Gestão de Projetos

Administração Geral e Pública

Área: Planejamento e Gestão Estratégica

Tema da Aula: Gestão de Projetos

Caro(a) Cursista,

Nesta aula veremos a gestão de projetos, que são utilizados tanto no setor privado quanto na condução das políticas e ações do setor público.

Ancora 1

Conteúdo da Aula

1. GESTÃO DE PROJETOS

Em primeiro lugar, é importante que você saiba definir o que é um projeto e quais as suas características.

Neste sentido, vamos definir projeto como um esforço temporário feito para criar um produto, serviço ou resultado exclusivo. Notem que ele é temporário, ou seja, tem início e fim. Além disso, ele busca como consequência a criação de um produto, serviço ou resultado específico.

Saiba diferenciá-los dos processos: estes últimos representam sequências de atividades exercidas de maneira rotineira, transformando insumos em produtos, serviços e resultados a partir de um determinado processamento.

Assim, em uma fábrica de copos de vidro, um importante processo é o processo de produção, que transforma matéria prima em um produto acabado. Trata-se de uma atividade comum e rotineira dentro da organização, que pode ser programada para se obter o máximo de eficiência. Caso esta mesma fábrica desejasse iniciar a produção de um novo modelo de copo de vidro apropriado para cervejas especiais, por exemplo, precisaria elaborar um projeto para isso, envolvendo aspectos como: design, linha de fabricação, materiais primas a serem utilizadas, estudo do mercado, etc. Tal projeto estaria pronto quando todos os detalhes do novo copo estivessem estabelecidos. Aí seria possível se tomar a decisão quanto a fazer com que o resultado do projeto (o novo copo) fosse transformado em parte do processo de produção desta indústria.

Como vimos no nosso exemplo, um projeto envolve, acima de tudo, um esforço temporário para produzir algo específico como consequência de sua existência. Além disso, os projetos podem existir nos diferentes níveis organizacionais, envolvendo um número de pessoas amplamente variável, desde apenas um indivíduo até um grande grupo multidisciplinar. Em sua essência, eles buscam criar produtos, capacidades ou resultados exclusivos ao seu final, uma vez que se o resultado já estivesse disponível não seria necessária a elaboração de um projeto!

Além disso, é preciso perceber ainda que o projeto tem um custo e gera um impacto para a organização. Por isso, é importante que seja calculada sua taxa interna de retorno (TIR - taxa de rentabilidade esperada pelo projeto. incluindo o valor agregado ao final e os custos incorridos). Além disso, é preciso considerar outras opções de investimentos disponíveis para a organização, para assim estabelecer a taxa mínima de atratividade de um projeto (taxa que representa o retorno mínimo que vale a pena para que se opte pela realização de um projeto). Claramente, taxa interna de retorno do projeto deve ser igual ou maior do que a taxa mínima de atratividade para que um projeto seja considerado atrativo.

Projeto pode ser definido como um esforço temporário feito para criar um produto, serviço ou resultado exclusivo.

São várias as situações que servem como base para a autorização de um novo projeto na organização. Eles costumam se iniciar como consequência de uma das seguintes situações:

Nova demanda de mercado;
Oportunidades ou necessidades emergentes;
Solicitação de um cliente;
Avanço tecnológico;
Requisito legal;
Adaptação ao ambiente;
Etc.

Você deve ter em conta ainda que os projetos se desenvolvem dentro de determinado prazo, necessitando de recursos para serem desenvolvidos. Assim, cronogramas e orçamentos são instrumentais básicos para o planejamento de um projeto. Devo reforçar ainda que os projetos buscam realizar determinado trabalho específico, chegando a um resultado final, ou seja, eles possuem um escopo. Em conjunto esses pontos representam algumas das restrições que o projeto encontra (tempo, custos e escopo), já que ele precisa concretizar algo, dentro de um prazo e com base em determinados recursos disponíveis. O Guia PMBOK 5a Edição vai além e afirma que as restrições do projeto incluem, mas não se limitam. a: 1) escopo; 2) qualidade; 3) cronograma; 4) orçamento; 5) recursos; e 6) riscos.

Em resumo, os projetos possuem as seguintes características principais:

São temporários;
Envolvem pessoas;
São planejados;
Resultam em produtos, serviços, capacidades ou resultados exclusivos (tudo isso, daqui para frente será chamado apenas de 'produto
Seus produtos finais podem servir como base para a instituição de novos processos ou para a modificação dos processos na organização;
São gerenciados com base em diferentes processos;
São restringidos por conta do:
- Escopo;
- Qualidade;
- Cronograma;
- Orçamento;
- Recursos;
- Riscos.

Para que você entenda melhor este assunto, veja alguns exemplos de projetos:

Desenvolvimento de novos procedimentos de atendimento;
Melhoria no design de produtos;
Introdução de novos produtos e serviços no mercado;
Construção de uma ponte;
Desenvolvimento de um software;
Preparar-se para um concurso específico;
Etc.

Já entendi o que são os projetos, mas o que é o gerenciamento ou gestão de projetos, Prof. Carlos?

R.: Trata-se da aplicação de técnicas, ferramentas, conhecimentos e habilidades sobre os projetos e seus processos inerentes para que o projeto possa ser executado da forma correta, atingindo seus objetivos.

- Prof. Carlos Xavier, e como o uso de modelos de gerenciamento de projetos impacta a organização?

R.: A adoção de modelos de gerenciamento de projetos possibilita um aumento da previsibilidade dos resultados, ou seja, de sua maturidade. Isto traz como vantagens:

Diminuição de custos
Otimização de recursos
Prazos mais previsíveis
Maior produtividade

Além disso, como a organização pode ter diferentes projetos sendo executados ao mesmo tempo, é importante que se perceba como eles podem ser agregados para fins de gerenciamento. Neste sentido, as possibilidades são as seguintes:

Os projetos correlatos poderão constituir um programa. O programa seria algo mais amplo, incluindo vários projetos que se complementam de alguma forma. O seu escopo é mais amplo do que o de um simples projeto, buscando gerar benefícios mais significantes. Vários programas, por sua vez, quando considerados em conjunto, podem formar portfólios. Tais portfólios estão relacionados às questões organizacionais mais amplas, ajudando a atingir objetivos estratégicos da organização!

- Mas valerá sempre a pena criar projetos na organização?

R.: Não!!! Nem sempre, pessoal! Como tudo na vida (e na administração), é preciso que seja feita uma análise de " custo-benefício" para verificar se o projeto deve ser feito! Esta análise pode ser feita por meio de dezenas de técnicas, incluindo uma análise de custos sobre valor agregado para a sociedade (custo-efetividade), de retorno sobre o investimento, etc...

Voltando ao nível mais " básico", o da gestão de projetos, vamos conhecer algumas siglas fundamentais:

O PMBOK (Project Management Body of Knowledge) é um guia de conhecimentos sobre gerenciamento de projetos. Não é uma metodologia propriamente dita, indicando apenas as melhores práticas de consenso em gerenciamento de projetos, que pode se utilizar de diversas metodologias. O Guia já está na 5a Edição, sendo a principal base de estudos para concurso. Apesar disso, alguns pontos da 4a Edição continuam sendo cobrados, por isso também veremos elementos dela.
O PMI (Project Management lnstitute) é o Instituto de Gerenciamento de Projetos, associação sem fins lucrativos que busca difundir as melhores práticas de gestão de projetos em todo o mundo, buscando ainda a ampliação do conhecimento sobre o tema. Uma de suas principais publicações é o Guia PMBOK.
O PMO (Project Management Office) é o escritório de gerenciamento de projetos de uma organização. Sua responsabilidade pode variar desde o fornecimento de funções de suporte até o gerenciamento direto de um projeto. Sua instalação passa pela mudança de paradigmas da organização visando fazer com que ela esteja mais adaptada à gestão por projetos. Isso inclui até mesmo a sua estruturação com base matricial ou por projetos. O PMO tipicamente serve para dar suporte aos gerentes de projet os, coordenar a comunicação entre os vários projetos para que eles trabalhem integradamente, identificar e desenvolver metodologias a ser aplicadas, monitorar a conformidade dos projetos com as regras estabelecidas pela organização, gerenciar os recursos compartilhados. etc.
O PMP (Project Management Professional) é o profissional de gerenciamento de projetos, ou seja, o gerente do projeto. Ele gerencia as restrições dos projetos individuais, controlando os recursos disponíveis (orçamento, cronograma, etc.) para atingir os objetivos específicos do projeto que está sob sua responsabilidade. Ele deve ter conhecimento sobre o gerenciamento de projetos, ser capaz de aplicar este conhecimento para obter desempenho e ter capacidade de orientar, gerenciar e liderar o seu pessoal para que todos estejam engajados com o projeto, mesmo considerando suas restrições.

- Carlos, o fato de operar por projetos influencia a estrutura organizacional?

R.: Sim!!! A estrutura organizacional tradicional (a funcional) passa a ser cada vez mais substituída por uma estrutura matricial ou por uma estrutura por projetos. A estrutura por projetos é a mais radical: substitui completamente as funções organizacionais por gerências de projetos. As estruturas matriciais misturam aspectos da estrutura funcional com a estrutura por projetos, podendo dar maior ênfase a um ou outro tipo de estrutura - o que constitui as matrizes fracas, balanceadas ou fortes.

obre este assunto, o Guia PMBOK 5a Edição (p. 22) apresenta uma interessante tabela sobre a diferença entre cada uma dessas estruturas - em língua inglesa. Trata-se de uma forma fácil de memorizar essas características caso elas sejam cobradas em seu concurso! A seguir, apresento a referida tabela:

Agora que você já entende os conceitos elementares, precisa saber que existem diversas etapas na elaboração e análise de um projeto. Por serem temporários, os projetos possuem início, meio e fim. Na verdade, segundo o Guia PMBOK 5a Edição o ciclo de vida genérico de um projeto pode ser estruturado nas seguintes etapas:

Ciclo de vida dos projetos

1. Início do projeto;

2. Organização e preparação do projeto;

3. Execução do trabalho dos projetos;

4. Encerramento do projeto.

É importante que você saiba que, em cada uma dessas etapas, algumas variáveis se comportam de maneira distinta.

No início do projeto (também chamado de fase de concepção/ iniciação), os custos e o nível de uso do pessoal são relativamente baixos, uma vez que ainda não há atividades sendo executadas. Conforme o projeto avança e começa a ser organizado e preparado (na fase de organização e preparo/planejamento/estruturação), mais pessoas e recursos são envolvidos, atingindo um ápice na execução (fase de execução/realização) propriamente dita. Após a execução, quando os produtos do projeto são entregues, inicia-se o fechamento ou encerramento do projeto (ou fase de fechamento/encerramento). Nesta última etapa, o uso de recursos e pessoal cai drasticamente, pois as atividades propriamente ditas já foram executadas. Sobre este assunto, vejam o gráfico apresentado pelo próprio Guia PMBOK 5a Edição:

As principais atividades em cada fase envolvem:

Concepção/iniciação: identificação de necessidades e oportunidades e sua compreensão para equacionamento do problema que serve como base para o projeto; análise ambiental; estimativa inicial de recursos; proposta básica do projeto; definição dos objetivos iniciais do projeto; decisão inicial quanto ao prosseguimento do projeto.
Planejamento/organização/preparo/estruturação: estruturação e viabilização do projeto com base na proposta de trabalho aprovada na fase anterior; detalhamento de metas e objetivos a serem alcançados, de atividades, de riscos, de resultados esperados; programação a alocação do uso de recursos; estabelecimento de mecanismos de acompanhamento e comunicação de resultados; treinamento prévio; etc.
Execução: ativação da comunicação; execução propriamente dita do trabalho planejado; ajustes no projeto; condução da equipe e busca da criação de relacionamentos e clima positivo; etc.
Encerramento: finalização das atividades; aceleração final das últimas tarefas; elaboração de relatórios, documentos finais e memória do projeto; realização de avaliações finais do desempenho do projeto, seus membros e resultados; entrega dos resultados ao cliente; etc.

Além de entender essas fases gerais, suas atividades e a variação de custos e uso de pessoal variável em função da fase do projeto, também temos que saber que o custo de realização de mudanças, a incerteza, o grau de riscos do projeto e a influência dos stakeholders são variáveis em um projeto, ao longo do tempo.

Vamos pensar sobre projetos em um exemplo prático:

Imagine que você tenha o projeto de reformar a sua casa. Se você deseja modificar este projeto, o custo da mudança será baixo logo no inicio - basta pagar um pouco mais a um arquiteto para refazer o projeto arquitetônico da reforma. Se, ao contrário disso, você deixa a reforma começar, os pedreiros quebram paredes, o encanador realoca as tubulações, etc., e depois você muda de ideia, resolvendo mudar o projeto, os custos serão bem mais altos! Você não poderá mais recuperar todo o dinheiro que foi gasto! Além disso, será preciso mais um projeto arquitetônico, mais material de construção, mais horas de trabalho, etc.

Percebe-se, assim, que o custo das mudanças sobe ao longo do tempo, conforme o projeto vai sendo executado!

A incerteza, o risco e o nível de influência dos stakeholders, por sua vez, são decrescentes com o passar do tempo!

Voltemos ao exemplo de sua casa em reforma... Conforme a reforma vai sendo executada e o trabalho vai ficando pronto, você começa a ter certeza se foi uma boa ideia (ou não) fazer a reforma. Há menos incertezas sobre como as coisas vão ficar, como vão ser executadas, etc. Além disso, o nível de influência dos interessados vai caindo: se o seu cônjuge pensava em ter um piso diferente, depois de instalado o novo piso que você escolheu fica mais difícil seu cônjuge exercer influência... Se o encanador pensava em lhe convencer a usar determinada marca de tubulações, depois de tudo pronto fica mais difícil lhe influenciar...

Percebeu como essas variáveis se comportam ao longo do tempo?

Veja o gráfico apresentado pelo Guia PMBOK 5a Edição sobre este assunto:

- Prof. Carlos Xavier, você falou em influência dos stakeholders... O que são os "Stakeholders"?

R.: Stakeholders são todos os interessados, pessoal! São todos aqueles que detêm algum interesse! No caso dos projetos, são os indivíduos e organizações interessados e afetados pelo projeto. Segundo o PMBOK 5a Edição, as partes interessadas (stakeholders) de um projeto incluem:

Patrocinador: a pessoa ou grupo que fornece recursos e suporte para o projeto, sendo responsável pelo seu sucesso. Pode ser interno ou externo à organização, promovendo o projeto desde o início até o fim, servindo como porta-voz, angariando suporte e promovendo os benefícios.
Clientes e usuários: clientes são as pessoas ou organizações que irão gerenciar e aprovar o produto, serviço ou resultado do projeto. Usuários são as pessoas e organizações que usarão o produto, serviço ou resultado do projeto.
Vendedores, fornecedores e contratadas: são empresas externas que assinam um contrato para fornecimento de componentes ou serviços necessários ao projeto.
Parceiros de negócios: são outras organizações que possuem uma relação com a empresa, fornecendo consultoria ou desempenhando um papel específico no seu funcionamento, como instalação, personalização, treinamento e suporte.

Grupos organizacionais: são partes interessadas internas afetadas pelo projeto, tais como marketing, vendas, fabricação, etc.
Gerentes funcionais: são pessoas chave que desempenham papel gerencial em áreas funcionais (como marketing, finanças, RH, etc), podendo fornecer consultoria ao projeto.
Outras partes interessadas: tais como entidades de aquisições, instituições financeiras, órgãos públicos reguladores, especialistas em áreas de conhecimento, consultores, etc., que podem ter interesse no projeto ou seu resultado, ou contribuir para seu sucesso.

Bem... Já falamos das etapas dos projetos e de como algumas variáveis se relacionam com as mesmas. Além disso, o projeto pode ser decomposto em diferentes fases, especificas a cada projeto. Imagine que a reforma da sua casa inclui as fases de (exemplo):

Reforma da cozinha
Reforma da sala
Reforma dos quartos
Reformas dos banheiros

Neste sentido, é importante que você saiba como estas fases podem se relacionar entre si, para que o projeto possa ser melhor estruturado. O Guia PMBOK 5a Edição estabelece que essa relação pode ser de dois tipos básicos: 1) relação sequencial e 2) relação sobreposta. Vamos ver o que são cada uma delas:

A relação sequencial é aquela na qual uma fase só se inicia quando a fase anterior estiver terminada. Trata-se de uma forma de reduzir incertezas no gerenciamento de projetos, mas que acaba com a possibilidade de reduzir o cronograma. É como se, na reforma da sua casa, você estabelecesse que a reforma dos quartos só será feita quando a reforma da sala estiver completa, e assim sucessivamente.
A relação sobreposta estabelece que uma fase tenha inicio antes da fase anterior acabar. É como se a reforma dos quartos devesse começar antes da reforma da sala terminar, no exemplo que estamos usando. É uma forma de comprimir o cronograma de execução chamada de paralelismo, que pode reduzir o tempo de execução. Apesar disso, ela pode "aumentar o risco e resultar em retrabalho caso uma fase subsequente progrida antes que informações precisas sejam disponibilizadas pela fase anterior" (Guia PMBOK 5a Ed, p.43).

Outra coisa importante que você precisa saber em relação à evolução das fases diz respeito a como o ciclo de vida do projeto pode ser organizado. Para o Guia PMBOK 5a Edição (p.44-46), ele pode ser de um dos seguintes tipos:

Ciclo de vida preditivo: é quando a evolução do projeto e suas fases é inteiramente planejada o mais cedo possível no ciclo de vida do projeto, se organizando através de uma série de fases sequenciais ou sobrepostas previstas desde o início. Geralmente o trabalho de cada fase é diferente, exigindo diferentes habilidades da equipe, conforme o projeto avança.
Ciclos de vida iterativos e incrementais: neles, as fases do projeto repetem atividades de projetos de forma intencional, à medida que a compreensão do projeto avança. É como se cada fase do projeto fosse um projeto completo, onde as atividades de todos os grupos de processos de gerenciamento de projetos são desempenhadas. Não há planejamento prévio das fases do projeto, pois há um escopo geral para o projeto, mas o detalhamento é feito conforme se avança com as iterações (as fases). Deve haver cuidado no gerenciamento das mudanças do escopo assim que o trabalho se inicia.
Ciclos de vida adaptativos: são projetados para reagir a elevados níveis de mudança e envolvimento contínuo dos stakeholders. São iterativos e incrementais, mas com iterações rápidas (de 2 a 4 semanas) e recursos fixos. Geralmente há vários processos em cada iteração, mas as primeiras podem se concentrar mais no planejamento. Geralmente se prefere este tipo de ciclo de vida quando o ambiente muda rapidamente, quando os requisitos e escopo são difíceis de definir antecipadamente, e quando é possível definir pequenas melhorias incrementais que entregarão valor às partes interessadas.

Agora que você já entende muito bem as etapas do ciclo de vida de um projeto e como ele pode ser dividido em fases que se conectam para sua melhor gestão, é fundamental ter em mente também que diferentes processo acontecem no gerenciamento de projetos.

É preciso entender, em primeiro lugar, que existem os processos orientados a produtos. Trata-se do uso de técnicas e ferramentas para que se possa ter um entendimento básico de como criar o produto. Por exemplo, na reforma de uma casa é preciso considerar as diferentes técnicas de construção existentes. Esses processos não são considerados processos de gerenciamento de projetos, já que são técnicos e específicos para cada produto final esperado de um projeto!

Os processos de gerenciamento de projetos, por sua vez, são aqueles que garantem o fluxo eficaz do projeto durante sua existência, abrangendo diferentes processos nos seguintes grupos de processos (PMBOK 5a Edição, p.49):

Grupo de processos de iniciação. Os processos executados para definir um novo projeto ou uma nova fase de um projeto existente através da obtenção de autorização para iniciar o projeto ou fase .
Grupo de processos de planejamento. Os processos necessários para definir o escopo do projeto, refinar os objetivos e definir a linha de ação necessária para alcançar os objetivos para os quais o projeto foi criado.
Grupo de processos de execução. Os processos realizados para executar o trabalho definido no plano de gerenciamento do projeto para satisfazer as especificações do projeto.
Grupo de processos de monitoramento e controle. Os processos exigidos para acompanhar, analisar e controlar o progresso e desempenho do projeto, identificar quaisquer áreas nas quais serão necessárias mudanças no plano, e iniciar as mudanças correspondentes.
Grupo de processos de encerramento. Os processos executados para finalizar todas as atividades de todos os grupos de processos, visando encerrar formalmente o projeto ou fase.

Veja uma esquematização de como cada grupo de processos é utilizado ao longo do projeto, segundo o Guia PMBOK 5a Edição:

- Prof. Carlos, help! Agora misturou tudo... Existem etapas do ciclo de vida do projeto e grupos de processos com o mesmo nome... São a mesma coisa?

R.: NÃO PESSOAL! Os grupos de processos NÃO são fases ou etapas do projeto! Apesar de os nomes serem parecidos, você deve entender que as etapas representam o ciclo de vida do projeto, com início, meio e fim (4 etapas). Os grupos de processos (5 grupos) se repetem ao longo das várias fases estabelecidas para o seu projeto. Assim, no projeto como um todo, haverá a execução dos diferentes processos, em diferentes grupos, ao longo de todo o projeto! Não tem mistério aqui, você tem mesmo é que memorizar!

Na verdade, o PMBOK 4a Edição (referência que ainda tem sido utilizada em concursos), afirma que são 42 os processos que se organizam dentro desses cinco grupos. Além disso, eles se organizam também com base em nove áreas do conhecimento no gerenciamento de projetos. As áreas são as seguintes:

Gerenciamento da integração do projeto: incluindo as atividades e os processos utilizados para integrar os processos e suas atividades, incluindo sua identificação, definição, combinação, unificação e coordenação.
Gerenciamento do escopo do projeto: está ligado aos processos que estabelecem quais os trabalhos que serão realizados no projeto, para que apenas os esforços necessários para concluir o projeto com sucesso sejam empreendidos, evitando desperdícios. Busca definir claramente o que está dentro do projeto, para que atividades estranhas não sejam incluídas. Inclui os processos de: coletar os requisitos; definir o escopo; criar a EAP; verificar o escopo; controlar o escopo. Dentre os processos citados, o mais importante para concursos é o de "criar a EAP", ou Estrutura Analítica do Projeto, que significa a subdivisão do escopo (trabalho e entregas) do projeto em componentes menores, por meio de uma representação gráfica organizada e hierárquica de todo o trabalho de um projeto Serve para um gerenciamento mais fácil do mesmo.
Gerenciamento do tempo do projeto: inclui os processos ligados ao uso de recursos (inclusive tempo), à definição de suas atividades, sua duração e sequência, além do estabelecimento de cronogramas (que incluem sequenciamento das atividades, durações , restrições e recursos a serem utilizados). Serve essencialmente para que o projeto possa ser gerenciado de modo a acabar pontualmente.
Gerenciamento dos custos do projeto: trata-se da área de conhecimento ligadas à estimativa e controle de custos, além da determinação do orçamento do projeto. A ideia aqui é que o projeto possa ser encerrado dentro do orçamento aprovado.
Gerenciamento da qualidade do projeto: esta área do conhecimento busca fazer com que o projeto seja executado com a qualidade prevista, incluindo o planejamento, garantia e controle da qualidade. Segundo o Guia PMBOK 4a Ed. "o gerenciamento da qualidade do projeto inclui os processos e as atividades da organização executara que determinam as políticas de qualidade, os objetivos e as responsabilidades, de modo que o projeto satisfaça às necessidades para as quais foi empreendido.
Gerenciamento dos recursos humanos do projeto: é a área do conhecimento ligada ao gerenciamento das pessoas que fazem parte da equipe do projeto, seus papeis e responsabilidades. Incluem processos de desenvolver o plano de RH, mobilizar, desenvolver e gerenciar a equipe do projeto.
Gerenciamento das comunicações do projeto: segundo o guia PMBOK 4a Ed. Aqui se incluem "os processos necessários para assegurar que as informações do projeto sejam geradas, coletadas, distribuídas, armazenadas, recuperadas e organizadas de maneira oportuna e apropriada". No Guia PMBOK 4a Edição, inclui os processos de identificar as partes interessadas (stakeholders), que acontece na iniciação para que se identifiquem claramente as expectativas de cada sobre o projeto, para que as comunicações possam ser feitas posteriormente, em busca de sua satisfação e da aceitação das entregas do projeto; planejar as comunicações; distribuir informações; gerenciar as expectativas das partes interessadas; e reportar o desempenho.
Gerenciamento dos riscos do projeto: trata do gerenciamento dos eventos que possam acontecer durante o projeto, maximizando a probabilidade e o impacto de eventos positivos e minimizando a probabilidade e o impacto dos eventos negativos. Segundo o PMBOK 4a Ed., "inclui os processos de planejamento, identificação, análise, planejamento de respostas, monitoramento e controle dos riscos de um projeto". Os processos envolvidos são: planejar o gerenciamento de riscos; identificar os riscos; realizar a análise qualitativa dos riscos; realizar a análise quantitativa dos riscos; plane jar as respostas aos riscos; monitorar e controlar os riscos.
Gerenciamento das aquisições do projeto: é a área de conhecimento que lida com as compras de produtos, serviços ou resultados externos pelo projeto e sua equipe. Abrange os contratos, as mudanças necessárias para os contratos serem operacionalizados, e os pedidos de com pra. Os processos incluído s são: planejar as aquisições; realizar as aquisições; administrar as aquisições; encerrar as aquisições.

Além disso, melhor saber desde já que no PMBOK 5a Edição tem mais uma área do conhecimento além das já existentes no PMBOK 4a Edição - partes interessadas:

Gerenciamento das partes interessadas do projeto: trata dos processos ligados à identificação de partes que possam impactar ou ser impactadas pelo projeto, analisando suas expectativas e impacto no projeto, desenvolvendo estratégias de gerenciamento apropriadas para que as partes interessadas se engajem nas decisões e execução do projeto. Há ainda a preocupação com a comunicação com as partes interessadas de maneira contínua. Atenção: No guia PMBOK 4a Edição, os processos relativos às partes interessadas estavam na área de conhecimento de comunicação!

Combinando as áreas do conhecimento em gerenciamento de projetos com os grupos de processos relacionados ao mesmo tema, o Guia PMBOK 4ª Edição apresenta os 42 processos aplicáveis ao gerenciamento de projetos. No guia PMBOK Sa Edição esses processos passam para 47!!!

Na 4a Edição do PMBOK a tabela que organiza este conhecimento está em inglês. Apresento a mesma em português, traduzida por mim para facilitar o seu estudo. Vamos conhecer a tabela da qual estou falando!

Esses processos são a base do gerenciamento de projetos pelo PMBOK, mas sua aplicação pode e deve ser adaptada para as necessidades e real idades de cada organização!

Viu a tabela? Gostou? Imagino que você queira me perguntar:

- Carlos... Vale a pena decorar tudo isso?!

R.: Os processos do Guia PMBOK 4a Edição, por si só, já não vale tanto a pena assim, mas é fundamental que você memorize os processos do Guia PMBOK 5a Edição. Na verdade, como ainda é possível encontrar questões que cobram o Guia 4a Edição, o melhor é decorar também os processos que foram extintos, criados e movidos de áreas do conhecimento, em relação à 4a Edição do PMBOK.

Para isso, encontrei uma excelente tabela elaborada pela Revista Mundo BPM, fazendo essa comparação. Em ver me lho, encontram-se os processos criados, assim como a nova área do conhecimento. Em verde, os processos que foram transformados em relação à versão anterior do Guia. Veja os detalhes a seguir:

Nas mais de 5OO páginas do Guia PMBOK 5a Edição existem diversos detalhes sobre cada um desses processos de projetos. Não cabe aqui apresentar em detalhes cada um deles. Historicamente, o essencial para responder à maioria das questões cobradas é saber em que grupo de processos eles se encontram e relativo à que área do conhecimento eles são. Este é o essencial, por isso trouxe a t abela para vocês!

Gostaria ainda de apresentar para vocês alguns outros conceitos sobre o gerenciamento de projetos que costumam cair em concursos. Entre eles chamo a atenção para:

Gerenciamento do valor agregado: é uma técnica que integra escopo, cronograma e recursos financeiros de um projeto para que seu progresso e desempenho possam ser medidos - comparando-se o custo orçado com o custo real. Com base nela é possível verificar qual o valor que será agregado para a organização pelo projeto.
Técnica Delphi: é uma técnica usada no gerenciamento de riscos que serve para se buscar um consenso entre especialistas em uma determinada área. Ela é especialmente útil para que especialistas gerem ideias sobre os riscos enfrentados. no processo de identificação de riscos. Eles participam de maneira anônima, respondendo questões sobre alguns pontos do projeto. Essas respostas são resumidas e redistribuídas para que os especialistas façam novos comentários. Este processo é repetido por algumas rodadas até que seja alcançado um consenso, reduzindo a parcialidade que decorre da influência indevida de algum dos especialistas.
Brainstorming: é uma técnica que consiste na geração de ideias pelos participantes para que possam ser anotadas e organizadas posteriormente. É muito útil para a identificação de riscos e geração de ideias. Pode ser feita de forma livre ou estruturada.
Entrevistas: também é uma importante técnica para a identificação dos riscos através da realização de entrevistas com as partes interessadas, os especialistas e os participantes do projeto.
Análise da causa-raiz: trata-se de um conjunto de técnicas para a identificação de riscos e problemas, buscando saber qual a causa principal para que ele ocorra e preocupando-se também com o estabelecimento de ações preventivas e corretivas. A causa-raiz pode ser obtida, por exemplo, pela resposta sucessiva aos 5 porquês, onde o primeiro é aplicado sobre o problema e os demais aplicados sobre a resposta obtida no porquê anterior. A última resposta é a causa-raiz, para a qual devem ser estabelecidas as ações preventivas e corretivas.

(CESPE/TCE-SC/Auditor Fiscal de Controle Externo - Administração) Ao analisar a viabilidade de um projeto, o administrador deve considerá-lo como atividade funcional da organização, realizada por encomenda, de caráter temporário, e que deve resultar em múltiplos produtos de solução combinada.

Comentário:

O projeto é um conjunto de esforços temporários que levam a um resultado exclusivo. Não pode, por definição, ser considerada atividade de uma função tradicional (constante e específica) da organização.

Além disso, para que seja projeto não é necessário que haja múltiplos produtos ao seu final, mas sim um produto/serviço exclusivo.

GABARITO: Errado.

(CESPE/Funpresp-EXE/Analista - Área Administrativa) Remanejar um subprojeto de um programa A para um programa B será uma prática de elaboração de projetos tecnicamente adequada caso a intenção do gestor do portfólio seja alcançar, mediante a coexistência dos referidos programas, um único objetivo organizacional.

Comentário:

Remanejar projetos entre si pode acontecer, mas só deve ser feito se um projeto estiver mais coeso com os projetos do outro programa, e não do atual. Assim, não há de se falar em coexistência de programas para um único objetivo organizacional. Se assim fosse, deveria ser um só programa.

Mais: não podemos falar que tirar um projeto de um programa e mandar para outro seja prática de gerenciamento do "projeto". É prática mais ampla, que envolve os diferentes: programas da organização, por isso é parte do gerenciamento do portfólio como um todo e, em cada program a, do gerenciamento do programa específico.

GABARITO: Errado.

(CESPE/TCE-SC/Auditor Fiscal de Controle Externo - Administração) Na fase de concepção do projeto, são apresentadas a ideia inicial e a proposta básica que servirão de base para a fase de estruturação; nesta fase de estruturação são definidos os objetivos e os recursos necessários, as expectativas de resultado e a equipe de trabalho.

Comentário:

Ao contrário do que é afirmado na questão os objetivos gerais e os recursos em geral (inclusive humanos) são estimados na concepção dos projetos. Seu detalhamento acontece na estruturação do projeto, quando os resultados específicos esperados são esclarecidos e os · recursos (inclusive humanos) são planejados.

GABARITO: Errado.

(CESPE/MPOG/Técnico de Nível Superior - Cargo 22) Ao se estabelecer um paralelo entre o nível gerencial e a administração de projetos, o gerenciamento de programas acontece no nível tático de uma organização, enquanto o gerenciamento de projetos ocorre no nível operacional.

Comentário:

Fazendo o paralelo descrito pela questão, o gerenciamento de portfólios seria no nível estratégico, o gerenciamento de programas no nível tático, e o gerenciamento de projetos no nível operacional.

GABARITO: Certo

(CESPE/FUB/Relações Públicas) Projetos e planos desenvolvidos nas organizações podem afetar muitos grupos com interesses diversos, que são impactados pelas decisões tomadas.

Comentário:

É preciso se gerenciar as partes interessadas, pois os projetos e planos podem impactar e ser impactados por elas! Certa a questão.

GABARITO: Certo

1.1.A ESTRUTURA ANALÍTICA DO PROJETO (EAP)

Gostaria de chamar atenção para a Estrutura Analítica do Projeto, já que é bastante cobrada em concursos. Trata-se do processo 5.4, de planejamento do escopo do projeto, chamado "criar a estrutura analítica do projeto (EAP)". A EAP é uma decomposição do escopo total do projeto em partes hierarquizadas, para que a execução posterior possa alcançar os objetivos do projeto e criar as entregas requeridas.

Segundo o Guia PMBOK 5a Edição (p. 126) "A EAP organiza e define o escopo total do projeto e representa o trabalho especificado na atual especificação do escopo do projeto aprovada". Além disso, "o trabalho planejado é contido dentro dos componentes de nível mais baixo da EAP, que são chamados de pacotes de trabalho. Um pacote de trabalho pode ser usado para agrupar as atividades onde o trabalho é agendado, tem seu custo estimado, monitorado e controlado. No contexto da EAP, o trabalho se refere a produtos de trabalho ou entregas que são o resultado da atividade e não a atividade propriamente dita".

Sugiro que você memorize ainda as entradas, ferramentas/técnicas e saídas do processo de criar a EAP, conforme apresento a seguir:

Entradas:

Plano de gerenciamento do escopo
Especificação do escopo do projeto
Documentação dos requisitos
Fatores ambientais da empresa
Ativos de processos organizacionais

Ferramentas e técnicas:

Decomposição
Opinião especializada

Saídas:

Linha de base do escopo
Atualizações nos documentos do projeto

Além de tudo isso que nós estudamos até agora sobre gerenciamento de projetos, alguns outros conceitos e técnicas devem ser destacados para quem estuda para concursos. Estudaremos um pouco mais nos próximos tópicos!

1.2. O MÉTODO PERT/CPM

PERT (Program Evaluation and Review Technique) significa "técnica de avaliação e revisão de programas", enquanto CPM (Criticai Path Method) significa "método do caminho crítico". Trata-se de duas técnicas distintas que surgiram independentemente, mas que hoje em dia se confundem devido à sua base conceituai similar. A principal diferença entre elas é que a CPM utiliza a duração mais provável de cada atividade. sendo determinística sobre os prazos, enquanto a PERT utiliza o valor provável, ou seja, a média ponderada das probabilidades das diferentes durações.

De qualquer modo, hoje em dia se costuma falar apenas na técnica PERT/CPM, integrada para o cálculo do caminho crítico (sequência mais longa de atividades em um projeto, ou sequência de atividades sem folga). Com isso, consegue estabelecer claramente o prazo para de folga para as outras atividades se desenvolverem sem atrasar o projeto como um todo.

Os elementos básicos para entender bem esta técnica são:

Evento: trata-se de um marco relativo ao início ou ao fim de uma determinada atividade. No diagrama, são representadas por círculos numerados deforma crescente com a direção do projeto, do início para o fim. Muitas vezes um evento representa o final de uma atividade e o início de outra.
Atividade: é a ação que desloca o trabalho de um evento para outro. Para sua realização, ela absorve tempo e recursos em seu processamento. É representada no diagrama por setas que se orientam do início do projeto para o fim, mostrando a sequência de eventos.
Atividade fantasma: não consome tempo nem recursos. Apenas demonstra relações de interdependência, sendo representada por uma seta pontilhada.Para que você entenda melhor, vamos imaginar uma situação na qual você inicia seus estudos (evento), realiza os estudos (atividade) e encerra os estudos (evento). Como isso ficaria em um diagrama do tipo PERT/CPM? Vejamos:

Onde:

- Início do estudo
-Término do estudo
E - Atividade de estudo.

É lógico que os projetos envolvem uma sequencia de atividades muito maior, e por isso se torna um pouco mais complexo analisar as redes PERT/CPM, mas não é nada muito difícil não!

No caso de concursos os exemplos utilizados sempre envolvem poucas atividades, pois se trata apenas de verificar se o candidato sabe ou não entender o diagrama.

Veja um exemplo de rede PERT/CPM com um número maior de atividades:

Voltando ao método PERT/CPM... Enquanto o PERT é um método que permite o cálculo de tempo (e de custos, se for o caso!) a partir de uma média ponderada das estimativas otimista (peso 1), pessimista (peso 1) e mais provável (peso 4) quando existe incerteza em relação às estimativas da atividade, o CPM utiliza valores determinísticos e considera uma situação de certeza para estabelecer qual a sequência de atividades que não possui folga nenhuma no cronograma, de modo a não atrasar o projeto como um t odo.

Em outras palavras, o CPM estabelece o caminho crítico por meio da sequência mais longa de atividades em um projeto.

Para o uso dessas técnicas, é importante que você saiba que cada evento tem um momento no tempo mais cedo e outro mais tarde no qual ele poderá acontecer, sendo estabelecidos no próprio diagrama de rede PERT/CPM, dentro dos círculos que representam os eventos, da seguinte forma

Onde:

i = evento "i"

Ci = Cedo do evento "i"

Ti = Tarde do evento "i"

Os valores "cedo" e "tarde" podem ser calculados da seguinte forma:

O cedo de um evento será a soma do cedo do evento anterior mais a duração da atividade que acontece entre eles. Convenciona-se que o cedo da primeira atividade da rede= O.
O tarde de um evento será igual ao tarde do evento posterior menos a duração da atividade posterior. Convenciona-se que o tarde do último evento é igual ao seu cedo.

Além disso, é fundamental saber qual o caminho crítico do projeto para que se possa estabelecer os "tarde" de cada evento, já que eles são calculados a partir do último evento, de trás para frente. Mais ainda: você tem que saber sobre o caminho crítico porque ele pode cair na sua prova!

Exemplificando, veja a seguir uma rede PERT/CPM construída para uma sequência de atividades. Uma questão de concurso poderia querer que você soubesse identificar qual o caminho crítico do projeto a seguir:

- E ai, você saberia responder?! Lembre-se: o caminho crítico é a sequência de atividades mais longa para a consecução do projeto. Quando ela for concluída, todo o projeto será concluído, por isso ela será o cedo e o tarde do último evento, ao mesmo tempo. Já conseguiu localizar? Se não, eu ajudo: o caminho crítico do projeto acima é A - D - G. Perceba que a atividade A consome 3 dias (ou horas, minutos, etc.), enquanto a atividade D consome 4 dias e a atividade G consome 4 dias. Nenhuma outra sequencia de atividades sai do evento inicial (1) para o evento final (5) demorando mais do que 11 dias, que é o tempo da sequência A - D - G.

É possível haver mais de um caminho crítico, quando diferentes caminhos na realização de atividades possuem o tempo mais longo, ao mesmo tempo!

Ainda sobre este assunto, é importante que você conheça claramente dois conceitos de folga, o de folga livre e o de folga total:

Folga total: é o total de atraso permitido para o "início mais cedo" de uma atividade qualquer sem que isso afete o cronograma previsto para o projeto como um todo.
Folga livre: é o tempo que uma atividade pode atrasar sem gerar um atraso na data de início mais cedo de qualquer outra atividade do cronograma imediatamente posterior.

Bem, o que vimos sobre PERT/CPM é o que você deve precisar para responder as questões de concurso que caírem sobre este assunto!

Vamos ao próximo tópico desta aula!

1.3 GRÁFICO DE GANNT

O gráfico (ou diagrama) de Gannt é utilizado para apresentar o avanço temporal das etapas de um projeto. Nele, cada tarefa/fase aparece representada como uma barra horizontal no gráfico, cujos eixos apresentam a passagem do tempo (na horizontal) e as tarefas (distribuídas verticalmente).

Um exemplo de gráfico de Gannt é o seguinte:

Fonte: http://www.projectbullder.com.br/blog/grafico-de-gantt-como-e-por-que-utiliza-lo-para-gerenciar-projetos?

O gráfico pode apresentar ainda a interdependência entre diferentes tarefas, mostrando que se uma tarefa antecedente atrasar, a posterior também atrasará. outra possibilidade é a ocorrência de tarefas paralelas, cuja execução é independente das demais.

1.4. O MÉTODO DE KEPNER E TREGOE APLICADO AOS PROJETOS

Trata-se de um método simples de apoio à tomada de decisão e que é bastante utilizado para a seleção de projetos prioritários. Ele permite estabelecer critérios desejáveis e critérios obrigatórios para os projetos a serem considerados. Esses dois grupos são conhecidos também como:

Musts: são os deveres/obrigações. São os requisitos mínimos para que os projetos sejam considerados. Imagine, por exemplo, que você esteja selecionando projetos de reforma da sua casa e estabeleça como critérios must:
- A reforma deverá custar menos de R$ 50.000 no total
- A reforma deverá ser feita em no máximo 3 meses.

Qualquer projeto que custe mais de R$ 50.000 para ser executado ou que demore mais de 3 meses simplesmente será dispensado!

Wishes: são os critérios desejáveis para um determinado projeto. Imagine que, no mesmo projeto de reforma de sua casa, você considere que (exemplo):
- Quanto maiores os quartos, melhor o projeto (peso 2);
- Quanto maior a área de jardim, melhor o projeto (peso 1);
- Quanto mais iluminação natural sua casa receber, melhor o projeto (peso 7).

Com base nesses critérios, você poderá criar uma formula e ponderar o atendimento de cada um dos projetos aos seus requisitos wishes, de modo a optar pelo projeto mais adequado aos seus requisitos!

1.5. O MODELO ZOPP PARA GESTÃO DE PROJETOS

Este método tem pouca cobrança em concursos, então vamos ter uma visão muito ampla sobre ele, apenas para responder questões mais gerais que possam aparecer.

A metodologia ZOPP é também conhecida como metodologia do planejamento de projeto orientado por objetivos. Trata-se de um método de origem alemã que consiste no uso de uma Matriz de Planejamento do Projeto (também conhecida como Quadro Lógico, de Marco lógico ou simplesmente LFA) para a sistematização dos vários níveis hierárquicos dos objetivos do projeto, estabelecendo indicadores, metas, fontes de verificação e suposições a serem utilizadas. A ideia básica por traz deste quadro é que os objetivos intermediários sustentam os objetivos finais, que são os objetivos do projeto, criando uma lógica de atingimento dos meios para se chegar aos fins.

O seu enfoque principal está sobre a participação dos indivíduos nos trabalhos, de modo que seus conhecimentos, ideias e experiências possam ser utilizados no planejamento do projeto. Isto porque os problemas e suas causas estarão sempre associados às pessoas e grupos da organização.

O ZOPP se estrutura em duas etapas:

Análise: é o momento no qual a situação é analisada no que diz respeito aos problemas a serem enfrentados, as alternativas de ação e os objetivos desejados.
Planejamento: é a etapa na qual a Matriz do Planejamento do Projeto é elaborada, ficando claramente estruturados os objetivos e subobjetivos a serem atingidos pelo projeto. Além disso, também é feita uma análise dos riscos e a definição dos recursos a serem utilizados no projeto.

A Matriz de Estrutura Lógica, também chamada de Logica/ Framework ou de Matriz de Planejamento de Projetos é o método específico utilizado no ZOPP para a elaboração, descrição, acompanhamento e avaliação de programas e projetos, dando uma visão geral do projeto, seu objeto, intenções e condições, sem necessidade de detalhamento.

Ela ordena os objetivos de um projeto em quatro níveis hierárquicos, de baixo para cima: i) insumos (atividades); ii) produtos; iii) propósitos; e iv) fim. Os insumos são as atividades a serem realizadas no projeto; os produtos são os resultados das atividades desempenhadas no projeto; os propósitos representam o valor que justifica o projeto e seu produto, ou seja, o que se almeja alcançar com a concretização dos produtos do projeto; o fim, objetivo mais elevado da hierarquia, é uma consequência externa do projeto, mas que pode demandar vários projetos em conjunto para que possa ser atingido.

Silva e Bernardes (2014) apresentam um exemplo interessante: um insumo de um projeto pode ser a "criação de uma metodologia inovadora de ensino", tendo como produto a criação de escolas de período integral. O propósito seria melhorar a educação no país. Já o fim poderia ser melhorar a distribuição de renda no país. Note que há um encadeamento hierárquico entre os níveis de objetivos!

Uma vez realizado esses objetivos, eles formam o chamado "resumo narrativo" da Matriz. Para cada objetivo, em cada nível, serão estabelecidos "indicadores verificáveis" e " meios de verificação" (que mostram como ou onde encontrar os dados para medir os indicadores) dos objetivos. Além disso, também são definidos os "pressupostos", que são fatores que fogem ao controle dos envolvidos no projeto, mas que devem estar previstos para aumentar a possibilidade e sucesso do mesmo.

Em conjunto, esses elementos formam uma matriz 4x4 que deve ser completamente preenchida para que o encadeamento lógico do projeto seja demonstrado. Apresento, a seguir, modelo de Matriz de Estrutura Lógica de Projeto:

1.6. O MÉTODO PRINCE2 DE GERENCIAMENTO DE PROJETOS.

O método Prince2 é uma metodologia de gerenciamento de projetos que oferece técnicas mais práticas para o funcionamento do mesmo, estruturando claramente o planejamento do projeto, a estrutura da organização e sua relação com o projeto, a divisão do projeto em estágios e o estabelecimento de checkpoints, etc.

Neste sentido, o Prince2 se coloca como um complemento mais detalhado ao modelo do PMBOK (mais geral, especificando as melhores práticas) para o gerenciamento dos projetos na organização. É possível dizer que os referidos modelos são complementares, pois enquanto o PMBOK é descritivo sobre as melhores práticas, o Prince2 é prescritivo sobre como utilizar diferentes técnicas de gestão de projetos.

Segundo Ângelo (2008), possui as seguintes características:

Controle e organização do início ao fim;
Regular revisão de progressos baseada nos planos e no business case;
Pontos de decisão flexíveis;
Gerenciamento efetivo de qualquer desvio do plano;
Envolvimento da gerência e das partes interessadas em momentos-chave durante toda a execução do projeto;
Um bom canal de comunicação entre o time do projeto e o restante da organização.

Seus principais componentes são:

Business Case: É o caso de negócio que justifica a existência do projeto, permitindo que o projeto seja relevante para os objetivos do negócio e para a organização. Por isso, é o grande direcionador do ciclo de vida do projeto.
Organization: É a organização da estrutura do projeto, com definição de papeis e responsabilidades e o relacionamento entre os diferentes papeis no projeto.
Plans: são os planos adaptados às características dos projetos, sendo vitais para o sucesso e devendo conter informações no nível de detalhamento suficiente para deixar claros os resultados desejados para o projeto.
Controls: são os controles que ajudam na resolução dos problemas que surgem no dia a dia, buscando que o projeto atinja os objetivos planejados. São definidas faixas de tolerâncias para os desvios, não sendo necessária nenhuma intervenção caso se verifique que a realidade é tolerável em relação ao planejado. Trata-se de uma forma de gerenciamento por exceção - int ervenções serão realizadas caso haja desvios significativos em relação ao planejado.
Management of Risk: é o gerenciamento do risco em momentos-chave do projeto,incluindo sua avaliação, revisão e abordagem a ser utilizada.
Quality in Project Environment: trata-se do gerenciamento da qualidade do projeto durante o seu ciclo de vida.
Configuration Management: É o gerenciamento da configuração do projeto, estabelecendo funções essenciais e informações para que os produtos sejam entregues.
Change control: é o controle das mudanças efetuadas no projeto, buscando verificar se fazem sentido e se geram impactos positivos para o escopo do projeto.

- É isso ai pessoal! Com isso encerramos a parte teórica da aula de hoje. Vamos agora para as questões comentadas.

Um forte abraço!

2. RESUMO

Gestão de projetos

Um projeto envolve um esforço temporário para produzir algo específico. Além disso, os projetos podem existir nos diferentes níveis organizacionais. Em sua essência, eles buscam criar produtos, capacidades ou resultados exclusivos ao seu final.

Os projetos possuem as seguintes características principais: São temporários; Envolvem pessoas; São planejados; Resultam em produtos, serviços, capacidades ou resultados exclusivos; Seus produtos finais podem servir como base para a instituição de novos processos ou para a modificação dos processos na organização; São gerenciados com base em diferentes processos; Suas principais restrições incluem: 1) escopo; 2) qualidade; 3) cronograma; 4) orçamento; 5) recursos; e 6) riscos.

Os projetos correlatos poderão constituir um programa. O programa seria mais amplo, incluindo vários projetos que se complementam de alguma forma. Vários programas, por sua vez, quando considerados em conjunto, podem formar portfólios. Tais portfólios estão relacionados às questões organizacionais mais amplas, ajudando a atingir objetivos estratégicos da organização.

Algumas siglas fundamentais da gestão de projetos são:

PMBOK: é o corpo de conhecimentos sobre gerenciamento de projetos.
PMI: é o Instituto de Gerenciamento de Projetos, que busca difundir as melhores práticas de gestão de projetos em todo o mundo.
PMO: é o escritório de gerenciamento de projetos de uma organização.
PMP (Project Management Professional) é o profissional de gerenciamento de projetos, ou seja, o gerente do projeto.

O ciclo de vida genérico de um projeto pode ser estruturado nas seguintes etapas:

1- Início do projeto; 2- Organização e preparação do projeto; 3- Execução dos trabalhos do projeto; 4- Encerramento do projeto.

As partes interessadas (stakeholders) de um projeto incluem: Patrocinador; Clientes e usuários; Vendedores, fornecedores e contratadas; Parceiros de negócios; Grupos organizacionais; Gerentes funcionais; Outras partes interessadas.

Na prática, o clico de vida do projeto podem ser:

Preditivo: Quando a evolução do projeto e suas fases é toda planejada.
Ciclos de vida iterativos e incrementais: É como se cada fase do projeto fosse um projeto completo, onde as atividades de todos os grupos de processos de gerenciamento de projetos são desempenhadas.
Ciclos de vida adaptativos: são projetados para reagir a elevados níveis de mudança e envolvimento contínuo dos stakeholders.

Os processos de gerenciamento de projetos, garantem o fluxo eficaz do projeto durante sua existência, abrangendo diferentes processos nos seguintes grupos:

Grupo de processos de iniciação: São os processos executados para definir um novo projeto ou uma nova fase de um projeto existente.
Grupo de processos de planejamento: São os processos necessários para definir o escopo do projeto, refinar os objetivos e definir a linha de ação necessária para alcançar os objetivos.
Grupo de processos de execução: São os processos realizados para executar o trabalho definido no plano de gerenciamento do projeto.
Grupo de processos de monitoramento e controle: São os processos exigidos para acompanhar, analisar e controlar o progresso e desempenho do projeto, identificar quaisquer áreas nas quais serão necessárias mudanças no plano, e iniciar as mudanças correspondentes.
Grupo de processos de encerramento: São os processos executados para final izar todas as atividades do projeto.

O PMBOK 4a Edição, afirma que são 42 os processos que se organizam dentro desses cinco grupos. Além disso, eles se organizam também com base em nove áreas do conhecimento no gerenciamento de projetos. As áreas são as seguintes:

1- Gerenciamento da integração do projeto; 2- Gerenciamento do escopo do projeto; 3- Gerenciamento do tempo do projeto; 4- Gerenciamento dos custos do projeto; 5- Gerenciamento da qualidade do projeto; 6- Gerenciamento dos recursos humanos do projeto; 7- Gerenciamento das comunicações do projeto ; 8- Gerenciamento dos riscos do projeto; 9- Gerenciamento das aquisições do projeto.

No PMBOK 5a Edição tem mais uma área do conhecimento além das já existentes no PMBOK 4a Edição:

10- Gerenciamento das partes interessadas do projeto.

Alguns outros conceitos sobre o gerenciamento de projetos:

Gerenciamento do valor agregado: integra escopo, cronograma e recursos financeiros do projeto para que seu progresso e desempenho possam ser medidos - comparando-se o custo orçado com o custo real.
Técnica Delphi: busca de consenso entre especialistas em uma determinada área.
Brainstorming: Consiste na geração de ideias pelos participantes para que possam ser anotadas e organizadas posteriormente.
Entrevistas: também é uma importante técnica para a identificação dos riscos através da realização de entrevistas.
Análise da causa-raiz: É um conjunto de técnicas para a identificação de riscos e problemas, buscando saber qual a causa principal para que ele ocorra, estabelecendo assim ações preventivas e corretivas.

Estrutura Analítica do Projeto (EAP)

A EAP é uma decomposição do escopo total do projeto em partes hierarquizadas, para que a execução posterior possa alcançar os objetivos do projeto e criar as entregas requeridas.

O método PERT/CPM

PERT significa "técnica de avaliação e revisão de programas", enquanto CPM significa "método do caminho crítico". A principal diferença entre elas é que a CPM utiliza a duração mais provável de cada atividade. sendo determinística sobre os prazos, enquanto a PERT utiliza o valor provável. ou seja, a média ponderada das probabilidades das diferentes durações.

Os elementos básicos para entender:

Evento: trata-se de um marco relativo ao início ou ao fim de uma determinada atividade.
Atividade: é a ação que desloca o trabalho de um evento para outro.
Atividade fantasma: não consome tempo nem recursos. Apenas demonstra relações de interdependência.

Também é importante saber os dois conceitos de folga:

Folga total: é o total de atraso permitido para o "início mais cedo" de uma atividade qualquer sem que isso afete o cronograma previsto para o projeto.
Folga livre: é o tempo que uma atividade pode atrasar sem gerar um atraso na data de início mais cedo de qualquer outra atividade do cronograma imediatamente posterior.

O método de Kepner e Tregoe aplicado aos projetos

É um método de apoio à tomada de decisão utilizado para a seleção de projetos prioritários. Permite estabelecer critérios desejáveis (whishes) e critérios obrigatórios (musts) para os projetos.

O modelo ZOPP para gestão de projetos

O seu enfoque principal está sobre a participação dos indivíduos nos trabalhos, de modo que seus conhecimentos, ideias e experiências possam ser utilizados no planejamento do projeto.

O ZOPP se estrutura nas etapas de Análise e Planejamento.

A Matriz de Estrutura Lógica é o método utilizado no ZOPP para a elaboração, descrição, acompanhamento e avaliação de programas e projetos, dando uma visão geral do projeto, seu objeto, intenções e condições, sem necessidade de detalhamento. Ela ordena os objetivos de um projeto em quatro níveis hierárquicos, de baixo para cima: i) insumos (atividades); ii) produtos; iii) propósitos; e iv) fim.

Uma vez realizado os objetivos, eles formam o chamado "resumo narrativo" da Matriz. Para cada objetivo, serão estabelecidos "indicadores verificáveis" e "meios de verificação" dos objetivos. Também são definidos os "pressupostos", que são fatores que fogem ao controle dos envolvidos no projeto, mas que devem estar previstos.

Em conjunto, esses elementos formam uma matriz 4x4 demonstrando o encadeamento lógico do projeto.

O método PRINCE2 de gerenciamento de projetos.

Enquanto o PMBOK é descritivo sobre as melhores práticas, o Prince2 é prescritivo sobre como utilizar diferentes técnicas de gestão de projetos. Esse método possui as seguintes características:

1- Controle e organização do início ao fim; 2- Regular revisão de progressos baseada nos planos e no business case; 3- Pontos de decisão flexíveis; 4- Gerenciamento e feti vo de qualquer desvio do plano; 5- Envolv imento da gerência e das partes interessadas em momentos-chave durante toda a execuçãodo projeto; 6- Um bom canal de comunicação entre o time do projeto e o restante da organização.

Seus principais componentes são:

Business Case: justifica a existência do projeto, permitindo que ele seja relevante para os objetivos do negócio e para a organização.
Organization: É a organização da estrutura do projeto, com definição de papéis eresponsabilidades.
Plans: são os planos adaptados às características dos projetos.
Controls: são os controles que ajudam na resolução dos problemas do dia a dia, buscando que o projeto atinja os objetivos planejados.
Managemento/Risk: gerenciamento do risco em momentos-chave do projeto, incluindo sua avaliação, revisão e abordagem utilizada.
Quality in Project Environment: trata-se do gerenciamento da qualidade do projeto durante o seu ciclo de vida.
Configuration Management: É o gerenciamento da configuração do projeto, estabelecendo funções essenciais e informações para que os produtos sejam entregues.
Change control: é o controle das mudanças efetuadas no projeto, buscando verificar se fazem sentido e se geram impactos positivos para o escopo do projeto.

3. QUESTÕES COMENTADAS

QUESTÕES SOBRE GESTÃO DE PROJETOS

1. (FCC/TRT6/AJAA) Suponha que determinada entidade integrante da Administração pública tenha sido incumbida da execução de um projeto bastante desafiador, que deve ser concluído no prazo máximo de 6 meses. Diante do desafio, o gestor responsável buscou apoio em metodologias consagradas aplicáveis à gestão de projetos. Para atingir o escopo pretendido, o gestor poderá valer-se da metodologia conhecida como:

a) Diagrama de Ishikawa, correspondente à representação gráfica de todas as entregas necessárias para a execução do pro jet o e estimativa do tempo de execução.

b) Business Process Management (BPM), utilizado para gestão de projetos estratégicos com a utilização intensiva da tecnologia da informação em substituição aos gerentes das etapas intermediárias.

c) Enterprise Resource Planning (ERP), utilizado para redesenhar o projeto e suas fases de execução, com vistas à minimização do tempo de duração.

d) Critical Path Method (CPM - método do caminho crítico), utilizado para definir uma sequência lógico-evolutiva das atividades a serem desenvolvidas e concluídas em datas preestabelecidas, com foco no planejamento do prazo de conclusão do projeto.

e) Curva ABC, utilizada para identificar os principais pontos críticos ou "gargalos" na execução do projeto e apresentação de estimativas de tempo de execução, em cenários de risco estimado.

Comentário:

A ferramenta apropriada para acompanhar e garantir a execução do projeto dentro do tempo pretendido é o PERT/COM, conforme apontado na alternativa D. Nas demais alternativas, nós temos:

a) gráfico de espinha de peixe - aponta a causa para efeitos no processo.

b) ferramenta de gestão de processos.

c) ferramenta para o planejamento e controle de todos os recursos da organização.

e) ferramenta para priorização com base em importância relativa de itens/casos.

GABARITO: D.

2. (FCC/TRE-SP/AJAA) A literatura aponta um claro discrimen entre as atividades rotineiras de uma organização e aquelas que são caracterizadas como projetos. Esse conceito restou sintetizado em uma das principais publicações do Project Management lnstitute - PMI, o PMBOK, que define projeto como um esforço temporário empreendido para criar um produto, serviço ou resultado exclusivo. Um dos conceitos apresentados pelo PMBOK, relacionado às áreas de conhecimento para o gerenciamento de projetos, é a Estrutura Analítica do Projeto EAP, que pode ser entendida como

a) a alocação do projeto dentro das prioridades da organização e sua consequente hierarquização.

b) o mapeamento dos pontos críticos do projeto, denominados "bott lenecks" (gargalos).

c) a descrição detalhada do projeto e do produto ou serviço resultante, correspondente ao seu escopo.

d) a subdivisão das entregas e do trabalho a ser executado pela equipe envolvida no projeto, até sua menor divisão, denominada "pacotes de trabalho".

e) o fluxograma de todos os processos envolvidos na realização do projeto, com identificação da estimativa de tempo para cada tarefa.

Comentário:

A estrutura analítica do projeto (EAP) nada mais é do que a subdivisão do trabalho geral do projeto e suas entregas até a sua menor subdivisão, chamadas de pacotes de trabalho, conforme alternativa D.

GABARITO: D.

3. (FCC/PGE-MT/Analista - Administrador) Considera-se bem sucedida a gestão de um projeto quando o mesmo é concluído no prazo estabelecido, dentro do custo estimado, respeitando os requisitos de segurança e qualidade e, notadamente, quando seus resultados atendem às necessidades dos clientes, da alta administração e das demais partes interessadas. Para consecução de tais finalidades, o PMBOK, que é uma das principais publicações do Project Management lnstitute - PMI, descreve algumas áreas de conhecimento fundamentais, entre as quais,

a) gerenciamento de escopo, que compreende a criação da estrutura analítica do projeto.

b) mapeamento dos processos de trabalho, apresentado por uma representação gráfica de etapas.

c) desenvolvimento do fluxograma, com descrição detalhada de todas as etapas do projeto.

d) cadeia de valor, que indica a agregação de valor dada com a participação de cada agente.

e) gestão de prioridades, que classifica os projetos de acordo com o grau de relevância e urgência.

Comentário:

Para resolver essa questão você teria que ter memorizado que o processo de criar a EAP faz parte do gerenciamento do escopo. As demais alternativas simplesmente não possuem nenhum sentido.

GABARITO: A.

4. (FCC/TRF3/AJAA) Um Analista em Tecnologia da Informação está participando de uma reunião de planejamento de um projeto do TRF3 que utiliza o PMBOK 5a edição. Esta reunião, que envolve toda a equipe, objetiva definir e decompor as atividades do projeto e calcular o esforço necessário em cada uma delas. Inicialmente, está sendo realizada a subdivisão das entregas e do trabalho do projeto em componentes menores e mais facilmente gerenciáveis, no processo de

a) Sequenciamento das Atividades do Projeto.

b) Definição do Escopo do Projeto.

c) Criação da Estrutura Analítica do Projeto.

d) Classificação das Atividades do Projeto.

e) Controle do Trabalho do Projeto.

Comentário:

A questão traz a definição direta do processo de criação da EAP - que é um dos mais cobrados em prova.

É praticam ente impossível memorizar a definição de todos os processos do Guia PMBOK, assim como suas entradas, processamento e saída.

Apesar disso, como a criação da EAP é muito cobrada, é bom tê-la em mente.

GABARITO: C.

5. (FCC/TRF3/Analista Judiciário Biblioteconomia) Quanto a seus atributos, os projetos

a) carregam, em geral, pouco risco e incerteza.

b) são não repetitivos e tendem a ter características únicas.

c) independem de compromissos com resultados e/ou com custos predefinidos.

d) são geralmente responsabilidade de equipes permanentes de trabalho.

e) são, quando de longa duração, imunes a interferências externas.

Comentário:

Os projetos são, em sua essência, atividades temporárias que geram resultados únicos, exclusivos. Vejamos cada alternativa:

a) Errado. Projetos possuem riscos e incertezas.

b) Certo. Trata-se da essência do projeto.

c) Errado. Os resultados obtidos e custos estabelecidos em orçamento são base para o projeto, os compromissos precisam ser cumpridos.

d) Errado. Como os projetos são temporários, suas equipes também serão.

e) Errado. Os projetos sempre sofrerão interferências.

GABARITO: B.

6. (FCC/TRT23/Analista Judiciário - Biblioteconomia) A definição:

É a aplicação de conhecimento, habilidades, ferramentas e técnicas às atividades do projeto a fim de atingir seus objetivos.

Refere-se a

a) padrão.

b) gerência de projetos.

c) análise de conjuntura.

d) planejamento de risco.

e) plano.

Comentário:

Questão simples e interpretativa. Quer apenas que você saiba que a aplicação de técnicas ao projeto é o gerenciamento de projetos. Nada demais aqui...

GABARITO: B.

7. (FCC/Eletrobrás - Eletrosul/Administrador de Empresas) Suponha que a Eletrosul pretenda iniciar um processo de atualização de seu parque gerador, envolvendo a execução de projetos de construção civil. Como forma de gerenciar a execução do projeto, pretende adotar a metodologia Program Evaluation and Review Technique - PERT, a qual

a) propõe o gerenciamento dos custos, mas não do tempo de execução, partindo da premissa de que esta última dimensão é fortemente influenciada por fatores não gerenciáveis.

b) calcula o tempo do projeto a partir da média ponderada de três estimativas de tempo das atividades: provável, pessimista e otimista.

c) difere de outras metodologias similares em função da não utilização da variável randômica para distribuição de probabilidades.

d) trabalha apenas com as variáveis controláveis do projeto, podendo, contudo, ser conjugada com a metodologia CPM, que é exclusiva para dimensionar as variáveis exógenas.

e) calcula as variações de custo do projeto, com base em análises estatísticas de perdas e outras ineficiências, ponderadas com variáveis de gestão.

Comentário:

A Metodologia PERT é aquela calcula o tempo do projeto com base na média ponderada das três estimativas de tempo.

Não confunda com a metodologia CPM, que utiliza a duração mais provável de cada atividade, sendo determinística sobre os prazos.

GABARITO: B.

8. (FCC/TRT23/AJAA) Considere que determinado órgão integrante do Poder Judiciário realize, como parte de suas atividades ordinárias, atividades de classificação e ordenação de documentos. Para melhoria de tais atividades, pretendia aplicar técnicas consagradas de gerenciamento de projetos. Tal aplicação, contudo, foi considerada tecnicamente inadequada para a finalidade pretendida, na medida em que um projeto deve ter, entre outras características,

a) a não internalização dos resultados diretos, mas apenas dos reflexos.

b) vinculação a metas e indicadores.

c) generalidade e perenidade.

d) singularidade e temporalidade.

e) perenidade e obtenção de externalidades positivas.

Comentário:

Os projetos são, essencialmente, conjuntos de atividades temporárias que geram resultados exclusivos. Assim, possuem características de temporalidade e singularidade, que são incompatíveis com as atividades rotineiras de uma organização.

GABARITO: D.

9. (FCC/Eletrobrás-Eletrosul/Administrador de Empresas) Considere que determinada organização esteja estruturada em dois tipos de órgãos: os órgãos principais de trabalho, com vida limitada à duração do projeto; e os órgãos de apoio funcional, de natureza permanente, que apoiam os projetos e os orientam em assuntos especializados, atuando principalmente em termos normativos e na qualidade de prestadores de serviços. Referida estrutura organizacional é do tipo

a) matricial.

b) divisional.

c) funcional.

d) gerencial.

e) comissional.

Comentário:

A combinação de uma estrutura por projeto com uma estrutura funcional é comum numa organização gerenciada com base em projetos, constituindo a estrutura do tipo matricial.

GABARITO: A.

10. (FCC/TRE-PB/ AJAA - ADAPTADA) Entre as metodologias comumente mencionadas pela literatura para a gestão de projetos destaca-se a Teoria do Caminho Crítico, que possui entre as principais características que podem ser apontadas:

a) lógica de fazer certo desde a primeira vez.

b) avaliação dos cenários externos.

c) escolha dos obstáculos de menor impacto.

d) cumprimento de prazos.

e) identificação dos gargalos para o projeto

Comentário:

O papel essencial da Teoria do Caminho Crítico na gestão de projetos é identificar o caminho de atividades sem folga em um projeto, estabelecendo a folga máxima para as demais atividades não atrasarem o projeto como um t odo.

Assim, é uma técnica totalmente associada ao cumprimento dos prazos de um projeto, que é o que está na alternativa D.

GABARITO: D.

11. (FCC/MPE-PB/Analista Ministerial - Auditor de Contas Públicas) Uma organização pública realizou um planejamento que teve como objetivo a elaboração de planos, programas e projetos para a implementação da sua estratégia. Esse tipo de Planejamento é o

a) global.

b) tático.

c) estratégico.

d) operacional.

e) tradicional.

Comentário:

Questão muito mal feita e controversa. Ela fala sobre o planejamento que foi feito para "IMPLEMENTAR A ESTRATÉGIA". Parte do princípio que a estratégia já está pronta. Além disso, na hierarquia de projetos, fala em "programas e projetos", mas não fala em "port folio", que seria o nível mais elevado da gestão de projetos em uma organização, mais uma vez dando indício que a estratégia já está pronta. Agora, cabe a sua implementação, que se dá, num primeiro momento, por meio do desdobramento no planejamento tático, que é a resposta da questão.

O problema é que, para se chegar a essa resposta, é preciso o uso de diferentes inferências, o que não é desejável para uma questão de concurso, que termina ficando confusa e dúbia quando feita dessa forma.

Deveria ter sido anulada. Na verdade, não deveria ter sido feita pela banca!

GABARITO considerado: B.

12. (FCC/TRE-PB/AJAA) Entre as metodologias comumente mencionadas pela literatura para, respectivamente, a gestão de processos e gestão de projetos, destacam-se o Ciclo PDCA e a Teoria do Caminho Crítico, que possuem entre as principais características que podem ser apontadas, para cada qual, respectivamente,

a) aprendizado pela repetição; lógica de fazer certo desde a primeira vez.

b) diagnósticos das ameaças e desafios; avaliação dos cenários externos.

c) ênfase no produto; escolha dos obstáculos de menor impacto.

d) busca pela minimização de erros; cumprimento de prazos.

e) crença de que o aprendizado se dá em ciclos; identificação dos gargalos para o projeto.

Comentário:

A questão misturou gestão de processos e de projetos para sua reflexão.

Sobre os temas mencionados: o ciclo PDCA é o ciclo da melhoria contínua, que permite o planejamento, execução e verificação da melhoria dos processos organizacionais, em ciclos contínuos; a Teoria do Caminho Crítico, por sua vez, busca construir o conhecimento necessário para que o projeto cumpra o seu prazo programado.

Assim, a única alternativa adequada para resolução da questão é a letra D.

GABARITO: D

13. (FCC/TRT13/Técnico Judiciário - TI) O PMBOK consiste em uma das principais publicações do Project Management lnstitute, que, por seu turno, é uma associação sem fins lucrativos que tem por objetivo difundir a gestão de projetos em todo o mundo. De acordo com os conceitos contidos no PMBOK,

a) o Mapa Estratégico define os "pacotes de trabalho" que são com postos por atividades que devem ser executadas de forma concatenada.

b) o gerenciamento de escopo identifica o cronograma e matriz de riscos do projeto.

c) a Estrutura Analítica do Projeto - EAP corresponde a uma representação gráfica organizada e hierárquica de todo o trabalho de um projeto.

d) a Estrutura Analítica de Riscos - EAR constitui um diagnóstico do caminho crítico do projeto com vistas a minimizar o tempo total de sua duração.

e) o COBIT constitui um Guia de Melhores Práticas, utilizado para calcular o tempo total de execução de um projeto, a partir de 3 (três) expectativas: provável, pessimista e otimista.

Comentário:

Nessa questão bastava lembrar-se da EAP - item comumente cobrado em provas -, para saber que a alternativa relativa a este conceito está certa.

Veja as outras:

a) mapa estratégico é do Balanced Scorecard. Não tem nada a ver com gestão de projetos.

b) gerenciamento de escopo são os processos relativos à garantia de que o projeto inclua todo o trabalho necessário, e apenas o trabalho necessário, para que seja terminado com sucesso, incluindo: coletar os requisitos, definir o escopo, criar EAP, verificar o escopo, controlar o escopo.

d) EAR, no PMBOK, pode ser a Estrutura Analítica de Riscos ou a Estrutura Analítica de Recursos. Trata-se de um gráfico específico para desdobrar o projeto por tipo de riscos e recursos, respectivamente, não tendo relação com o caminho crítico e o tempo do projeto.

e) COBIT não tem nada a ver com PMBOK. Trata-se das melhores práticas de governança de TI.

GABARITO: C

14. (FCC/TRT19/Analista Judiciário - Área Administrativa) A gestão de projetos pode ser entendida como uma área especializada da Administração, definida por Ricardo Vargas (2002) como "um conjunto de ferramentas gerenciais que permitem que a empresa desenvolva um conjunto de habilidades, incluindo conhecimento e capacidades individuais, destinados ao controle de eventos não repetitivos, únicos e complexos, dentro de um cenário de tempo, custo e qualidade predeterminada". Existem diversas metodologias para gerenciamento de projetos, entre as mais difundidas:

a) PMBOK, que consiste em um programa de certificação de projetos de acordo com o seu grau de maturidade, buscando o aperfeiçoamento da gestão.

b) Programa 5S, que objetiva aumentar a produtividade, otimizando os insumos necessários para a realização de um projeto.

c) Reengenharia, que propõe abandonar os processos existentes, aplicando o princípio da " folha em branco" para definir a melhor forma de gerenciar um projeto.

d) Critical Path Method - CPM, diretamente relacionada com o planejamento do tempo do projeto, no sentido de minimizar o tempo total de sua duração, utilizando o conceito de caminho crítico.

e) Business Process Management - BMP, que divide os projetos em 3 dimensões: principal, secundário e gerencial.

Comentário:

Aqui, você precisava identificar quais as técnicas relacionadas com projetos e conferir se a explicação para ela está correta. Veja, desde já, que as alternativas B, C, e E apresentam metodologias de gestão e mudança de processos, por isso estão erradas.

A alternativa A, por sua vez, fala em PMBOK, mas o define errado. PMBOK não é um programa de certificação, é sim um guia de melhores práticas.

Já a alternativa D está correta, falando especificamente da técnica PERT/CPM.

GABARITO: D.

15. (FCC/TC-SP/Auditor do Tribunal de Contas) No processo de planejamento de um projeto, caso seja impossível estimar com precisão o prazo de realização de algumas tarefas, tais tarefas

a) devem ser excluídas do planejamento, pois não existem tarefas que não possam ser planejadas com precisão.

b) devem ser colocadas no fim do cronograma para não interferir no planejamento.

c) devem ser colocadas fora do caminho crítico e elaborado um planejamento em separado.

d) demandarão a suspensão da realização do projeto, pois tal situação é indicativa de inconsistência no planejamento.

e) deverão ser introduzidas no caminho crítico uma vez que não alteram o resultado final do projeto.

Comentário:

Questão para ser resolvida com interpretação.

Vamos lá: se uma tarefa não tem como ser programada com precisão, o que você faz?

a) exclui do planejamento? Então se não tem precisão é melhor fingir que não existe e deixar a coisa acontecer por mero acaso? Claro que não...

b) coloca para o final? Então... você quer deixar o imprevisível para o final... Assim você se complica completamente na hora de entregar o resultado! Claro que não dá certo.

c) Fazer um planejamento em separado e tirar do caminho crítico? Boa saída! De verdade! Você pega a tarefa que não tem informações precisas e faz um planejamento mais detalhado para ela! Além disso, você a tira do caminho crítico, por não saber como ela afetará o projeto como um todo.

d) Para o projeto? Claro que não! Imagine se tivéssemos que parar todos os projetos toda vez que algo fosse impreciso... Não haveria nada feito pelo ser humano no mundo!

e) Claro que alteram o cronograma, então não dá para introduzir no caminho crítico, afinal de contas, você não sabe quanto tempo a tarefa vai durar!

GABARITO: C.

16. (FCC/TRF-5/Analista Judiciário - Área Administrativa) Um projeto exige coordenação das atividades, compreendendo momentos de análise crítica e de validação das soluções, sem com isso inviabilizar o trabalho dos especialistas envolvidos. É preciso reconhecer que o projeto é

a) processualmente distinto da tomada de decisão.

b) processualmente semelhante a mecanismos não humanos.

c) processualmente avaliado pelos seus er ros de previsão.

d) um processo individualizado e prospectivo.

e) um processo interativo e coletivo.

Comentário:

A FCC e seu perfil de questões interpretativas... É como eu digo: todas as bancas estão tendendo a fazer questões mais interpretativas!

Vamos então analisar cada uma das alternativas para identificar aquela que se relaciona corretamente com o conceito de projeto:

a) processualmente distinto da tomada de decisão.

Errado. Em termos conceituais o projeto e a tomada de decisão são duas coisas distintas, mas em termos processuais (ou seja, o seu processo de funcionamento) o seu funcionamento é similar, pois a gestão de projetos também exige tomada de decisões ao longo do seu funcionamento.

b) processualmente semelhante a mecanismos não humanos.

Errado. Essa veio do além. Não tem nada a ver dizer que projetos possuem processos " não humanos"...

c) processualmente avaliado pelos seus erros de previsão.

Errado. Em termos de seus processos, eles são avaliados pelos seus resultados obtidos,e não pelos erros...

d) um processo individualizado e prospectivo.

Errado. Os projetos são elaborados e conduzidos por várias pessoas em conjunto, por isso não se pode dizer que eles são individualizados.

e) um processo interativo e coletivo.

Certo. Os projetos e sua gestão são caracterizados por vários processos que atuam de maneira interativa ao longo de seu funcionamento. Além disso, ele não é individual, mas sim coletivo!

GABARITO: E.

17. (FCC/TRF - 2a Região / Analista Judiciário - Área Administrativa) São características do ciclo de vida do projeto:

I. Início do projeto; organização e preparação; execução do trabalho do projeto e encerramento do projeto.

II. Os níveis de custo e de pessoal são baixos no início, atingem um valor máximo na fase de execução e caem na fase de finalização do projeto.

III. A influência das partes interessadas, os riscos e as incertezas são maiores durante o início do projeto, reduzindo-se ao longo de sua vida.

IV. Os custos das mudanças e correções de erros diminuem conforme o projeto se aproxima do término.

É correto o que consta APENAS em

a) I e II.

b) II, III e IV.

c) I, II e III.

d) III e IV.

e) I, III e IV.

Comentário:

Vamos analisar cada uma das afirmativas, sobre o ciclo de vida dos projetos: São características do ciclo de vida do projeto:

I. Início do projeto; organização e preparação; execução do trabalho do projeto e encerramento do projeto.

Certo. São essas as etapas do ciclo de vida do projeto.

II. Os níveis de custo e de pessoal são baixos no início, atingem um valor máximo na fase de execução e caem na fase de finalização do projeto.

Certo. No início, o custo e uso de pessoal são baixos, sobem e depois caem ao final.

III. A influência das partes interessadas, os riscos e as incertezas são maiores durante o início do projeto, reduzindo-se ao longo de sua vida.

Certo. É exatamente isso que acontece!

IV. Os custos das mudanças e correções de erros diminuem conforme o projeto se aproxima do término.

Errado! Os custos de mudanças e correção de erros são menores no início do projeto e aumentam conforme o mesmo vai se aproximando do seu término. É o contrário do que a afirmativa disse.

Assim, estão certos os itens I, II e III.

GABARITO: C

18. (FCC/TCE-PR/Analista de Controle - Área Administrativa) O ecossistema de gerenciamento de projetos está inserido em um contexto mais amplo, regido pelo gerenciamento de programas e de

a)m competências.

b) atividades.

c) processos.

d) propostas.

e) portfólios.

Comentário:

A questão buscou confundir o candidato com essa estória de "ecossistema". Ela está falando apenas dos diferentes níveis de gerenciamento dos projetos. O próprio comando da questão já dá a dica, falando em projetos e programas. Aí você teria que se lembrar do seguinte:

Agora é só marcar: PORTFÓLIOS!

GABARITO: E.

19. (FCC/TRF 1a Região/Analista Judiciário - Área Administrativa) Na fase de iniciação de um projeto, antes de tudo, deve-se

a) decidir se um projeto deve ser iniciado, entre vários possíveis.

b) definir as atividades necessárias par a desenvolvimento do produto a ser entregue.

c) detalhar o escopo e os requisitos básicos do projeto.

d) elaborar detalhadamente as informações sobre o projeto.

e) escolher as pessoas certas para a implantação e avaliação do projeto.

Comentário:

A fase de iniciação dos projetos é aquela na qual se toma a decisão sobre o início do projeto ou fase. A única alternativa que es á de acordo é a letra A.

GABARITO: A.

20. (FCC/TRE- PE/Analista Judiciário - Área Judiciária) José Karisma, gestor de projetos da instituição pública ELEGE e sua equipe, traçou, em seu plano de gestão estratégica para o período 2011-2013, o projeto Gestão de Processos com o objetivo de estruturar o Escritório de Processos da instituição. Nessa fase de gestão do projeto, definiu que está incluso no projeto a definição de metodologia de gestão de processos, capacitação da equipe e a contratação de consultoria especializada para auxiliar tecnicamente o desenvolvimento dos trabalhos, facilitando a implantação das etapas de mapeamento e melhorias, identificação dos itens e medidas de controle e padronização dos seus principais processos de trabalho. Pela metodologia PMBOK (Project Management Body of Knowledge), esta fase trata do Gerenciamento

a) do Escopo do projeto.

b) da Integração do projeto.

c) da Qualidade do projeto.

d) dos Riscos do projeto.

e) das Aquisições do projeto.

Comentário:

Trata-se claramente de atividades relacionadas ao gerenciamento do escopo do projeto. Veja só:

Gerenciamento do escopo do pro jeto: está ligado aos processos que estabelecem quais os trabalhos que serão realizados no projeto, para que apenas os esforços necessários para concluir o projeto com sucesso sejam empreendidos, evitando desperdícios. Busca definir claramente o que está dentro do projeto, para que atividades estranhas não sejam incluídas. Inclui os processos de: coletar os requisitos; definir o escopo; criar a EAP; verificar o escopo; controlar o escopo. Dentre os processos citados, o mais importante para concursos é o de "criar a EAP", ou Estrutura Analítica do Projeto, que significa a subdivisão do escopo (trabalho e entregas) do projeto em componentes menores para um gerenciamento mais fácil.

GABARITO: A.

21. (FCC/TCE-AM/Analista de Controle Externo - TI) Os cinco grupos de processos descritos pelo PMBOK Guide que são utilizados para organizar e descrever a realização do projeto são:

a) Análise, Programação, Teste, Implementação e Monitoramento.

b) Levantamento e Classificação de Requisitos, Desenho, Programação, Teste e Implementação.

c) Levantamento de Requisitos, Projeto, Design, Implementação e Teste.

d) Planejamento, Organização, Projeto, Implementação e Acompanhamento.

e) Iniciação, Planejamento, Execução, Monitoramento e Controle e Encerramento.

Comentário:

Essa é tranquila, não é?!

Aqui bastaria que você tivesse memorizado os cinco grupos de processos: iniciação, planejamento, execução, monitoramento e controle e encerramento.

GABARITO: E.

22. (FCC/TCE-AM/Analista de Controle Externo - TI)) No PMBOK, os processos Coletar Requisitos e Criar a EAP fazem parte da Área de Conhecimento em Gerenciamento

a) do Escopo do Projeto.

b) de Integração do Projeto.

c) de Controle do Projeto.

d) dos Riscos do Projeto.

e) dos Custos do Projeto.

Comentário:

Ambos os processos mencionados estão na área de gerenciamento do escopo do projeto. Basta memorizar a localização dos vários processos em termos de grupos de processos e áreas do conhecimento.

GABARITO: A.

23. (FCC/TCE-AM/ Analista de Controle Externo - TI) No PMBOK, o processo de Desenvolver o Cronograma é o cerne do grupo de processos de Planejamento. Existem várias ferramentas e técnicas para desenvolver o cronograma do projeto. Duas dessas técnicas são semelhantes e permitem calcular a duração do projeto. A primeira usa a duração mais provável, enquanto a segunda usa o que se chama de valor esperado (ou média ponderada). Trata-se das técnicas

a) Critical Path Method (CPM) e Technical Calculation Weighted Average (TCWA).

b) Network Critical Paths (NCP) e Technical Calculation Weighted Average (TCWA).

c) Calculation of Core Activities (CCA) e Network Critical Paths (NCP).

d) Critical Path Method (CPM ) e Program Evaluation and Review Technique (PERT).

e) Program Evaluation and Review Technique (PERT) e Network Critical Paths (NCP).

Comentário:

Pessoal, as técnicas utilizadas para calcular a duração do projeto são a PERT e a CPM, conforme mencionado na alternativa D.

GABARITO: D.

24. (FCC/TJ-RJ/Analista Judiciário - Análise de Sistemas) O Project Management Body of Knowledge (PMBOK) é um conjunto de práticas em gerência de projetos que divide o ciclo de vida do projeto em cinco grupos de processos, entre os quais:

a) Monitoramento e Controle, Execução e Crítica.

b) Iniciação, Crítica e Execução.

c) Planejamento, Otimização e Garantia da Qualidade do Processo.

d) Otimização, Planejamento e Encerramento.

e) Iniciação, Planejamento e Monitoramento e Controle.

Comentário:

Mais uma questão que bastava ter decorado os grupos de processos, para saber que a única alternativa correta é a letra E.

GABARITO: E.

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