organização realiza a mudança da visão tradicional de um "departamento de treinamento" para uma visão de aprendizagem baseada no desempenho, típica das universidades corporativas. Apresento, a seguir, um quadro que resume essas características.

Além disto, saiba que a compreensão da educação passa por três tendências filosófico-políticas, para que se possa aplicá-la ao contexto organizacional (Eboli, 2002):

Redentora: concebe a sociedade como um conjunto de seres humanos que vivem e sobrevivem num todo orgânico e harmonioso com desvios de grupos e indivíduos que ficam à margem desse todo. Tem uma visão "não-crítica" da sociedade: o que importa é integrar em sua estrutura tanto os novos elementos (novas gerações) quanto os que se encontram à margem . A educação assume seu papel de manter o corpo social, promovendo a integração e a adaptação dos indivíduos pela correção de seus desvios de comportamento.
Reprodutora: afirma que a educação faz parte da sociedade e a reproduz. A interpretação da educação como reprodutora da sociedade significa entendê-la como um elemento da própria sociedade determinado por seus condicionantes econômicos, sociais e políticos. Esta, além de crítica, é reprodutivista. Pela aprendizagem de alguns saberes, envolvidos na ideologia dominante, é que são reproduzidas as relações de trabalho, as relações de poder e as relações sociais vigentes.
Transformadora: tem por perspectiva compreender a educação como mediação de um projeto social. Ela nem redime nem reproduz a sociedade, mas serve de meio para realizar um projeto de sociedade. Propõe-se a compreender a educação dentro de condicionantes e agir estrategicamente para sua transformação. Propõe-se a desvendar e utilizar-se das próprias contradições da sociedade para trabalhar realística e criticamente por sua transformação.

Com base nisso, a mesma autora concebe que a educação corporativa tem como objetivos básicos à importância de se vivenciar e praticar a cultura empresarial; 2) ser um instrumento para alinhar a cultura organizacional e os colaboradores; 3) ser um instrumento de promoção e integração cultural.

Percebe-se que a educação corporativa está diretamente ligada à cultura organizacional. Neste sentido são três as estratégias educacionais não excludentes que podem ser utilizadas. Apresento, mais uma vez, nas palavras da referida autora:

Estratégia de integração: deve ser aplicada principalmente em ações e programas educacionais voltados para novos colaboradores da empresa, novos parceiros, novos fornecedores e público externo em geral. É adequada e necessária para todos aqueles (novos ou antigos) que apresentem baixo grau de alinhamento cultural.
Estratégia de reprodução: fundamental em ações e programas educacionais dirigidos para os líderes e gestores empresariais e formadores de opinião em geral, quer sejam membros internos, quer externos. Deve enfatizar os traços culturais vigentes alavancadores do sucesso empresarial.
Estratégia de transformação: inicialmente deve ser utilizada em ações e programas educacionais para alta direção e lideranças empresariais, estimulando-as a identificar as discrepâncias de percepção entre a cultura atual declarada e a praticada na empresa (por exemplo: novos traços a ser incorporados, atuais traços que deveriam ser abandonados, barreiras que impedem a prática qualificada da cultura empresarial desejada) para que seja possível formular um projeto de mudança e transformação ruma a nova cultura empresarial, que por sua vez fundamentará o futuro processo de reeducação.

Além de atuar como veículo de fortalecimento da cultura, a educação corporativa deve ser estruturada tendo-se em mente os outros princípios e práticas de sucesso para um projeto nessa área (Eboli, 2002):

Ações e programas educacionais concebidos com base na identificação das competências críticas (empresariais e humanas).
O sistema de gestão do conhecimento estimula o compartilhamento de conhecimentos e a troca de experiências.
Intensiva utilização da tecnologia aplicada à educação: "aprendizagem a qualquer hora e em qualquer lugar
Forte compromisso da empresa com a cidadania empresarial.
Veículo de fortalecimento e disseminação da.
Líderes e gestores se responsabilizam pelo processo de aprendizagem.
Na avaliação dos resultados dos investimentos em educação são considerados os objetivos do negócio.
Formação de parcerias com instituições de ensino superior.

Você percebeu que a tecnologia deve ajudar o projeto de educação corporativa? Veja que a perspectiva da aprendizagem a ser utilizada deve ser a de "aprendizagem a qualquer hora e em qualquer lugar"? É a educação à distância entrando em cena!

A Educação à Distância (EAD) utiliza as tecnologias e mídias disponíveis para possibilitar esse tipo de aprendizagem. Ela começou com o estudo por correspondência, mas já passou por diferentes gerações em sua evolução (Moore e Kearsley, 2008):

Primeira geração: estudo por correspondência;
Segunda geração: transmissão de conteúdo por rádio e televisão;
Terceira geração: abordagem sistêmica da educação à distância por meio de tecnologias experimentais;
Quarta geração: as teleconferências
Quinta geração:as aulas virtuais, baseadas em computadores e na internet.

Assim como nos casos anteriores, o EaD é plenamente aplicável ao setor público, possuindo a principal vantagem de possibilitar o estudo em horários e locais mais flexíveis em relação ao ensino presencial (o que aumenta o alcance do curso!). Alguns profissionais que não teriam disponibilidade para estudar presencialmente passam a ter para o estudo à distância. Além disso, o custo por aluno é muito reduzido no EAD.

Apesar disso, o EAD possui algumas desvantagens, entre elas destaca-se o fato de que os cursos à distância exigem maior dedicação e disciplina dos estudantes, que não têm horários e dias fixos para estudar. Você conhece bem essa realidade, não é? É a sua realidade com as nossas aulas à distância!

Importante destacar também que as práticas de educação à distância podem ser combinadas com as presenciais, gerando o chamado ensino híbrido.

Antes de terminarmos este tópico, gostaria de discutir com vocês sobre o estabelecimento dos objetivos de ensino para que o planejamento da educação e sua posterior execução e avaliação possam ser desempenhados.

Estes objetivos são descrições claras do que se espera do aprendiz em relação ao conteúdo aprendido. O estabelecimento de objetivos deve buscar incluir verbos de ação que se relacionem com comportamentos observáveis no aprendiz. No sentido contrário, verbos relacionados com o simples pensamento devem ser evitados, pois não podem ser facilmente avaliados. Verbos a serem utilizados incluem: identificar, fazer, operar, subir, descer, escrever, ler, etc. Verbos a serem evitados podem incluir: saber, entender, apreciar, etc.

É possível dividir os objetivos de aprendizagem em três componentes: 1) a ação ou comportamento esperado do aprendiz como resultado da formação; 2) o esclarecimento de qual a condição na qual o comportamento novo deverá ser exibido; 3) o esclarecimento do critério ou padrão a ser atingido para que se possa dizer que o sucesso foi atingido.

5. GESTÃO DO CONHECIMENTO E APRENDIZAGEM

O aumento das condições de incerteza e a aceleração e intensificação das mudanças têm feito com que a organização deva, cada vez mais, aprender. Esta aprendizagem organizacional se dá a partir das pessoas que compõem a organização.

Percebe-se que a aprendizagem não deve acontecer apenas ao acaso nas organizações, devendo ser organizada e contínua, afetando todos os membros da organização. Ela deve ser direcionada às necessidades da organização e à sua visão de futuro.

Nesse sentido, a organização deve organizar e distribuir o seu saber coletivo, fazendo as informações e conhecimentos disponíveis estarem disponíveis para as pessoas e áreas interessadas no momento em que forem necessárias. A ideia geral é que o conhecimento deve fluir pela organização com liberdade para que o conjunto organizacional possa aprender e evoluir.

Para entender a gestão da informação e do conhecimento, é preciso, em primeiro lugar, que se compreendam os conceitos de dados, informação e conhecimento.

Se você acha que esses três conceitos são a mesma coisa, Errou! Podemos visualizar os três construtos da seguinte forma:

Com essa figura, percebemos que os dados são parte da informação, e a informação é parte do conhecimento. Vamos definir cada um dos construtos:

Dado: é a matéria prima da informação. São "registros sobre fatos, passíveis de serem ordenados. analisados e estudados para se alcançar conclusões" (Lacombe, 2009). Em outras palavras, os dados são simples registros. Se você me perguntar em que século estamos, eu lhe digo: "XXI". Isso é um dado, mas não é uma informação completa, pois não sofreu qualquer análise.
Informação: são dados trabalhados e interpretados, possuindo significado próprio. Eu posso lhe dizer que "no século XXI, as mudanças no ambiente empresarial têm sido cada vez mais frequentes, rápidas e intensas". Isto é uma informação possuidora de significado! Neste mesmo sentido pensa Lacombe (2009), quando define informação como "dados que foram organizados e ordenados de forma coerente e significativa para fins de compreensão e análise para a pessoa que os recebe". Além disso, ele afirma também que informação é a "disposição de dados de modo que façam sentido, criando significados para as pessoas".
Conhecimento: é uma mistura de elementos, sendo ainda mais amplo do que a informação. Integra diferentes informações para formar um conjunto complexo, fluido e integrado sobre um assunto. É possível ainda considerar que ele é aplicável e útil para quem o detém. Lacombe (2009) o define como "mistura fluida de experiência estruturada, valores, informações e discernimento técnico que proporciona suporte para o indivíduo avaliar e incorporar novas experiências e informações. Nas organizações, encontra-se não só em documentos, em manuais ou na mente das pessoas que nelas trabalham, mas também nas rotinas, nos processos, nas normas e práticas organizacionais". Ele diz ainda que o conhecimento é o "conteúdo de valor agregado do pensamento humano, obtido pela percepção e manipulação inteligente de info rmações" .

O conhecimento pode ser obtido pela organização de diversas fontes. Ele pode ser obtido no ambiente interno da organização ou no seu ambiente externo, por meio de experimentação, da interação entre os conhecimentos existentes, dos funcionários, de clientes, fornecedores, e até mesmo de seus concorrentes, para citar alguns exemplos. Fica claro que os documentos são uma importante fonte de dados e informações para a organização, mas que a tecnologia é fundamental para integrar dados e informações para que estas possam gerar conhecimento. O que se percebe, de forma geral, é que desenvolver competências de obtenção e tratamento de informações é fundamental para o sucesso das organizações do conhecimento.

A gestão do conhecimento preocupa-se com o gerenciamento dos ativos intangíveis da organização, ou seja, aqueles que não são fisicamente perceptíveis, mas que geram benefícios econômicos para a organização. Neste sentido, fala-se na existência de diferentes tipos de capital associados à gestão do conhecimento: capital ambiental (relacionado ao ambiente no qual a organização se insere); capital de relacionamento (ligado às relações entre pessoas, organização e ambiente); capital estrutural (trata-se do conhecimento ligado aos sistemas administrativos, modelos, procedimentos, normas, rotinas, marcas, patentes, sistemas de informática, e estrutura da organização - com foco no bom funcionamento organizacional); e capital intelectual (ligado às competências intelectuais existentes). Fala-se ainda no capital humano, que é associado às competências existentes nos indivíduos da organização. O capital humano tipicamente detém o capital intelectual.

Para ter conhecimento, não basta um bom sistema de tecnologia da informação: é preciso uma cultura voltada para a obtenção, guarda e melhoria do conhecimento na organização. A tecnologia pode ser uma aliada para que a organização crie uma base de conhecimentos mais facilmente acessível, mas não define - por si só - sua existência. Com sua ajuda, entretanto, é possível a constituição de um banco de competências organizacionais, que consiste em um repositório sobre onde está o conhecimento da organização. Esse banco esclarece quais as fontes de consulta sobre cada conhecimento e também quais as pessoas e equipes que possuem conhecimentos específicos, para referência futura.

A gestão do conhecimento é, na realidade, um ciclo que busca criar, codificar, coordenar e disseminar o conhecimento na organização, para que os seus membros possam aprender e o conhecimento possa ter mobilidade. A base para a gestão do conhecimento é o mapeamento do conhecimento e sua associação com os processos organizacionais, para que possa ser disseminado e aprimorado na organização.

Apesar disso, a implantação do processo de gestão do conhecimento pode desencadear conflitos de interesse e disputas por espaço entre os membros da organização, já que o seu poder tradicional, derivado do cargo, pode diminuir.

Para Lacombe (2009, p. 314-315), no cerne da gestão do conhecimento estão quatro processos: geração, organização, desenvolvimento e distribuição do conteúdo. Vejamos cada um deles:

Geração: envolve a identificação do conteúdo desejado e fazer as pessoas contribuírem com ideias. O objetivo é vencer barreiras tecnológicas culturais e psicológicas. Infelizmente observa-se que algumas pessoas têm dificuldade de enviar seu material eletronicamente, enquanto outras tendem a guardar as ideias para si.
Organização: trata-se do ordenamento das informações coletadas para que possa ser representada e recuperada com rapidez e facilidade.
Desenvolvimento: busca-se selecionar e refinar o material de modo a aumentar o seu valor, já que material em excesso polui a informação e o conhecimento, dificultando sua recuperação e seu uso, podendo rebaixar a informação ao nível dos dados. É aqui que se decide quais os conhecimentos que serão armazenados na rede.
Distribuição: é a forma de acesso ao material pelas pessoas, havendo duas possibilidades - tornar o material fácil de ser encont rado, e encorajar o uso.

Partindo do que aprendemos até agora, precisamos saber que a aprendizagem é, no nível individual, a mudança de comportamento dos indivíduos em função dos novos conhecimentos, habilidades e experiências obtidas, servindo para melhorar o próprio desempenho e se adaptar ao ambiente. Segundo Chiavenato (2011) "a aprendizagem individual conduz à aprendizagem organizacional: a maneira como a organização como um todo aprende, adapta-se às circunstâncias externas, melhora seu comportamento e garante seu desempenho e sucesso".

Segundo Fleury e Oliveira Júnior (2002, p.134) há duas vertentes teóricas centrais para a sustentação das teorias de aprendizagem. Como essa classificação cai em provas, é melhor memorizar:

Modelo behaviorista: tem como principal foco o com portamento, que pode ser observado e mensurado. Nesse caso, planejar o processo de aprendizagem implica concebê-lo como passível de observação , mensuração e réplica científica.
Modelo cognitivo: enfoca tanto aspectos objetivos e comportamentais quanto aspectos subjetivos. Leva em consideração as crenças e as percepções dos indivíduos, que influenciam seu próprio processo de apreensão da realidade.

Saiba que a aprendizagem do conteúdo passado por meio de programas de capacitação possui índices de retenção diferentes (Meister, 1999), formando uma verdadeira pirâmide com os seguintes percentuais de retenção:

- Sabendo disso você percebe a importância de estudar por meio de leitura, praticar o conhecimento por meio das questões e revisar por meio das videoaulas!!!!

Voltando ao assunto... Fleury e Junior (2002) afirmam que o processo de aprendizagem na organização pode acontecer em três níveis:

Nível do indivíduo: é o primeiro nível do processo de aprendizagem. Está carregado de emoções positivas ou negativas, por meio de caminhos diversos.
Nível do grupo: a aprendizagem pode vir a constituir um processo social partilhado pelas pessoas do grupo.
Nível da organização: o processo de aprendizagem individual, de compreensão e interpretação partilhados pelo grupo, torna-se institucionalizado e se expressa em diversos artefatos organizacionais, como estrutura, regras, procedimentos e elementos simbólicos. As organizações desenvolvem memórias que retêm e recuperam informações.

Segundo Argyris (apud Chiavenato, 2011), a aprendizagem organizacional ocorre em duas condições básicas:

Primeiro, quando uma organização alcança o que pretende, isto é, quando passa a existir uma correspondência entre seu plano de ação e o resultado real.
Segundo, quando uma defasagem entre o objetivo pretendido e o resultado alcançado é identificada e corrigida, isto é, a defasagem é transformada em correspondência.

Neste sentido, a aprendizagem ocorre quando se verifica a correspondência entre o que se deseja e o resultado real. Além disso, ela pode ocorrer quando as defasagens percebidas são corrigidas. Este último processo passa pela análise e mudança das variáveis que levam ao resultado, e posteriores ações corretivas.

A aprendizagem organizacional pode ocorrer por meio de um circuito simples ou por meio de um circuito duplo:

Circuito simples: é aquele que, através do registro e comunicação (feedback) dos erros e dos sucessos das ações executadas, compreende-se a relação de causa-efeito entre as ações e os resultados alcançados. Com isso, é possível a instauração de ações corretivas e inovadoras no processo, para que eles sejam melhorados por meio dessa aprendizagem.
Circuito duplo: ocorre de forma análoga à aprendizagem por meio de um circuito simples (por meio de registro e comunicação dos erros), mas ela está ligada as normas pelas quais as ações são realizadas. Deste modo, os pressupostos ou valores fundamentais que governa as ações são alterados, gerando uma aprendizagem ainda mais profunda.

A aprendizagem gera a mudança necessária na organização para que ela se renove continuamente. Neste sentido, Peter Senge (apud Chiavenato, 2011) vê a existência de cinco disciplinas que geram a organização de aprendizagem:

Domínio pessoal. É uma disciplina de aspiração. Envolve a formulação de um conjunto coerente de resultados que as pessoas desejam alcançar como indivíduos (sua visão pessoal) em um alinhamento realístico com o estado atual de suas vidas (sua realidade atual). Aprender a cultivar a tensão entre a visão pessoal e a realidade externa aumenta a capacidade de fazer melhores escolhas e alcançar melhor os resultados escolhidos.
Modelos mentais. É uma disciplina de reflexão e habilidades de questionamento. Focalizam o desenvolvimento de atitudes e percepções que influenciam o pensamento e a interação entre as pessoas. Ao refletirem continuamente, falando a respeito e reconsiderando aspectos internos do mundo, as pessoas ganham mais capacidade de governar suas ações e decisões.
Visão compartilhada. É uma disciplina coletiva. Estabelece um foco sobre propósitos mútuos. As pessoas aprendem a nutrir um senso de compromisso em um grupo ou organização desenvolvendo imagens do futuro que pretendem criar e os princípios e as práticas orientadoras os quais elas esperam alcançar.
Aprendizagem de equipes. É uma disciplina de interação grupo/. A aprendizagem é feita por meio de equipes e utiliza técnicas como diálogo e discussão para desenvolver o pensamento coletivo, aprender a mobilizar energias e ações para alcançar objetivos comuns e desenvolver uma inteligência e capacidade maior do que a soma dos talentos individuais.
Pensamento sistêmico. É uma disciplina de aprendizagem. Por meio dela, as pessoas aprendem melhor compreendendo a interdependência e a mudança para lidar eficazmente com as forças que produzem efeitos em suas ações. Pensamento sistêmico é baseado na retroação e na complexidade. Trata-se de mudar sistemas na sua totalidade e não mudar apenas os detalhes.

As cinco disciplinas são:

Domínio pessoal
Modelos mentais
Visão com partilhada
Aprendizagem de equipe
Pensamento sistêmico

Cada uma das disciplinas apresentadas pode ser considerada em três níveis: 1. - prática (o que você faz); 2. - princípios (ideias básicas em que as disciplinas se baseiam); e 3. - essência (estado de ser das pessoas com alto grau de domínio na disciplina).

Além disso, gostaria de trazer para vocês a relação de características de uma organização que aprende, segundo Peter Senge, organizada por Robbins et. al. (2010):

Existe uma visão compartilhada com a qual todos concordam.
As pessoas abrem mão de suas velhas ideias e das rotinas padronizadas que utilizam para solucionar problemas ou para realizar seu trabalho.
As pessoas pensam todos os processos, atividades, funções organizacionais e interações com o ambiente como parte de um sistema de inter-relacionamento.
As pessoas se comunicam de maneira aberta (vertical e horizontalmente), sem medo de críticas ou de punições.
As pessoas sublimam os seus interesses pessoais e os de seus departamentos fragmentados em prol do trabalho conjunto para alcançar a visão compartilhada da organização.

Mais: para que se possa aplicar o pensamento sistêmico para a aprendizagem organizacional é preciso usar várias ferramentas, a partir de alguns critérios:

Os problemas de hoje provêm das soluções de ontem: soluções de curto prazo jogam o problema para o futuro, não sendo uma solução eficiente;
Fazer mais pressão não melhora o resultado: a única forma de vencer os obstáculos não é fazendo pressão, muitas vezes o problema está na forma de fazer. É comum que quanto mais o sistema é pressionado, mais ele pressiona de volta;
É preciso focar as causas e não os sintomas: o foco deve estar na origem dos problemas, para que aparentes soluções de curto prazo não sejam retomadas por falta de resolução das causas dos problemas;
O caminho mais fácil leva ao mesmo lugar: soluções reais não são tão fáceis e obvias;
O remédio pode ser pior do que a doença: as soluções aparentemente efetivas muitas vezes não produzem resultados de longo prazo, se tornando ainda piores para o sistema organizacional. É preciso que as soluções sejam focadas e auto reforçadoras, gerando soluções sistêmicas de longo prazo;
O mais rápido pode terminar sendo mais devagar: todos os sistemas têm um ritmo próprio de funcionamento. Não adianta forçar sua velocidade, pois isso atrapalha o próprio funcionamento do sistema;
Causa e efeito não estão próximas no tempo e no espaço: mudanças no sistema podem demorar para surtir efeito, e esse efeito pode aparecer em lugares diferentes do esperado;
Pequenas mudanças podem produzir grandes resultados: ações pequenas e focadas podem gerar grandes mudanças no funcionamento do sistema.
Objetivos aparentemente contraditórios podem ser atingidos: diferentes objetivos podem ser alcançados, mas é preciso focar em um deles antes de buscar a solução dos outros;
Dividir um elefante ao meio não produz dois elefantes pequenos: é preciso buscar uma visão do sistema como um todo. Fragmentar o sistema para compreendê-lo não permite ver as interações sistêmicas necessárias para intervenções de sucesso;
Não existem culpados: não existe um inimigo externo para culpar. Todos os interessados são partes integrantes do sistema, sendo que a solução está na interação entre as partes, e não nas partes em si.

Mais do que simplesmente decorar estas listas, é importante que você entenda que para criar organizações que aprendem é fundamental que as coisas estejam funcionando bem na organização de forma geral, com clima organizacional favorável, equilíbrio e equidade no tratamento, comunicação aberta e honesta, etc.

Outra visão aponta que são cinco as condições para que a organização cumpra seu papel na criação do conhecimento organizacional:

Intenção;
Autonomia;
Flutuação e caos criativo;
Redundância;
Variedade de requisitos.

Miguel e Teixeira (2009) esclarecem mais sobre as referidas condições:

A criação do conhecimento implica a existência de pré-requisitos organizacionais, como a exigência de que a empresa tenha uma visão e metas que deem origem às suas diretrizes (intenção), em um ambiente que contemple a liberdade de criação (autonomia); possua interação com o ambiente externo (flutuação e caos criativo); disponibilidade plena de informação além da necessidade imediata (redundância); e diversidade interna, refletindo no ambiente interno a variedade encontrada no ambiente externo - variedade de requisitos (Nonaka & Takeuchi, 1997).

No processo de aprendizagem para a geração do conhecimento, é possível distinguir entre o conhecimento explicito e o conhecimento tácito:

Conhecimento explícito é aquele que é transmissível em uma linguagem formal, codificada e sistemática. É o conhecimento presente nos livros e que se absorve em aulas como essa nossa. É o foco prioritário da gestão da informação.
Conhecimento tácito é mais difícil de ser comunicado e passado à diante. Ele está profundamente enraizado no indivíduo, em suas ações e no contexto onde ele utiliza este conhecimento. Não é possível encontrá-lo em livros ou salas de aula de forma explicita. É o "conhecimento de causa" advindo da experiência prática. É uma preocupação central da gestão do conhecimento, que também se preocupa com o conhecimento explícito.

As interações sociais na organização geram conhecimento novo a partir da interação do conhecimento existente, seja tácito ou explícito. Para Nonaka e Takeuchi, as interações entre os conhecimentos devem ser gerenciadas de forma integrada e cíclica para que o conhecimento seja crescente na organização e ela se torne uma organização que gera conhecimento.

Esta interação se dá por meio da chamada "espiral de criação do conhecimento" que demonstra a criação e compartilhamento de conhecimento a partir de diferentes relações entre conhecimento tácito e explícito. Ela utiliza as seguintes relações de conversão do conhecimento para que cada vez mais conhecimento seja gerado na organização:

Vejamos detalhes de cada uma das transformações, segundo Nonaka e Takeuchi (1997, apud Schons e Costa, 2008):

Socialização: é o processo no qual as experiências baseadas em modelos mentais ou habilidades pessoais são compartilhadas para criação de novos conhecimentos tácitos. Pode ser representado através de técnicas de observação, imitação e práticas de relacionamento entre aprendizes e mestres. No meio organizacional, a socialização ocorre por meio de atividades, treinamentos, interações com clientes, sessões informais, "brainstorms" entre outros.
Externalização: representa o processo de transformação do conhecimento tácito em explícito sendo expresso na forma de metáforas, analogias conceitos, hipóteses ou diálogos. O conhecimento decorrente da externalização e torna-se facilmente transmissível e articulo, geralmente construído a partir de palavras ou números. A externalização é a chave para a criação do conhecimento pois cria modelos novos e explícitos a partir do conhecimento tácito.
Combinação: é o processo de conversão do conhecimento explícito em explícito. Ocorre por meio da troca e combinação de conjuntos diferentes de conhecimento explícito. A troca e a combinação entre os indivíduos ocorrem sobretudo por meio de documentos, reuniões, conversas ao telefone ou redes de comunicação computadorizadas.
lnternalização: processo que ocorre a conversão do conhecimento explícito em tácito, caracterizando se pelo "aprender fazendo". A verbalização e a diagramação sob a forma de documentos, manuais ou histórias orais relatando as experiências dos indivíduos são práticas de extrema relevância para a internalização. Após este processo o novo conhecimento deve ser socializado com outros colaboradores (na forma de conhecimento tácito) iniciando assim uma nova espiral da criação do conhecimento.

Como se percebe, tanto o conhecimento tácito quanto o explícito podem ser transformados uns nos outros, através de diferentes mecanismos de conversão, que se iniciam na transformação de conhecimento tácito em conhecimento tácito e evoluem para conhecimentos cada vez mais amplos e complexos, numa espiral para fora.

A espiral de geração do conhecimento começa na transformação de conhecimento tácito em tácito, por meio da socialização.

Para que o conhecimento seja criado e possa ser compartilhado, utilizado e convertido é importante que as organizações proporcionem ambientes físico e mental que encoraje a sua conversão, chamados de "ba". Note que o espaço que o "ba" representa pode ser físico, mental, ou uma combinação dos dois.

Nonaka e Nishigushi (2001) definem o "ba" na criação do conhecimento como"uma plataforma onde o conhecimento é criado, compartilhado e explorado", funcionando ainda como um "meio no qual a organização pode concentrar seu conhecimento e o dos indivíduos possuam e criam o conhecimento".

Estes espaços podem ser virtuais, cara-a-cara, individual ou coletivo. Deste modo, surgem as seguintes possibilidades:

Fonte: adaptado de Nonaka, Toyama e Konno (2002), apud Sarpa e Golin (2010).

De outra forma, Davenport e Prusak (2003, apud SOUZA, 2013) afirmam que o conhecimento pode ser criado por meio de:

Aquisição: a organização compra o conhecimento de outra organização (até mesmo comprando a organização inteira!) ou contrata indivíduos que o possuam. É difícil e subjetiva a identificação do valor do conhecimento adquirido, além de sua localização exata. Outro problema em potencial é que a compra de novos conhecimentos pode gerar incerteza e ruptura de processos e redes internas, o que pode fazer com que parte do conhecimento atual da organização seja perdido, inclusive pela saída de colaboradores.
Aluguel/financiamento: contrata-se um consultor temporário ou se financia pesquisas em universidades em troca do direito de propriedade intelectual gerada. O fornecimento do conhecimento é temporário, mas ele pode terminar sendo retido permanentemente na organização.
Recursos dirigidos/empregar recursos: criação de conhecimento por meio de unidades ou grupos formados para isso, como em departamentos de pesquisa e desenvolvimento. Seu resultado pode ser demorado, e seu retorno difícil de calcular.
Fusão: é a reunião de pessoas com diferentes visões para obter uma resposta conjunta para um problema, oportunidade, ou projeto, por meio da criação de um ambiente de redundância ou "confrontação construtiva". Pode gerar resultados significativos, mas demanda um grande investimento de tempo e esforço da organização e dos membros do grupo. Existem cinco princípios de gestão do conhecimento que devem ser utilizados:

Agenciar o investimento no processo de criação do conhecimento que se deseja e no seu valor para a empresa;
Identificar as pessoas que possuem características potenciais para participar do desenvolvimento em grupo, no esforço dessa fusão;
Focar o potencial criativo subjacente na complexidade e heterogeneidade e ideias, trabalhando as divergências que forem surgindo durante o processo como algo positivo;
Evidenciar de forma transparente a importância e a necessidade da geração do conhecimento de forma a conscientizar o grupo para a construção de um objetivo comum;
Implementar instrumentos que possibilitem mensurar o sucesso resultante da fusão, que reflita o valor do conhecimento ao invés de se limitar ao balanço contábil.

Adaptação: é a busca da inovação contínua e intensa para a adequação da empresa, absorvendo novos conhecimentos e se adaptando às necessidades. O ambiente instável e de crise tende a incentivar a adaptação por parte da organização.
Redes informais de conhecimento (comunidades de prática): são "comunidades de possuidores do conhecimento" que acabam se jun tando em torno de interesses em comum, interagindo por meio de conversas, telefone, aplicativos, etc., para compartilhar o conhecimento que possuem. O conhecimento é criado por fatores comuns entre as pessoas em sua convivência pessoal. São auto-organizadas, mas as organizações podem se esforçar para formalizar as redes com o tempo.

Outro tema relacionado que pode ser cobrado no seu concurso é a teoria das inteligências múltiplas, que afirma a existência dos seguint es tipos (ARMSTRONG, 2001 , p. 14-15):

Inteligência linguística: a capacidade de usar as palavras de forma efetiva, quer oralmente, quer escrevendo.
Inteligência interpessoal: a capacidade de perceber e fazer distinções no humor, intenções, motivações e sentimentos de outras pessoas.
Inteligência intra pessoal: o autoconhecimento e a capacidade de agir adaptativamente com base neste conhecimento .
Inteligência lógico-matemática: a capacidade de usar os números de forma efetiva e de racionar bem.
Inteligência musical: a capacidade de perceber (por exemplo, como aficionado por música ), discriminar (como um crítico de música), transforma (como compositor) e expressar (como musicista) formas musicais. Esta inteligência inclui sensibilidade ao ritmo, tom ou melodia e timbre de uma peça musical. Podemos ter um entendimento figural ou geral da música (global, intuitivo), um entendimento formal ou detalhado (analítico, técnico), ou ambos.
Inteligência espacial: a capacidade de perceber com precisão o mundo visuo-espacial (por exemplo, como caçador, escoteiro ou guia) e de realizar transformações sobre essas percepções (por exemplo, como decorador de interiores, arquiteto, artista ou inventor). Esta inteligência envolve sensibilidade à cor, linha, forma, configuração e es paço. Inclui também, a capacidade de visualizar, de representar graficamente idéias visuais e de orientar-se apropriadamente em uma matriz espacial.
Inteligência corporal-cinestésica: perícia no uso do corpo todo para expressar idéias e sentimentos (por exemplo, como ator, mímico, atleta ou dançarino) e facilidade no uso das mãos para produzir ou transformar coisas (por exemplo, como artesão, escultor, mecânico ou cirurgião). Esta inteligência inclui habilidades físicas específicas, tais como coordenação, equilíbrio, destreza, força, flexibilidade e velocidade, assim como capacidades proprioceptivas, táteis e hápticas.

6. RESUMO

Capacitação de pessoas: treinamento , desenvolvimento e educação

Capacitação é a disseminação de técnicas para desenvolvimento de competências pela organização, se dando por meio do treinamento, desenvolvimento e educação corporativa.

Desenvolvimento de pessoas, por sua vez, é a atividade que busca desenvolver os funcionários de forma mais ampla para que eles estejam aptos a ocupar novos cargos na carreira.

Educação corporativa é o conjunto de práticas de capacitação integrada de longo prazo para os profissionais, que busca ter uma visão sist êm ica da organização e suas necessidades. A educação corporat iva.

Treinamento

O treinamento está focado na aprendizagem dos funcionários a partir de programas voltados para o cargo ocupado e as competências necessárias para o bom exercício de suas atribuições.

Para o estabelecimento de programas de treinamento, as organizações realizam um ciclo contínuo de planejamento-execução-avaliação de quatro etapas:

Diagnóstico/Levantamento das necessidades de treinamento na organização. O levantamento pode ser feito em 4 níveis: 1) Análise da organização total; 2) Análise dos recursos humanos; 3) Análise das operações/tarefas e 4) Análise do treinamento.
Desenho do programa de treinamento (estabelecimento/organização do programa. ou planejamento).
lmplantação (ou execução) do programa de treinamento.
Avaliação do programa de treinamento.

Técnicas de treinamento

As principais técnicas de treinamento que poderão ser utilizadas para o treinamento individual são:

Treinamento no serviço (on the iob training): Nesta técnica de treinamento, o funcionário aprende trabalhando na prática.
Treinamento em classe: é o treinamento fora do ambiente de trabalho e dentro de uma sala de aula.
Treinamento de aprendizagem: é a combinação do treinamento no local de trabalho com o treinamento em classe.
Leitura: Consiste em "leituras" que fala sobre determinado assunto.
Instrução programada: É a disponibilização de partes do conteúdo para o treinando, sem a condução e orientação de um instrutor.
Treinamento à distância: o treinando tem acesso ao material do ensino remotamente, estudando sozinho.
Treinamento Baseado em Computador: consiste na realização de treinamento com base em softwares de computador.

Existem ainda as seguintes técnicas de treinamento em equipe:

1-Reunião de debates; 2-Demonstração; 3-Dramatização; 4-Brainstorming: 5-Estudos de caso; 6- Painel; 7-Simpósio e 8-Jogos de empresas.

Quanto ao uso, as tecnologias/técnicas de treinamento podem ser: 1-Orientadas para o conteúdo; 2-0rientada para o processo e 3-Mistas.

Quanto ao tempo (época), elas podem ser: 1-Antes do ingresso na empresa e 2-Após o ingresso na empresa.

Quanto ao local, elas podem ser: 1-No local de trabalho e 2-Fora do local de trabalho.

Avaliação de Resultados do Treinamento

O resultado da avaliação de treinamento serve para verifi car se os esforços de treinamento estão sendo bem empreendidos e se possuem a capacidade de gerar resultados positivos para a organização.

As principais medidas utilizadas para avaliar o treinamento envolvem as seguintes dimensões:

1-Qualidade do treinamento; 2-Custo de realizar o treinamento; 3-Efetividade do serviço; 4- Rapidez do processo de treinamento. 5-Resultados obtidos pelo programa de treinamento.

Quanto ao conteúdo do treinamento, quatro tipos de mudanças podem ser esperadas no comportamento dos indivíduos:

1-Transmissão de informações; 2-Desenvolvimento de habilidades; 3-Desenvolvimento ou modificação de atitudes e 4-Desenvolvimento de conceitos.

Quanto ao atendimento dos objetivos do treinamento fala-se em 5 níveis (4+1) de resultados que deveriam ser considerados:

Reação: deve ser medida a satisfação do usuário do treinamento.
Aprendizado: é a avaliação, por meio de testes e provas, sobre os conhecimentos, habilidades e comportamentos aprendidos.
Desempenho: é a avaliação sobre a mudança de desempenho do indivíduo entre o momento anterior e o posterior ao treinamento.
Resultado: é a avaliação do resultado do treinamento sobre os resultados da organização como um todo.
Retorno do investimento: trata-se de avaliar o valor agregado pelo treinamento à organização e compará-lo com o investimento que foi necessário.

Quanto ao nível, a avaliação do programa de treinamento pode ser feita em quatro níveis

(CHIAVENATO, 2010, p.385):

Avaliação no nível organizacional;
Avaliação no nível de recursos humanos;
Avaliação no nível dos cargos;
Avaliação no nível de treinamento.

Desenvolvimento de pessoas

Desenvolvimento das pessoas na organização está mais ligado à orientação para o futuro e à educação como um todo.

Os métodos mais comuns de desenvolvimento das pessoas no cargo atual são:

A rotação de cargos: é a movimentação do pessoal entre diferentes cargos na organização, buscando desenvolver suas competências e capacidades. Ela pode ser vertical, quando se ocupa provisoriamente cargos hierarquicamente superiores ou horizontal, quando acontecer entre cargos do mesmo nível hierárquico.
Aprendizagem prática: O treinando se dedica a realizar tarefas e projetos específicos ou resolver problemas práticos associados a eles.
Ocupar posições de assessoria (staff): o funcionário trabalha em uma posição de assessoria a gestores bem-sucedidos da organização.
Participação em comissões: o funcionário pode ser designado para participar de comissões na organização.
Coaching: é um processo de acompanhamento por parte de um "treinador", que servirá um guia para o desenvolvimento profissional.
Jogos de empresas: Envolve a participação das equipes em jogos que tratam de situações reais ou simuladas da organização.
Estudos de caso: é uma técnica associada a aprender lições com base em casos reais da própria empresa ou de outras, apresentando soluções e análises para problemas, ou outras questões.
Workshops: é um tipo de reunião de pessoas em torno de objetivos e interesses semelhantes.
Exercícios de simulação: trata-se de simular situações por meio de jogos, estudos de caso, etc.
Participação em cursos e seminários externos: o funcionário participa em cursos para adquirir novos conhecimentos e habilidades.
Treinamento fora da empresa: nada mais é do que a utilização de treinamento externo para o desenvolvimento individual.
Centros de desenvolvimento interno: É o caso das universidades corporativas das grandes organizações.

Técnicas para DO para indivíduos:

Treinamento de sensitividade (ou laboratório de sensibilidade): Trata-se de uma forma de dinâmica de grupo que serve para fazer uma verdadeira reeducação do comportamento das pessoas, melhorando as relações sociais no grupo, sendo normalmente realizado em grupos com cerca de 10 participantes, que recebem orientação de um psicólogo para aumentar sua sensibilidade quanto às suas capacidades de relacionamento interpessoal;
Técnica de Análise Transacional: trata-se de importante técnica de desenvolvimento organizacional entre duas ou mais pessoas, visando o autodiagnóstico das relações interpessoais. Busca ensinar os indivíduos (e não os grupos) a enviarem mensagens claras e ágeis e darem respostas naturais e razoáveis, evitando joguinhos de comunicação. Parte do princípio de que as relações de comunicação entre as pessoas se dão por meio de transações, tentando transformar todos os tipos de transação em transações adulto-adulto e numa posição de vida onde ambas as partes estão bem.

Técnicas para DO para equipes ou grupos:

Consultoria de procedimentos (ou processos): utiliza um consultor para promover intervenções nas equipes para que elas fiquem mais sensíveis aos processos, metas, objetivos, liderança, criat ividade, etc. O importante é compreender a dinâmica das relações de trabalho em equipe, mudar a forma de trabalho, e desenvolver-se para aumentar a eficácia.
Desenvolvimento de equipes: busca alterar o comportamento dos grupos de várias áreas e níveis diferentes, para que os membros se critiquem mutuamente e encontrem pontos de colaboração frutífera. Busca eliminar as barreiras interpessoais de comunicação através do esclarecimento e compreensão das causas dessas barreiras.
Reuniões de confrontação: é uma técnica útil para desenvolver a relação entre diferentes equipes, alterando-se o comportamento de conflitos entre equipes com base em um consultor, que age como moderador. As equipes fazem uma autocrítica e criticam a outra em uma discussão, até que se encontre uma posição de compreensão e entendimento para uma solução construtiva do conflito.

Técnicas para DO para a organização como um todo:

Retroação de dados (feedback): serve como técnica de levantamento de informações e de mudança de comportamento, já que os indivíduos podem saber mais sobre si próprios e alterar seu comportamento conforme recebem mais feedback. A aprendizagem se dá ainda sobre os outros, os processos, as equipes e a organização como um todo.

Educação corporativa e educação à distância

As universidades corporativas são as entidades educacionais vinculadas às organizações que permitem a adoção prática da educação corporativa.

São sete os princípios fundamentais para o sucesso da educação corporativa e suas práticas: Competitividade; Perpetuidade; Conectividade; Disponibilidade; Cidadania; Parceria e Sustentabilidade.

A educação corporativa tem como objetivos básicos 1) a conscientização de gestores e suas equipes quanto à importância de se vivenciar e praticar a cultura empresarial; 2) ser um instrumento para alinhar a cultura organizacional e os colaboradores; 3) ser um instrumento de promoção e integração cultural.

A Educação à Distância (EAD) utiliza as tecnologias e mídias disponíveis para possibilitar a aprendizagem.

Gestão do conhecimento e aprendizagem

A aprendizagem deve ser organizada e contínua, afetando todos os membros da organização. Ela deve ser direcionada às necessidades da organização e à sua visão de futuro.

Os dados são parte da informação, e a informação é parte do conhecimento. O conhecimento pode ser obtido pela organização de diversas fontes. Ele pode ser obtido no ambiente interno da organização ou no seu ambiente externo, por meio de experimentação, da interação entre os conhecimentos existentes, dos funcionários, de clientes, fornecedores, e até mesmo de seus concorrentes. O que se percebe, de forma geral, é que desenvolver competências de obtenção e tratamento de informações é fundamental para o sucesso das organizações do conhecimento.

Para ter conhecimento, não basta um bom sistema de tecnologia da informação: é preciso uma cultura voltada para a obtenção, guarda e melhoria do conhecimento na organização.

A aprendizagem individual conduz à aprendizagem organizacional: a maneira como a organização como um todo aprende, adapta-se às circunstâncias externas, melhora seu comportamento e garante seu desempenho e sucesso.

O processo de aprendizagem na organização pode acontecer em três níveis: nível do indivíduo; nível do grupo e nível da organização.

A aprendizagem ocorre quando se verifica a correspondência entre o que se deseja e o resultado real. Além disso, ela pode ocorrer quando as defasagens percebidas são corrigidas. Este último processo passa pela análise e mudança das variáveis que levam ao resultado, e posteriores ações corretivas.

A aprendizagem organizacional pode ocorrer por meio de um circuito simples ou por meio de um circuito duplo:

Circuito simples: é aquele que, através do registro e comunicação (feedback) dos erros e dos sucessos das ações executadas, compreende-se a relação de causa-efeito entre as ações e os resultados alcançados.
Circuito duplo: ocorre de forma análoga à aprendizagem por meio de um circuito simples, mas ela está ligada as normas pelas quais as ações são realizadas. Deste modo, os pressupostos ou valores fundamentais que governa as ações são alterados, gerando uma aprendizagem ainda mais profunda.

A aprendizagem gera a mudança necessária na organização para que ela se renove continuamente. Existem cinco disciplinas que geram a organização de aprendizagem: domínio pessoal; modelos mentais; visão compartilhada; aprendizagem de equipes e pensamento sistêmico.

Para criar organizações que aprendem é fundamental que as coisas estejam funcionando bem na organização de forma geral, com clima organizacional favorável, equilíbrio e equidade no tratamento, comunicação aberta e honesta, etc.

No processo de aprendizagem para a geração do conhecimento, é possível distinguir entre o conhecimento explícito e o conhecimento tácito:

Conhecimento explícito é aquele que é transmissível em uma linguagem formal, codificada e sistemática.
Conhecimento tácito é mais difícil de ser comunicado e passado à diante. Ele está profundamente enraizado no indivíduo, em suas ações e no contexto onde ele utiliza este conhecimento. É o "conhecimento de causa" advindo da experiência prática.

As interações sociais na organização geram conhecimento novo a partir da interação do conhecimento existente, seja tácito ou explícito. As interações entre os conhecimentos devem ser gerenciadas de forma integrada e cíclica para que o conhecimento seja crescente na organização e ela se torne uma organização que gera conhecimento.

Esta interação se dá por meio da chamada "espiral de criação do conhecimento", que demonstra a criação e compartilhamento de conhecimento a partir de diferentes relações entre conhecimento tácito e explícito. Ela utiliza as seguintes relações de conversão do conhecimento para que cada vez mais conhecimento seja gerado na organização:

Tanto o conhecimento tácito quanto o explícito podem ser transformados uns nos outros, através de diferentes mecanismos de conversão, que se iniciam na transformação de conhecimento tácito em conhecimento tácito e evoluem para conhecimentos cada vez mais amplos e complexos, numa espiral para fora.

De outra forma, Davenport e Prusak afirmam que o conhecimento pode ser criado por meio de:

Aquisição; Aluguel/financiamento; Recursos dirigidos/empregar recursos; Fusão; Adaptação; Redes informais de conhecimento (comunidades de prática).

7. QUESTÕES COMENTADAS

Questões de Treinamento, desenvolvimento e educação

1. (FCC/DPE-AM/Analista em Gestão Especializado de Defensoria - Administração/2018) Uma determinada empresa pública, que atua no setor de saneamento básico, pretende implementar um programa de treinamento de seu pessoal, utilizando, preferencialmente, técnicas aplicadas no próprio ambiente do trabalho, conhecidas como on the job. Nesse diapasão, aplicou aos servidores submetidos ao referido treinamento o acréscimo de tarefas de nível superior bem como alguns deslocamentos verticais, o que corresponde ao conceito de

a) indução de tarefas.

b) rotação de cargos.

c) extensão de tarefas.

d) ampliação de cargos.

e) responsabilização indireta.

Comentário:

No comando da questão, o examinador fala de expansão (ou ampliação) de cargos no seu nível vertical (recebimento de novas atividades e responsabilidades advindas de um nível de complexidade superior aquelas que estão sendo realizadas atualmente).

GABARITO: D.

2. (FCC/TRT11/AJ Psicologia/2017) De acordo com Goldstein (1991), a análise das necessidades de treinamento é caracterizada pelo diagnóstico em três níveis. Essa abordagem deixa evidente que é preciso considerar não apenas o público-alvo das ações de capacitação e o tipo de treinamento que as pessoas necessitam, mas também a

a) identificação de fatores do ambiente organizacional que possam interferir nos resultados dos treinamentos.

b) avaliação das competências do mercado concorrente que não estejam presentes na empresa.

c) metodologia de treinamento usualmente adotada pela empresa e seus resultados de sucesso.

d) identificação de fatores sociais presentes na vida dos funcionários que possam interferir no processo de aprendizagem.

e) avaliação de treinamentos já aplicados que se torn aram casos de sucesso na empresa e possam ser replicados.

Comentário:

Segundo Meneses (2006), Goldstein afirma, de forma sintética que:

o primeiro tipo de análise, denominada análise organizacional, contempla a identificação dos resultados organizacionais a serem afetados pelo treinamento, bem como das condições ambientais capazes de interferir na execução do program a de TD&E e na observação dos efeitos da ação educacional. Em se guida, na análise de tarefas, são descritas as atividades e as condições sobre as quais estas são realizadas, bem como os conjuntos de conhecimentos, habilidades e atitudes (CHA) requeridos para o bom desempenho de indivíduos ou grupos de trabalho. Por fim, procede-se à análise individual, momento em que são identificadas as lacunas de CHA que justificam a participação de indivíduos, ou mesmo grupos de trabalho, em uma determinada ação educacional.

Assim, fica claro que a única possibilidade de resposta está na letra A.

GABARITO: A.

3. (FCC/DPE-RS/Analista - Psicologia/2017) Um programa de treinamento comportamental deve ter uma avaliação de sua eficiência, que necessita considerar dois aspectos: verificar se o treinamento produziu as modificações desejadas no comportamento dos empregados e se os resultados do treinamento apresentam relação com o alcance das

a) metas da empresa.

b) verbas orçamentárias.

c) ideologias sociais.

d) modificações da qualidade de vida.

e) modalidades hierárquicas.

Comentário:

Péssima questão. Ela mistura o conhecimento sobre treinamento com aquele sobre dimensões de desempenho da organização, e o faz de maneira errada.

O examinador fala em "eficiência" do treinamento, por isso o candidato era levado a pensar na relação entre insumos e produtos de um treinamento comparando-se, por exemplo, o recurso financeiro utilizado com os produtos do treinamento.

O problema é que nenhuma alternativa trás isso como resposta. Alguns podem ter pensado que "recursos orçamentários" responderia à questão, mas orçamento não é o mesmo que finanças. Orçamento é a previsão do que vai ser gasto/investido/recebido (apenas a previsão), e não o recurso efetivamente utilizado.

A banca provavelmente utilizou algum autor que usou o termo "eficiência" de maneira incorreta, pois falar em modificações no comportamento trata de um impacto do treinamento, assim como o alinhamento com as metas da organização (que seria uma medida de efetividade)

Péssima questão, merecia ter sido anulada.

GABARITO considerado: A.

4. (FCC/TRFS/AJAA/2017) Um dos níveis de análise para levantamento de necessidades de treinamento é o da estrutura de cargos que ocorre a partir do exame dos

a) aspectos ligados a missão, visão e estratégias organizacionais que estão sendo aplicadas ou não nas funções de cada colaborador, assim como o nível de aderência à cultura da empresa, para que os programas de treinamento possam ser construídos.

b) objetivos e metas que as pessoas deverão cumprir com eficiência e eficácia na execução dos seus cargos, criando assim subsídios para a construção dos programas de treinamento.

c) perfis psicológicos e funcionais de cada colaborador comparado às funções que devem executar, examinando assim os gaps presentes para que possam ser criados novos cargos e novos programas de treinamento que viabilizem o alcance das metas da empresa.

d) requisitos e especificações dos cargos, que determinam quais são as habilidades, destrezas e competências que as pessoas deverão desenvolver para desempenhar adequadamente os cargos.

e) perfis das pessoas, determinando quais atitudes, conhecimentos e competências necessários para que cada colaborador possa contribuir para o alcance dos objetivos estratégicos da empresa.

Comentário:

A análise de necessidades de treinamento nos termos da estrutura de cargos (operações/tarefas/cargos) é aquela que se utiliza o sistema de aquisição de habilidades com base em informações sobre habilidades, atitudes, conhecimentos, capacidades, comportamentos e características pessoais exigidas para o cargo (análise de cargo).

Assim, percebemos que o conteúdo correto só está identificado na alternativa D.

GABARITO: D.

5. (FCC/TRFS/TJAA/2017) A técnica de treinamento através da qual o treinando se dedica a um trabalho integral para analisar e resolver problemas em certos projetos ou em outros departamentos, e que pode ser aplicada em conjunto com outras técnicas é denominada

a) treinamento outdoor.

b) simulação.

c) coaching.

d) estudo de caso.

e) aprendizagem prática.

Comentário:

A técnica correspondente é claramente a aprendizagem prática, pois é uma técnica muitas vezes utilizada como complementar, consistindo em fazer com que o treinando se dedique a realizar tarefas e projetos específicos ou resolver problemas associados a eles, gerando aprendizagem como consequência.

GABARITO: E.

6. (FCC/Prefeitura de Teresina - PI/Técnico de Nível Superior - Administrador/2106) Uma das classificações correntes das Técnicas de Treinamento e Desenvolvimento - T&D, propõe a divisão de acordo com seu uso, apontando as de Conteúdo, as de Processo e as Mistas, sendo que

a) a aplicação de uma modalidade exclui, necessariamente, as demais, na medida em cada qual se baseia em diferentes premissas.

b) as denominadas de Processo, como o role playing, objetivam redesenhar os processos de trabalho.

c) as mistas são as que atendem, a um só tempo, o processo de indução e o de integração.

d) apenas as de Processo comportam aplicação interna, denominada on the job.

e) aquelas caracterizadas como de Conteúdo são desenhadas para transmissão de conhecimento.

Comentário:

As técnicas de conteúdo são aquelas que buscam transmitir conhecimento objetivo (conteúdo), as de processos buscam a aprendizagem de habilidades/atitudes por meio do processo de treinamento em si, as mistas utilizam as duas coisas ao mesmo tempo. Tendo isto em mente:

a) errada. As modalidades podem ser utilizadas em conjunto em diferentes situações para o mesmo funcionário.

b) errada. As técnicas de processo utilizam o processo de treinamento para transmissão, não tem nada a ver com o que foi afirmado na alternativa.

c) errada. Totalmente sem sentido!

d) errada. Ambas podem ser aplicadas dentro da organização.

e) Perfeita!

GABARITO: E.

7. (FCC/PGE-MR/Analista Psicólogo/2016) O principal objetivo para se realizar treinamentos formais de colaboradores é

a) criar oportunidades de desvelar bons profissionais.

b) ampliar a rede de relacionamento.

c) promover reconhecimento aos bons profissionais.

d) criar sinergia entre áreas.

e) acelerar a aprendizagem funcional.

Comentário:

Questão mais interpretativa, mas simples de ser resolvida.

Lembre-se que o treinamento serve para que o funcionário aprenda as técnicas para desempenhar bem a sua função, o que é compatível apenas com a alternativa E.

As demais alternativas simplesmente não se conectam com o conteúdo.

GABARITO: E.

8. (FCC/MANAUSPREV/Analista Previdenciário Psicologia/2015) O levantamento das necessidades de treinamento pode ser feito em três diferentes níveis de análise. O sistema de treinamento ocorre no nível da análise

a) da aquisição de habilidades.

b) dos recursos humanos.

c) da aquisição de competências.

d) da organização total.

e) dos processos de produção.

Comentário:

Questão de pura memorização sobre os níveis de análise para o levantamento das necessidades de treinamento, já que o sistema de treinamento está no nível dos recursos humanos.

GABARITO: B.

9. (FCC/TRT3/Analista Judiciário - Psicologia/2015) A abordagem sistêmica de treinamento assegura que os investimentos em treinamentos causem impacto máximo no desempenho organizacional. As fases dessa abordagem são:

a) verificação do desempenho profissional, identificação de carências, recursos materiais e consultores especializados.

b) definição de objetivos, conteúdo, recursos materiais e verificação das expectativas dos treinandos.

c) estratégias da organização, definição do número de treinandos, consultores especializados e recursos materiais.

d) diagnóstico das necessidades, desenho, implementação e avaliação.

e) definição de objetivos, verificação do desempenho profissional, implementação do treinamento e resultados.

Comentário:

O comando da questão foi redigido para confundir . No fundo, você só precisaria lembrar das etapas do treinamento: 1) diagnóstico/levantamento de necessidades; 2) desenho; 3) implantação; 4) avaliação. É o que está na alternativa D.

GABARITO: D.

10. (FCC/TRE-PR/Analista Judiciário - Psicologia/2015) O Levantamento de Necessidades de Treinamento detecta e diagnostica carências em dois diferentes cenários, são eles

a) comportamental e cognitivo.

b) teórico e metodológico.

c) motivacional e volitivo.

d) externo e interno.

e) reativo e prospectivo.

Comentário:

Os dois tipos de cenários que servem de base para o levantamento das necessidades de treinamento são o reativo (com base em problemas a serem resolvidos) e o prospectivo (preparando-se para evitar problemas e aproveitar oportunidades futuras).

GABARITO: E.

11. (FCC/TRT3/Analista Judiciário - Psicologia/2015) Segundo Chiavenato (2005), a avaliação dos programas de treinamento ocorre nos níveis

a) organizacional, recursos hum anos, cargos e treinamento.

b) situacional, tecnológico, financeiro e instrucional.

c) contingencial, material, financeiro e tecnológico.

d) ambiental, situacional, profissional e financeiro.

e) circunstancial, social, humano e institucional.

Comentário:

Questão de simples memorização dos quatro níveis apresentados por Chiavenato: Organizacional, RH, Cargos e treinamento.

GABARITO: A.

12. (FCC/TRE-RR/ Analista Judiciário - Área Administrativa/2015) Os testes aplicados, antes e após a conclusão dos treinamentos, têm como objetivo medir

a) o desenvolvimento.

b) a reação.

c) o comportamento.

d) o resultado.

e) o aprendizado.

Comentário:

Os testes são provas aplicadas. Provas medem o que? O aprendizado!

GABARITO: E.

13. (FCC/TRE-RR/ Analista Judiciário Psicologia/2015) A mensuração dos resultados do treinamento pode situar-se em cinco níveis de acordo com Donald L. Kirkpatrick. O último nível é o mais profundo e refere-se

a) ao retorno sobre o investimento - ROI.

b) à aplicação no trabalho das habilidades aprendidas - THA.

c) à transferência de clima - TC.

d) ao aprendizado de novas habilidades - ANH.

e) satisfação e ação planejada - SAP.

Comentário:

Os níveis de avaliação de Kirkpatrick são:

1 - Reação

2 - Aprendizado

3 - Desempenho

4 - Resultado

5 - Retorno sobre investimento (ROI).

GABARITO: A.

14. (FCC/TRE-RR/Analista Judiciário Psicologia/2015) As organizações utilizam várias modalidades de ações educacionais para garantir formação continuada a seus empregados, o que torna importante distinguir os conceitos de instrução, treinamento, educação e desenvolvimento. O conceito de desenvolvimento de pessoal se refere ao conjunto de experiências e oportunidades de aprendizagem, proporcionados pela organização, que possibilitam o crescimento pessoal do empregado e objetivam

a) a aquisição de novos conhecimentos, habilidades simples e de aquisição rápida e essenciais à função.

b) melhorar o desempenho do empregado no cargo que ocupa.

c) a aprendizagem, somente de habilidades específicas que capacitem o empregado a ocupar novos cargos.

d) tornar o empregado capaz de aprender, sem utilizar estratégias para direcioná-lo para um caminho específico bem determinado.

e) a aquisição de novos conhecimentos e habilidades complexas e necessárias à função.

Comentário:

Vejamos cada alternativa, pensando em desenvolvimento:

a) errada. O foco no cargo atual não é foco do desenvolvimento, mas sim do treinamento.

b) errada. O foco no cargo atual não é foco do desenvolvimento, mas sim do treinamento.

c) errada. A restrição para habilidades específicas já planejadas deixa a alternativa muito restrita e, por isso, errada. Lembre-se que o próprio treinamento (curto prazo) é ferramenta do desenvolvimento!

d) certa. A visão de longo prazo, com a possibilidade de aprender coisas novas sem um direcionamento muito específico para um cargo com previsão de preenchimento, deixa a alternativa certa.

e) errada. Foco no cargo atual é treinamento, e não desenvolvimento.

GABARITO: D.

15. (FCC/Metrô-SP/Analista - Administração/2014) Ao avaliar os resultados de um módulo de treinamento, as organizações se utilizam de um ou mais indicadores, EXCETO.

a) Redução dos custos diretos ou indiretos.

b) Aumento da produtividade.

c) Melhorias na qualidade do produto e/ou serviço.

d) Mudança da cultura organizacional.

e) Melhoria do clima organizacional.

Comentário:

Há várias formas de se avaliar os resultados de um programa de treinamento por meio de indicadores. Não é possível você decorar todos, e não foi isso que a questão buscava.

Ao contrário: você teria que ter um conhecimento mais amplo sobre administração e comportamento organizacional para saber quais dessas variáveis não são influenciadas por um programa de treinamento.

Trata-se da cultura organizacional. Não é possível fazer treinamento para modificar a cultura organizacional, já que se trata de um aspecto mais perene do comportamento organizacional, não sendo possível modificá-la no curto prazo.

GABARITO: D.

16. (FCC/Sergipe Gás S.A./ATA/2013} O levantamento de necessidades de treinamento é uma forma de diagnóstico e, como tal, deve basear-se em informações relevantes. Muitas dessas informações devem ser cuidadosamente agrupadas sistematicamente, enquanto outras estão disponíveis às mãos de certos administradores de linha. Com isso, a determinação das necessidades de treinamento fica sob a responsabilidade de linha e uma função de staff. Desta forma, cabe

a) à assessoria e ou consultoria contratada investigar todo plano de treinamento para aprovação do treinamento aplicado.

b) ao administrador de linha a responsabilidade pela percepção dos problemas e todas as decisões sobre o treinamento aplicado.

c) aos colaboradores, assessoria e ou consultoria contratada decidir sobre os problemas de diagnóstico.

d) aos subsistemas de recursos humanos possibilitar que os diversos setores do treinamento se integrem.

e) aos sistemas de informação de recursos humanos que integrem a dependência do treinamento aplicado.

Comentário:

Essa questão trata de algo básico: gestão de pessoas e suas funções são responsabilidade de linha e função de staff. Isso quer dizer que as decisões são tomadas pelos gestores, mas eles são assessorados por uma área especializada, interna ou externa à organização.

A única alternativa que está de acordo com o previsto é a alternativa B, que afirma que quem toma as decisões são os gestores.

GABARITO: B.

17. (FCC/TRE-SP/Analista-Psicologia/2012) Donald Kirkpatrick {1998) propõe a aplicação de uma avaliação de treinamento em quatro níveis: reação, aprendizado, aplicação e resultados.

Avaliar resultados no nível de resultados, significa determinar se o treinamento

a) afetou positivamente os resultados dos negócios ou contribuiu com os objetivos da organização.

b) gerou significado para que os participantes melhorem ou aumentem seus conhecimentos na prática do seu trabalho e em suas vidas.

c) trouxe identificação às pessoas treinadas para que possam transferir os novos conhecimentos e habilidades assimilados para o ambiente real de trabalho.

d) foi percebido como satisfatório pelos treinandos quanto aos recursos utilizados, ambiente e instalações.

e) foi percebido como satisfatório pelos treinandos quanto às metodologias aplicadas durante o treinamento e a habilidade dos instrutores em transmitirem os conteúdos propostos.

Comentário:

A avaliação no nível dos resultados, segundo o modelo de Kirkpatrick, é aquela que considera os impactos do treinamento sobre os resultados e objetivos da organização. É o que está na alternativa A, não havendo outra que deva dar margem para dúvidas aos candidatos que conhecem o assunto.

GABARITO: A.

18. (FCC/TRE-SP/ Analista-Psicologia/2012) Em termos de treinamento e desenvolvimento, é natural que os gestores de pessoas se utilizem do crescimento exponencial da tecnologia da informação e de novas tecnologias que estão surgindo no mundo dos negócios. Entre elas encontramos a prática do Workshop que é uma reunião de pessoas que possuem objetivos

a) diferentes e que aproveitam este encontro para resolver situações de conflito presentes.

b) semelhantes, na maioria das vezes referentes a um assunto específico.

c) iguais e direcionados ao desenvolvimento de uma competência técnica.

d) específicos e direcionados ao desenvolvimento de uma competência interpessoal.

e) divergentes e que aproveitam para reunir pessoas de outras áreas para mediarem a situação de conflito presente.

Comentário:

O Workshop ou oficina é um tipo de reunião de pessoas em torno de objetivos e interesses semelhantes, na maioria das vezes referentes a um assunto específico. Neste sentido, as pessoas expõem trabalhos que tenham desenvolvido sobre o tema/temas centrais, e assistem as apresentações dos outros, criando um ambiente de troca de experiências e realidades para aprendizagem mútua.

Alguns candidatos podem ter ficado entre a alternativa B e C, mas a alternativa C diz que os objetivos são "iguais". Além disso, fala em "competência técnica", o que não é uma restrição imposta pela realização de workshops.

GABARITO: B

19. FCC/TRE-SP/Analista-Psicologia/2012) A programação de um treinamento deve levar em consideração: quem; como; em que; onde e quando treinar. No processo de treinamento, a decisão quanto à estratégia a ser adotada deve ser trabalhada na etapa de

a) aplicação do treinamento.

b) levantamento de necessidades de t reinam ento.

c) diagnóstico de treinamento.

d) avaliação do treinamento.

e) desenho do programa de treinamento.

Comentário:

São 4 as etapas do treinamento: levantamento de necessidades, desenho do programa de treinamento, implantação do treinamento e avaliação dos resultados.

É na etapa do desenho do programa de treinamento que é realizado o planejamento de como as competências requeridas serão passadas para os funcionários e qual a estratégia que deverá ser utilizada.

GABARITO: E.

20. (FCC/TER-AP/Analista-Psicologia/2011) Os programas de treinamento devem ser avaliados em quatro níveis:

a) assimilação, percepção, repetição e aplicação.

b) compreensão, percepção, atitude e aplicação.

c) aplicação, percepção, repetição e atitude.

d) compreensão, percepção, aplicação e repetição.

e) reação, aprendizagem, comportamento e resultados.

Comentário:

Trata-se da avaliação de desempenho segundo o modelo de Kirkpatrick, queridinho da FCC.

Neste sentido, são 4 os níveis de avaliação originais, tendo sido adicionado mais um posteriormente:

Reação;
Aprendizado;
Desempenho;
Resultado;
Retorno do investimento.

GABARITO: E.

21. (FCC/TRT-23/Analista-Psicologia/2011) Um processo de coaching pode apresentar 4 etapas: estabelecendo uma relação sólida entre o coach e seu orientando; montando o futuro do orientando; revisando a bagagem de mão e traçando o plano de ação. Na etapa bagagem de mão, que representa valores, atitudes, padrões de comportamento, experiência serão revistos

a) a fim de se alcançar o futuro planejado, de forma, a saber, o que é imprescindível e o que deve ser deixado de lado.

b) para que objetivos de curto prazo sejam estabelecidos como metas alvo a serem atingidos no processo de coaching.

c) a fim de levar o orientando a vivenciar novas situações em sua vida pessoal e profissional, para que possa desenvolver novas competências.

d) para que se abra espaço para o desenvolvimento de novos repertórios de comportamentos e atitudes.

e) para uma avaliação clara do nível de interesse do orientando em desenvolver novas competências.

Comentário:

A etapa de revisar a bagagem de mão consiste na análise da trajetória de realização de ambos, coach e orientando (cliente). É importante que sejam consideradas as competências de ambos e suas dificuldades e limitações atuais, assim como aquilo que precisa mudar. O coach deve ajudar o cliente a separar o que é seu do que é dos outros, liberando-o de pesos inúteis na " bagagem de mão". É importante ainda que o coach o ajude em valorizar seus talentos, dedicação e potencial de realização.

Assim, conforme previsto pela alternativa A, as experiências devem ser revisadas para que se possa saber o que é "peso morto", que não serve de nada para a realização da visão, e que deve ser liberado pelo orientando.

GABARITO: A.

22. (FCC/TRT-23/Analista-Psicologia/2011) O levantamento de necessidades de treinamento representa

a) a maneira de mensurar se o desempenho dos colaboradores está dentro daquilo que foi definido nas descrições de cargo, assim como da possibilidade de se alinhar o desejo dos colaboradores às possibilidades de desenvolvimento que a empresa possa oferecer .

a) uma avaliação das condições das estruturas organizacionais e dos recursos presentes na empresa, que podem impactar o desempenho das pessoas, bem como do ambiente de trabalho.

c) uma avaliação das condições emocionais de cada colaborador, dos recursos de trabalho oferecidos pelo mercado e do clima organizacional.

d) uma avaliação das condições de produção e de produtividade da empresa, bem como dos aspectos de comportamento humano e relacionamento interpessoal.

e) a etapa primordial para o estabelecimento dos objetivos de aprendizagem a serem alcançados com a implantação dos processos de avaliação de desempenho.

Comentário:

O levantamento das necessidades de treinamento pode ser feito com base em diferentes pontos: por meio do diagnóstico das necessidades da organização como um todo; da análise do perfil das pessoas da organização; da verificação da estrutura dos cargos.

Em outras palavras, percebe-se que as diferentes formas de avaliar as necessidades incluem considerações sobre a organização, sua produção, objetivos, etc., o comportamento humano e o seu relacionamento, a estrutura dos cargos na organização e o próprio treinamento.

A alternativa que está de acordo com isso é a alternativa D.

GABARITO: D.

23. (FCC/TRT-23/Analista-Psicologia/2011) A avaliação objetiva de um programa de treinamento é de responsabilidade do

a) supervisor imediato dos treinandos.

b) gestor mediato dos treinandos.

c) instrutor de treinamento.

d) analista de treinamento.

e) próprio treinando que observará a melhoria do seu desempenho no trabalho.

Comentário:

Em questões de prova de gestão de pessoas você tem que lembrar que gestão de pessoas (e seus processos) é uma responsabilidade de linha e função de staff, ou seja, a responsabilidade é dos gerentes da organização, enquanto o aconselhamento e assessoramento especializado são feitos por um departamento de RH ou GP.

Neste sentido, a responsabilidade pela avaliação do programa de treinamento deverá ser do gestor imediato (direto/sem intermediários) dos funcionários em treinamento (treinandos).

A questão buscou confundir o candidato menos atento. A alternativa B fala em gestor MEDIATO (indireto). Está errada.

A alternativa A fala em supervisor (que também é um gestor!) IMEDIATO. Por isso é a alternativa correta.

GABARITO: A.

24. (FCC/TRT-23/Analista-Psicologia/2011) Trata-se de técnica de treinamento que é empregada em círculos de controle de qualidade (CCQ). O coordenador do grupo apresenta um determinado problema e o objetivo é fazer com que o grupo participe e que isso leve a uma coesão grupal para solução. A motivação do grupo é a própria participação para a solução de casos. Esta técnica de treinamento é denominada

a) painel.

b) psicodrama.

c) estudo de caso

d) seminário.

e) brainstorming.

Comentário:

O Brainstorming é uma técnica que consiste em grupos de, no máximo, cerca de dez pessoas que devem produzir ideias livremente, sem críticas nem restrições. Geralmente é utilizado na geração de ideias para a tomada de decisão e planejamento empresarial. No treinamento, faz com que as pessoas tenham a habilidade de ouvir o que os outros dizem. Aplicadas na gestão da qualidade através dos CCQs (círculos de controle da qualidade), levam ao consenso do grupo no processo de mudança contínua.

GABARITO: E

25. (FCC/TRT-8/Analista-Administração/2010) Na técnica de instrução programada pode-se utilizar de dois sistemas: o linear ou extrínseco e o ramificado ou intrínseco. O sistema linear parte da premissa de que

a) os erros inibem o aprendizado do aluno.

b) os erros são essenciais para a aprendizagem do aluno.

c) erros não devem ocorrer.

d) as questões do programa devem ser sob a forma de múltipla escolha.

e) as respostas devem ser dissertativas.

Comentário:

Instrução programada é uma técnica que funciona através da disponibilização de partes do conteúdo para o t reinando. Ele aprende sem intervenção humana direta. Pode ser computadorizado ou não. Envolve perguntas/respostas pelas quais o funcionário vai avaliando se aprendeu ou não o conteúdo. Existem dois sistemas de instrução programada. O sistema linear (ou extrínseco) é aquele que parte do princípio de que os erros inibem a aprendizagem dos alunos. Assim, ele se utiliza de um esquema que utiliza informações pequenas e repetitivas ao longo dos sucessivos elementos das lições. O sistema ramificado (ou intrínseco) é o que tem lições maiores e complexas, demandando mais esforço do aluno para assimilação.

GABARITO: A.

26. (FCC/TRT-8/Analista/2010) O processo de treinamento é composto de quatro etapas:

a) diagnóstico de necessidades; definição de recursos; aplicação e acompanhamento.

b) programação; organização dos recursos disponíveis; implantação ou realização do treinamento em si e avaliação dos resultados.

c) elaboração do conteúdo; escolha de recursos; convocação e aplicação.

d) comunicação aos participantes; definição das dinâmicas; aplicação e avaliação de reação.

e) levantamento de necessidades; análise das necessidades; definição de indicadores de aprendizagem e implantação da programação de treinamento.

Comentário:

A FCC é uma coisa séria mesmo. Em uma questão ela fala em "levantamento das necessidades do treinamento", em outra fala em "desenho do programa" (ambos induzindo para certo modelo de etapas do treinamento...). quando você acha que ela pensa de um jeito, ela encontra uma referencia diferente em outro autor e coloca na questão!

Vamos lembrar quais são as etapas mais comumente cobradas:

Levantamento das necessidades de treinamento.
Desenho do programa de treinamento (estabelecimento/organização do programa).
Implantação.
Avaliação dos resultados.

Ou seja, pensando genericamente:

Estabelecer o que vai fazer;
Organizar como vai fazer;
Executar o planejado;
Verificar se o que foi estabelecido foi cumprido.

Com isso, já dá para ver que a única resposta correta é a alternativa B.

Na verdade, bastava você procurar por "avaliação dos resultados do treinamento". A única alternativa que inclui isso é a alternativa B.

De qualquer modo, esse modelo pertence ao livro de Boas e Andrade (2009), para quem o treinamento é composto de quatro etapas:

Programação: selecionar, a partir do conjunto das informações colhidas, o tipo de treinamento adequado, o período em que será ministrado, quem irá treinar, quem será treinado, e como será executado o treinamento. (...)
Organização: significa organizar os recursos disponíveis, ou seja, verificar os recursos de que dispõe, tais como recursos financeiros (... ), recursos didáticos (...), espaço físico (...) e recursos logísticos (...).
Implantação: significa implantar ou realizar o treinamento, segundo tudo o que foi planejado. O sucesso dessa etapa está no bom trabalho realizado nas duas etapas anteriores e no levantamento das necessidades de treinamento. (...)
Avaliação: verificar se os objetivos foram atingidos, o que permitirá o aprimoramento para a implementação de futuros programas de treinamento. (...)

GABARITO: B.

27. (FCC/TRE-RS/Analista-Psicologia/2010) O e-learning hoje é muito utilizado como modalidade de treinamento à distância. São as duas principais desvantagens da aplicação deste método de treinamento:

a) de difícil acesso e elevado custo.

b) de custo elevado e difícil elaboração.

c) pouca liberdade do usuário para executar as atividades e necessita de equipamentos de informática de última geração.

d) necessidade de muita disciplina por parte do usuário e facilidade de interrupção ou dispersão durante o treinamento.

e) de elevado custo e necessidade de recursos de informática de última geração.

Comentário:

E-learninq é o treinamento baseado em tecnologias que utilizam como infraestrutura básica as redes de computador, em especial a internet. Possui foco mais amplo de aprendizagem do que o treinamento tradicional. Tem a grande vantagem de poder ser aplicado em qualquer lugar que possua acesso à rede, mas requer muita disciplina por parte do usuário para prosseguir no treinamento sem se dispersar ou interromper os estudos.

Assim, a alternativa D é aquela que apresenta as principais desvantagens do e-learning.

GABARITO: D.

28. (FCC/AL-SP/Agente/2010) As técnicas de treinamento orientadas para o conteúdo são desenhadas para a transmissão de conhecimento ou informação, como a técnica de

a) relacionamento interpessoal.

b) role-playing.

c) treinamento de iniciação.

d) rotação de cargos.

e) recursos audiovisuais.

Comentário:

Quanto ao seu uso, as técnicas de treinamento podem ser:

Orientadas para o conteúdo: orientadas para a transmissão de conhecimento e informação (leitura, instrução programada, instrução assistida por computador, uso de recursos audiovisuais, etc.);
Orientada para o processo: orientadas para a aprendizagem por meio do processo de treinamento (dramatização, treinamento da sensitividade, desenvolvimento de grupos, etc.);
Mistas: utilizam as duas abordagens anteriores (estudos de casos, jogos e simulações, conferências e várias técnicas on-the-job, etc.).

Independentemente de ter decorado essa list a, os "recursos audiovisuais" representam a única resposta correta, uma vez que é a única técnica referenciada que transmite conhecimento ou informação.

GABARITO: E

29. (FCC/AL-SP/Agente/2010) A capacidade de trabalhar com eficácia como membro de uma equipe e de conseguir esforços cooperativos nessa equipe na direção dos objetivos estabelecidos denomina-se habilidade

a) conceituai ou de visão sistêmica.

b) técnica.

c) de relação interpessoal ou humana.

d) de resolução de conflitos.

e) de alocação de recursos.

Comentário:

São 3 as habilidades que podem ser desenvolvidas pelos indivíduos e que se relacionam com a ocupação de cargos de diferentes níveis na organização:

Habilidades técnicas: são aquelas que se relacionam com a execução da tarefa em si, sendo mais exigidas no nível operacional. Quanto mais se sobe em direção ao nível estratégico da organização menos habilidades técnicas são necessárias.
Habilidades humanas: trata-se da capacidade do individuo de lidar com as pessoas, especialmente aplicável ao ambiente de trabalho, sendo fundamentais para um bom relacionamento. São imprescindíveis para o exercício de cargos de liderança em qualquer nível.
Habilidades Conceituais: são as habilidades de compreender a complexidade da organização e como as partes se ajustam. Permite ainda uma visão geral da organização e suas necessidades, que vão muito além dos objetivos fixados para uma pessoa ou departamento específico.

A questão pede que se identifique qual a habilidade de se trabalhar "como membro de uma equipe". O foco aqui está nas pessoas e nos relacionamentos inter pessoais. Trata-se das habilidades humanas ou interpessoais.

GABARITO: C.

30. (FCC/TRE-SP/Analista/2012) Existem basicamente três grupos de entendimento do sentido da educação na sociedade (Luckesi), que se revelam em três tendências filosófico políticas para compreender a prática educacional. São elas: redentora, reprodutora e transformadora. A transposição dessas ideias para um sistema de educação corporativa parece útil para os responsáveis pela concepção de programas educacionais, pois permite identificar com clareza como deverão ser trabalhados os aspectos relativos à cultura empresarial. Uma estratégia de reprodução é fundamental em ações e programas educacionais dirigidos para

a) lideranças empresariais, estimulando-as a identificar discrepâncias de percepção entre a cultura atual declarada e a praticada na empresa.

b) os líderes e gestores empresariais e formadores de opinião em geral, quer sejam membros internos, quer externos. Deve enfatizar os traços culturais vigentes alavancadores do sucesso empresarial.

c) novos colaboradores da empresa, para que possam se atualizar à realidade presente. É

adequada e necessária para todos aqueles que apresentem baixo grau de alinhamento cultural.

d) novos parceiros e fornecedores para que possam se atualizar à realidade presente. É adequada e necessária para todos aqueles que apresentem baixo grau de alinhamento cultural.

e) todos os níveis gerenciais com a intenção de verificarem barreiras que impedem a prática qualificada da cultura empresarial desejada, para que seja possível formular um projeto de mudança rumo à nova cultura empresarial, que por sua vez fundam ent ará o futuro processo de reeducação.

Comentário:

É uma questão longa e chata. É um simples cópia+cola do texto de Eboli {2002) sobre estratégia de reprodução:

Estratégia de reprodução: fundamental em ações e programas educacionais dirigidos para

os líderes e gestores empresariais e formadores de opinião em geral, quer sejam membros internos, quer externos. Deve enfatizar os traços culturais vigentes alavancadores do sucesso empresarial.

Não é assunto para aprender e interpretar, mas pura memorização. A resposta correta encontra-se na alternativa B.

GABARITO: B.

31. (FCC/TRE-AP/Analista-Psicologia/2011) As provas de conhecimentos são utilizadas nos processos de seleção de pessoal para avaliar o nível de conhecimentos gerais e específicos dos candidatos exigidos para o cargo ao qual se candidatam. Ao classificá-las pela sua forma de aplicação, elas podem ser provas

a) gerais, específicas ou de conhecimentos técnicos.

b) orais, escritas ou de realização.

c) tradicionais, objetivas ou de alternativas simples.

d) múltipla escolha, ordenação ou dissertativa.

e) abertas, de habilidades ou de conhecimentos gerais.

Comentário:

As provas de conhecimento podem ser classificadas de acordo com diferentes critérios. Com base na sua forma de aplicação, elas podem ser classificadas em:

Orais: aplicadas verbalmente;
Escritas: aplicadas por escrito;
De realização: aplicadas por meio da execução de alguma tarefa.

GABARITO:B.

Questões sobre Gestão da informação, conhecimento e aprendizagem

32. (FCC/TST/AJAA/2017) O modelo de aprendizagem organizacional, que tem por foco o comportamento, predicando que o mesmo pode ser observado e modificado, não aborda aquisição de conceitos e solução de problemas, mas sim as relações entre os estímulos e as consequências. Esse modelo é conhecido como

a) Interativo.

b) Empírico.

c) Behaviorista.

d) Reativo.

e) Pragmatista.

Comentário:

Os principais modelos teóricos para a aprendizagem organizacional, segundo Fleury e Oliveira Júnior (2002) são o behaviorista, focado no comportamento que pode ser observado, mensurado e replicado e o cognitivo que considera aspectos objetivos e comportamentais e também subjetivos, como crenças e percepções dos indivíduos que afetam sua compreensão da realidade. O mais condizente com o apresentado pela questão é, claramente, o modelo behaviorista.

GABARITO: C

33. (FCC/DPE-RS/Analista Administração/2017) Existem diferentes modelos de aprendizagem organizacional comumente apontados pela literatura. Um deles é o modelo behaviorista, cujo foco é

a) o domínio da capacidade cognitiva para aquisição de conhecimentos.

b) a aquisição de conceitos e a solução de problemas.

c) a circulação do conhecimento nos diferentes canais institucionais.

d) a resolução sistemática de problemas como forma de apropriação de habilidades.

e) o estudo das relações entre o comportamento, os estímulos e as consequências.

Comentário:

O modelo behaviorista é aquele que se baseia no comportamento observável dos indivíduos, conforme alternativa E.

GABARITO: E.

34. (FCC/TRT23/Analista Judiciário - Biblioteconomia/ 2016) Alguns autores consideram que é precursor da gestão do conhecimento, tendo ganho corpo teórico em obras como A quinta disciplina, de Peter Senge, e A empresa criadora de conhecimento, de Nonaka e Takeuchi. Trata se do conceito de

a) aprendizagem organizacional.

b) capital intelectual.

c) ativo intangível.

d) repositório do conhecimento.

e) portal corporativo.

Comentário:

Achei a questão mal feita. Ela não define claramente o que busca do candidato.

De qualquer forma, seu comando fala em algo que é precursor (vem antes) da gestão de conhecimento, e está em livros como o de Peter Senge e na teoria de Nonaka e Takeuchi. É a aprendizagem organizacional, pessoal! Ela é que precede a gestão do conhecimento, pois só é possível gerenciar o conhecimento por conta da capacidade de aprendizagem!

GABARITO: A.

35. (FCC/ TRT3/ AJ - Psicologia/ 2015) A gestão do conhecimento é uma estratégia que possibilita gerenciar o desempenho de uma organização. Neste sentido, a identificação do processo de aprendizagem organizacional possibilita captar o conhecimento organizacional, disseminando-o a partir

a) do nível de interesse de cada funcionário, das expectativas individuais e coletivas, das posições ocupadas na organização e do nível de responsabilidade individual.

b) do processo de endomarketing, das práticas de relacionamento interpessoal, da troca de feedback entre as pessoas e do sistema informacional.

c) da comunicação e circulação de conhecimento, do treinamento, da rotação de pessoas e do trabalho em equipes diversas.

d) das práticas profissionais, do tempo de permanência do funcionário na organização, do nível cultural do funcionário e do nível de estruturação da organização.

e) das práticas de feedback entre líder e liderados, da motivação de cada funcionário, do relacionamento interpessoal dos funcionários e do nível sociocultural dos envolvidos.

Comentário:

Questão mais interpretativa sobre como a gestão do conhecimento pode ser dissipada pela organização. Conhecendo suas práticas, além das práticas de capacitação, você deveria fazer a seguinte análise: o conhecimento é disseminado por meio de práticas de convivência entre as pessoas, treinamentos, relação de ensino-aprendizagem, comunicação e interação entre as pessoas, disseminação de melhores práticas de trabalho, etc.

Assim:

a) Não são os níveis de interesse e responsabilidade de cada um que geram a disseminação do conhecimento. Tampouco a posição ocupada dentro da organização tem relação com isso.

b) O "endomarketing" é o marketing que a empresa realiza par a os próprios funcionários, convencendo-os de que trata-se de uma boa empresa para se trabalhar. Ele não tem nada a ver com a disseminação de conhecimento.

c) Certo! A comunicação entre as pessoas permite a circulação do conhecimento, assim como o treinamento, a rotação de pessoas e o trabalho em equipe!

d) As práticas de trabalho, por si só, não possuem relação com a disseminação do conhecimento. Além disso, as características mencionadas do funcionário e sua relação funcional com a empresa também não interferem.

e) A motivação dos funcionários e o seu nível sociocultural não são responsáveis pela disseminação do conhecimento na organização.

GABARITO: C.

36. (FCC/TRE-RR/ AJ- Biblioteconomia/ 2015) A base do sistema de gestão do conhecimento é constituída

a) pelo desempenho dos processos corporativos de uma forma geral.

b) pelo grau de disseminação de conhecimentos classificados dentro dos níveis de conhecimento cognitivo, habilidades avançadas, compreensão sistêmica e criatividade auto-motivada.

c) pela tecnologia da informação, que afeta os processos de geração, difusão e armazenamento do conhecimento nas organizações.

d) pelo mapeamento do conhecimento e sua associação com os processos corporativos.

e) pela visão no cliente e os inputs por ele oferecidos.

Comentário:

A base para a gestão do conhecimento é a compreensão dos diversos tipos de conhecimento existentes pela organização, além da identificação dos conhecimentos necessários para serem adquiridos no trajeto para o sucesso, sempre tendo em vista os processos organizacionais e a estratégia que se pretende implantar para atingir os objetivos.

Tendo isso em mente, percebe-se que a única alternativa correta é a letra D.

GABARITO: D.

37. (FCC/TRE-RR/ AJ - Biblioteconomia/2015) Observe os dois agrupamentos abaixo. Eles referem-se, respectivamente, a componentes da Gestão do Conhecimento e suas características.

I. Banco de competências organizacionais.

II. Capital estrutural

III. Benchmarking externo

a. Repositório de informações sobre a localização de conhecimentos na organização, incluindo fontes de consulta e também as pessoas ou as equipes detentoras de determinado conhecimento.

b.Técnica que compara o desempenho de um processo com o mesmo processo em outras organizações.

e.Conjunto de sistemas administrativos, conceitos, modelos, rotinas, marcas, patentes e sistemas de informática, que permitem à organização funcionar de maneira efetiva e eficaz.

A ordenação correta dos conceitos com os termos adequados é

a) Ia; IIc; IIIb.

b) Ia; IIb; IIIc.

c) Ib; IIa; IIIc.

d) Ic; IIb; IIIa.

e) Ic; IIa; IIIb.

Comentário:

Questão mais interpretativa, e que exige um conhecimento mais amplo de administração, incluindo sobre a técnica de qualidade chamada " benchmarking" .

Vamos seguir cada item:

I) O banco de competências é o repositório das competências e conhecimentos organizacionais, deixando claro onde está cada conhecimento e quem o possui, para referência futura, consoante a letra A.

II) Capital estrutural é o conhecimento ligado aos sistemas administrativos, procedimentos, estruturas, normas, marcas, patentes e etc., consoante a letra C.

III) Benchmarking é uma técnica de comparação das práticas da organização com as melhores práticas existentes. No tipo externo, a comparação é feita com outras organizações. Note que essa técnica não é específica deste assunto, mas sim da gestão da qualidade dos processos organizacionais, mas foi cobrada em conjunto - exigindo uma visão ampla da disciplina. Tudo isso está de acordo com a letra B.

GABARITO: A.

38. FCC/TRE-RR/AJAA/2015) Nonaka e Takeuchi (1995) afirmam que os conhecimentos nas organizações devem ser gerenciados de forma articulada e cíclica. Esse processo denomina-se

a)Curva de Aprendizagem.

b) Espiral do Conhecimento.

c) Processo Ensino-Aprendizagem.

d) Gestão do Conhecimento Tácito e Explícito.

e) Gestão do Conhecimento.

Comentário:

Questão bem objetiva, que relaciona Nonaka e Takeuchi à sua principal criação sobre o conhecimento: a espiral do conhecimento.

GABARITO: B.

39. (FCC/TRT2/AJAA/2014) Segundo os autores, Nonaka e Takeuchi {1995), para a criação do conhecimento organizacional são necessárias ações que integrem o conhecimento tácito e o conhecimento explícito e devem ser iniciadas com a prática de

a) lnternalização, que transforma conhecimento explícito em conhecimento tácito.

b) Socialização que transforma conhecimento explícito em conhecimento tácito.

c) Socialização, que transforma conhecimento tácito em conhecimento tácito.

d) Externalização, que transforma conhecimento tácito em conhecimento explícito.

e) Combinação, que transforma conhecimento explícito em conhecimento explícito.

Comentário:

A espiral de geração do conhecimento de Nonaka e Takeuchi se inicia com a transformação de conhecimento tácito em conhecimento tácito através do processo de socialização. É o que está na alternativa C.

GABARITO: C.

40. (FCC/SEFAZ-RJ/Auditor/2014) Na busca de construir uma Gestão do Conhecimento, uma empresa pratica Brainstorming aberto para resolver problemas de elevada complexidade.

Segundo Nonaka e Takeuchi (1997, p. 69), essa prática é um exemplo de

a) conceituação, que converte o conhecimento explícito em conhecimento tácito.

b) internalização, que converte o conhecimento explícito em conhecimento tácito.

c) externalização, que converte o conhecimento explícito em conhecimento explícito.

d) socialização, pois converte conhecimento tácito em conhecimento tácito.

e) combinação, que é um processo de sistematização de conceitos em um sistema de conhecimento.

Comentário:

Questão interpretativa, pois a opção à interpretação era a chatice de ter que decorar todos os materiais produzidos por Nonaka e Takeuchi para, eventualmente, poder responder uma questão que tenha cobrado um detalhe específico (a banca pede o exemplo, segundo os autores, e ainda cita a página: 69)!

Bem, se você conhecesse a técnica do brainstorming (tempestade de ideias), e, sem se estressar, raciocinasse em cima do conteúdo, perceberia que a técnica é baseada no compartilhamento de conhecimento, que é a base da transformação de conhecimento tácito em tácito pela socialização. Trata-se, sem dúvida, de uma questão difícil, mas não impossível de ser resolvida.

GABARITO: D.

41. (FCC/TCE-GO/Analista de Controle Externo - Planejamento e Desenvolvimento Organizacional/2014) No processo conhecido como "espiral do conhecimento", a conversão do conhecimento de tácito para explícito é chamada de

a) incorporação ou internalização.

b) explicitação ou externalização.

c) socialização ou compartilhamento.

d) combinação ou mentalização.

e) transformação ou reconfiguração.

Comentário:

Questão bem objetiva: você só precisaria lembrar que a conversão de conhecimento tácito em explícito é a externalização (ou explicitação).

GABARITO: B.

42. (FCC/TCE-GO/Analista de Controle Externo - Planejamento e Desenvolvimento Organizacional/2014) Analista É importante reconhecer que a implantação do processo de Gestão do Conhecimento em uma organização pode

a) possibilitar maior controle financeiro.

b) desencadear conflitos de interesse e disputas por território.

c) causar distúrbios com fornecedores e colaboradores externos.

d) propiciar oportunidades para contratação de colaboradores externos.

e) revelar lideranças que haviam passado despercebidas.

Comentário:

Um problema comum na implantação da gestão do conhecimento é o surgimento de conflitos e disputas de poder e território, já que alguns funcionários veem seu poder tradicional (derivado do cargo) ameaçado.

GABARITO: B.

43. (FCC/TC-GO/Analista de Controle Externo/2014) A tabela abaixo descreve formas de Geração de Conhecimento:

A correta correlação entre as colunas está descrita em

a) A-1; B-IV; C-11; D-Ili.

b) A-li; B-111; C-IV; D-1.

c) A-li; 8-IV; C-1; D-Ili.

d) A-li; 8-IV; C-111; D-1.

e) A-IV; 8-11; C-1; D-Ili.

Comentário:

Nessa questão você teria que se lembrar das formas de criação de conhecimento segundo Davenport. Vejamos a essência das que estão na questão:

Aquisição - compra de conhecimento, organizações ou contratação de pessoas.

Aluguel - compra de um fornecimento temporário de conhecimento, normalmente por um consultor ou financiamento de pesquisa em universidade.

Uso de recursos dirigidos - cria-se grupos internos e estruturas de geração de conhecimento, como em um grupo de pesquisa e desenvolvimento.

Fusão: reunião de pessoas de diferentes perspectivas para resolver problemas, oportunidades, etc., dentro de um clima de confrontação construtiva.

Adaptação: adaptação da organização aos requisitos ambientais, normalmente instáveis e em crise.

Com isso em mente, já é possível identificar a resposta!

GABARITO: C.

44. (FCC/TRT-7/Analista Judiciário -Tl/2009) NÃO se trata de um tipo de capital que deve ser focado como um dos objetos da gestão do conhecimento para se alcançar algum objetivo organizacional:

a) Capital ambiental.

b) Capital estrutural.

c) Capital de relacionamento.

d) Capital financeiro.

e) Capital humano.

Comentário:

Os tipos de capital geralmente relacionados com a gestão do conhecimento são o capital ambiental, estrutural, de relacionamento e intelectual. Assim, a única resposta que não se relaciona está na letra D.

GABARITO: D.

45. ((FCC/BACEN/ Analista Administrativo/2006) Considere as assertivas:

I. Material intelectual que foi formalizado, capturado e alavancado a fim de produzir um ativo de maior valor.

II. Dados que foram organizados e ordenados de forma coerente e significativa para fins de análise e compreensão.

III. Ativos que não têm substância física, mas proporcionam benefícios econômicos.

IV. Mistura fluida de experiência estruturada, valores, informações contextutais e discernimento técnico que proporciona uma referência para avaliar e incorporar novas experiências e informações.

Referem-se, respectivamente, a:

a) I e II: capital intelectual e conhecimento.

b) I e III: conhecimento e ativos intangíveis.

c) I e IV: capital intelectual e conhecimento.

d) II e III: dados e capital intelectual.

e) II e IV: informações e comunicações.

Comentário:

Questão interpretativa, na qual o candidato precisaria refletir um pouco sobre os conceitos para ver quais se adéquam em cada item colocado. Vamos ver um por um:

I. Material intelectual que foi formalizado, capturado e alavancado a fim de produzir um ativo de maior valor.

O material intelectual que produz algo de valor, no escopo da gestão do conhecimento, pode ser associado com o capital intelectual.

II. Dados que foram organizados e ordenados de forma coerente e significativa para fins de análise e compreensão.

Dados organizados de forma coerente e que podem ser compreendidos são as informações.

III. Ativos que não têm substância física, mas proporcionam benefícios econômicos.

Este é um conceito mais amplo da administração e gestão de pessoas, que se refere aos ativos intangíveis.

IV. Mistura fluida de experiência estruturada, valores, informações contextuais e discernimento técnico que proporciona uma referência para avaliar e incorporar novas experiências e informações.

Trata-se de uma definição que podemos facilmente associar aos conhecimentos, que são a base para adquirir-se outras informações e conhecimentos.

Assim, temos:

I. Capital intelectual;

II. Informações;

III. Ativos intangíveis;

IV. conhecimentos.

GABARITO: C.

46. (FCC/BACEN/ Analista Administrativo/2006) Domínio pessoal, modelos mentais, visão compartilhada, aprendizagem em equipe e pensamento sistêmico caracterizam organizações

a) que aprendem.

b) dedicadas à matricialidade.

c) do conhecimento.

d) de alto downsizing.

e) em processo de reengenharia.

Comentário:

São as cinco disciplinas da organização de aprendizagem, aqui chamada de organização que aprende!

GABARITO: A.

47. (FCC/TCE-SP/Auxiliar de Fiscalização Financeira/2010) Considere:

I. Capital intelectual.

II. Ativos intangíveis.

III. Capital humano.

Quanto ao "rol" de termos aplicáveis à Gestão do Conhecimento, é correto o que consta em

a) I e II, apenas.

b) II, apenas.

c) II e III, apenas.

d) I, II e III.

e) I e III, apenas.

Comentário:

Questão simples. Nela, bastava ao candidato a lembrança de que os três conceitos apresentados se encontram relacionado com a gestão do conhecimento nas organizações.

Ativos intangíveis são aqueles que geram benefícios econômicos mesmo não tendo substância tangível, o capital intelectual são as competências que geram valor e o capital humano são os seres hum anos enquanto ativos intangíveis para a organização.

GABARITO: D.

48. (FCC/AL-SP/Agente Técnico Legislativo Especializado/2010) Na gestão das organizações, a criação do conhecimento se dá pela interação entre o conhecimento tácito e o conhecimento explícito. O diálogo e a reflexão coletiva são características do modo de interação do conhecimento tácito e explícito denominado

a) socialização.

b) externalização.

c) combinação.

d) internalização.

e) rede social.

Comentário:

Questão com importante pegadinha. Ela leva o candidato a analisar os termos" diálogo" e "reflexão coletiva" em separado.

Na verdade, há um detalhe da questão que explica que o caso mencionado está interagindo necessariamente conhecimento explícito e tácito: "O diálogo e a reflexão coletiva são características do modo de interação do conhecimento tácito e explícito denominado" ...

Assim, sabemos que a única possibilidade é a externalização, pois as conversas só podem estar colocando conhecimentos tácitos em explícitos, e não o contrário.

GABARITO: B.

Atividades Avaliativas

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Gestão de Recursos Humanos

1. CAPACITAÇÃO DE PESSOAS: TREINAMENTO, DESENVOLVIMENTO E EDUCAÇÃO

(CESPE/TJDFT/Analista Judiciário - Psicologia/2015} O processo de desenvolvimento de carreira tem a função de atender as necessidades presentes e futuras das organizações, de modo que o planejamento das carreiras dos funcionários deve visar, sobretudo, a eficiência operacional.

4. EDUCAÇÃO CORPORATIVA E EDUCAÇÃO À DISTÂNCIA

A educação corporativa e a educação à distância, com sua aplicação à realidade de gestão de pessoas na organização, são profundamente ligadas ao estudo do treinamento e desenvolvimento, assim como da aprendizagem.

​

5. GESTÃO DO CONHECIMENTO E APRENDIZAGEM

- Sabendo disso você percebe a importância de estudar por meio de leitura, praticar o conhecimento por meio das questões e revisar por meio das videoaulas!!!!

Existe uma visão compartilhada com a qual todos concordam.

As pessoas abrem mão de suas velhas ideias e das rotinas padronizadas que utilizam para solucionar problemas ou para realizar seu trabalho.

As pessoas pensam todos os processos, atividades, funções organizacionais e interações com o ambiente como parte de um sistema de inter-relacionamento.

As pessoas se comunicam de maneira aberta (vertical e horizontalmente), sem medo de críticas ou de punições.

As pessoas sublimam os seus interesses pessoais e os de seus departamentos fragmentados em prol do trabalho conjunto para alcançar a visão compartilhada da organização.

6. RESUMO

7. QUESTÕES COMENTADAS