Gestão por Resultados - Aula 10

Administração Geral e Pública

Área: Planejamento e Gestão Estratégica

Tema da Aula: Gestão Por Resultados

Planejamento Estratégico

Cursista,

Nesta aula veremos a gestão por resultados e sua aplicabilidade no contexto brasileiro.

Ancora 1

Conteúdo da Aula

1. VISÃO GERAL DA ADMINISTRAÇÃO PÚBLICA COM FOCO EM RESULTADOS E O CASO BRASILEIRO

O foco em resultados nada mais é do que uma administração pública voltada para os fins a serem atingidos na sociedade (efetividade e eficácia), e não os meios utilizados, estando ligado ao movimento gerencial da administração pública e, no caso Brasileiro, ao PDRAE e iniciativas gerenciais posteriores.

Importante destacar que, apesar do seu foco não ser a melhoria dos processos e ganho de eficiência, ao se utilizar de mecanismos de gestão flexíveis e orientados aos resultados o Poder Público também consegue melhoria da eficiência.

O que se busca, de forma geral, é a geração de resultados pelas ações do Poder Público e seus servidores para os cidadãos - na medida do que for possível. O acompanhamento dos resultados deve ser constante para que seja possível realimentar de informações outros ciclos de planejamento ou mesmo a tomada de ações corretivas, quando os resultados alcançados estejam diferentes daqueles que foram planejados.

O surgimento de processos de reforma na administração pública ao redor do mundo, a partir da década de 1980, marca o início da preocupação com os resultados e representam uma grande quebra do paradigma até então vigente, o burocrático, centrado nos processos e no cum pr im ent o das normas legais, como vimos um pouco antes.

Atualmente, diversos aspectos se envolvem na gestão pública por resultados. Matias-Pereira (2012) afirma que, no cenário geral deste tipo de administração, merecem destaque a preocupação com a elevação da qualidade dos serviços públicos, a cobrança da responsabilidade dos gerentes de programas governamentais, o desenvolvimento do governo eletrônico e a Lei de Responsabilidade Fiscal.

De forma geral, o que se observa é um maior foco em questões de desempenho, estabelecimento de metas, mecanismos de monitoramento dos resultados obtidos e tomadas de ações corretivas.

Há um verdadeiro alinhamento entre planejamento, execução e controle das ações de governo, favorecendo o acompanhamento pelo cidadão e a responsabilização dos gestores (accountability).

Nesse sentido, Matias-Pereira (2012) apresenta os principais itens da agenda de gestão por resultados, segundo Makón (2008):

Foco nos resultados;
Políticas públicas formuladas a partir de processo de planejamento governamental;
Caráter descentralizado da tomada de decisões;
Flexibilização de recursos com cobrança de responsabilidade dos gestores;
Utilização de planejamento estratégico nas organizações públicas e otimização dos processos administrativos;
Mudanças metodológicas no processo de formulação do orçamento público;
Sistemas de informação que forneçam subsídios para a tomada de decisão e mensurem os recursos na obtenção dos resultados (sistemas de apuração de custos);
Sistemas de monitoramento da gestão, prestação de contas e avaliação;
Desenvolvimento de indicadores que permitam medir o impacto da ação governamental e indicar os desvios para introdução de medidas corretivas.

- Mas qual o grande foco da gestão pública orientada aos resultados?

R.: Os resultados! Assim, tendo a visão gerencialista da administração pública como fundamento, é possível dizer que sua base de operação é a utilização de instrumentos que busquem estabelecer (ou "contratualizar") o desempenho requerido em termos de objetivos e metas que atendam às necessidades do cidadão, para satisfazê-las.

Um bom modelo de gestão pública por resultados deve possuir alguns atributos essenciais, tais como ser abrangente, dinâmico e multidimensional, conforme os conceitos apresentados a seguir:

(CESPE/TRTS/AJAA - Adaptada) A gestão por resultados envolve o monitoramento e a avaliação de desempenho da instituição para a verificação dos resultados almejados, bem como a retroalimentação e a adoção de medidas corretivas decorrentes da avaliação.

Comentário:

A gestão por resultados nos serviços públicos realmente envolve o acompanhamento dos resultados de cada instituição e dos seus servidores. Esses resultados devem buscar a satisfação das necessidades do cidadão com base na missão da própria instituição.

Com base nos resultados observados, poderão ser tomadas ações corretivas para direcionar melhor os esforços para novos resultados, ou ainda obter-se novas informações para processos de planejamento futuro.

GABARITO: Certo.

(CESPE/TCE-PR/Analista de Controle - Administração - Adaptada) A gestão por resultados no serviço público tem como premissa substituir os procedimentos adotados pelo modelo burocrático de administração e implantar um modelo gerencial, com foco na otimização dos processos.

Comentário:

A gestão por resultados busca substituir o modelo burocrático (orientado para a otimização dos processos), por um gerencial (orientado a resultados).

Como a questão diz que o modelo gerencial possui foco na otimização dos processos (o que não é verdade), ela está errada.

GABARITO: Errado.

(CESPE/TRTS/AJAA - Adaptada) A administração por resultados no setor público tem como foco o alcance de metas orçamentárias, independentemente do grau de satisfação do cidadão.

Comentário:

O foco são os resultados para os cidadãos, e não os processos utilizados ou as metas ligadas a eles, como as orçamentárias.

GABARITO: Errado.

(CESPE/TRE-PI/AJAA - Adaptada) Nos contratos de gestão celebrados entre a administração pública e os interessados em executar determinado serviço público , o foco principal é o acompanhamento e o controle dos procedimentos legais, sendo facultativa a determinação de metas e resultados a serem alcançados.

Comentário:

O foco dos contratos de gestão são justamente as metas e resultados a serem alcançados, e não o acompanhamento e controle de procedimentos legais, como afirmado na assertiva.

GABARITO: Errado.

Com isto em mente, vamos fazer uma breve revisão sobre os projetos básicos do Plano Diretor da Reforma do Aparelho do Estado (PDRAE), já que este foi um importante instrumento de administração pública com foco em resultados no Brasil.

O PDRAE

O Plano Diretor da Reforma do Aparelho do Estado, elaborado na década de 1990, buscava introduzir novas características gerenciais na Administração Pública brasileira, como forma de melhorar o desempenho da máquina pública face às mudanças do papel do Estado. Neste sentido, para efetivar algumas das mudanças propostas, três projetos básicos de reforma foram estabelecidos para serem implantados na dimensão da gestão pública: "Avaliação Estrutural", "Agências Autônomas" e "Organizações Sociais".

Além de conhecer a agenda da gestão por resultados e o principal plano deste tipo já implementado no Brasil, temos que ter em mente a importância do papel do dirigente público na gestão orientada para resultados, por isso falaremos sobre este tópico, a seguir.

O Papel do Dirigente Público

Para que a agenda de gestão orientada a resultados possa ser cumprida, o dirigente público também exerce papel fundamental. Ele não é, necessariamente, nem agente político nem servidor público efetivo, exercendo a autoridade no âmbito da Administração Pública para que os recursos, inclusive os servidores, sejam utilizados da melhor maneira para os fins públicos já definidos pelos representantes eleitos pela população - os políticos.

Nesse sentido, o dirigente deve gerar o maior impacto possível de cada ação que administrar, considerando as alternativas, os recursos disponíveis e prestando contas dos resultados obtidos.

A literatura especializada (Longo, 2003, apud Matias-Pereira, 2012) aponta que a institucionalização do papel do dirigente público passa pela descentralização vertical limitada de poder decisório e autonomia de gestão, e pela construção de sistemas de planejamento e controle baseados em resultado.

Neste mesmo sentido, para que possa criar valor para a sociedade, o dirigente deve atuar sobre as seguintes dimensões:

Na esfera estratégica: para direcionar a organização de modo a produzir o máximo de valor;
No entorno político: para obter legitimidade, autorizações, colaboração, apoio, e recursos para as suas iniciativas;
Na gestão operacional: para mobilizar os recursos necessários ao atingimento dos objetivos, com eficiência e eficácia, assumindo a responsabilidade pelos resultados.

E como o dirigente cria valor com base na gestão por resultados?

R.: orientando a gestão para que ela produza resultados reais, agregando valor para a sociedade como um todo.

O Papel do Servidor

O servidor público também desempenha importante papel na administração pública voltada para resultados, pois há uma tendência histórica no Brasil de que a continuidade das políticas públicas costumam ser dadas pelos servidores, que permanecem de uma gestão para outra.

Além disso, mecanismos de remuneração variável dos servidores tem se tornado uma tendência, de modo que o servidor possa ser remunerado de acordo com o atingimento de suas metas individuais e das metas institucionais.

O principal problema nesta frente é que, na avaliação institucional, geralmente as metas são focadas no cumprimento das ações programadas para o órgão/entidade, e não no desempenho frente às necessidades da sociedade.

Ainda assim, o uso de mecanismos de remuneração variável para o servidor é uma ferramenta interessante, baseada no modelo de administração gerencial, que ajuda a dar foco nos resultados para a gestão pública.

O contrato de gestão para a contratualização de resultados

Você já estudou isso na aula passada, por isso não irei repetir aqui.

Além disso, é importante que vocês entendam o papel da evolução do modelo de PPA no Brasil para a gestão por resultados.

O papel dos planos plurianuais

A evolução da forma de gestão do Plano Plurianual foi de grande importância para a implementação das práticas de gestão por resultados.

A partir do PPA 2000-2003, surge uma nova dinâmica de administração dos recursos no longo prazo, com foco mais descentralizado e nos resultados dos programas a serem gerenciados, acentuando a contradição entre a gestão com foco nos objetivos a serem atingidos e aquela cujo foco está sobre os próprios programas e os mecanismos de sua execução.

Transcrevo, a seguir, visão apresentada por Matias-Pereira (2012) sobre importantes conceitos de gestão que surgem a partir do PPA 2000-2003 para o tema da gestão orientada a resultados. Destaco que essa referência é de um autor tradicionalmente cobrado em provas, então é bom você ter atenção:

Planejamento estratégico de 20 anos, planejamento indicativo de 8 anos e plano plurianual para 4 anos, baseados em uma visão integrada de desenvolvimento territorial do país (indicada por estudo dos eixos nacionais de desenvolvimento).
Planejamento com base fiscal, com consistência estratégica para assegurar a seletividade para o gasto público e a otimização de recursos.
Decisões orçamentárias atreladas ao planejamento de médio prazo, com revisões anuais: o plano plurianual faz previsões anuais para execução, contemplando gastos e resultados, mantendo sempre o horizonte de quatro anos.
Programa: unidade de gestão das ações governamentais, com foco em resultados: é instrumento de organização da ação governamental, definindo objetivos e metas a serem alcançados para solucionar o problema que o originou; é elemento de ligação entre o plano plurianual, os orçamentos anuais, a execução e o controle; é referencia para a avaliação da gestão pública; é canal que proporciona visibilidade e transparência às ações governamentais para o conhecimento e controle da sociedade.
Responsabilização: cada programa tem um gerente que se responsabiliza pelo impacto do gasto na sociedade. Na primeira versão, o gerente, indicado pelo Ministro de Estado do setor, não precisava ter, necessariamente, posição hierárquica de decisão sobre o gasto. As dificuldades geradas pela falta de poder decisório sobre os recursos disponíveis para o programa e a pouca com patibilidade entre a lógica de gerenciamento de programas e a lógica de estruturação dos órgãos de administração pública impuseram, a partir do PPA 2004-2007, a localização do gerente na hierarquia institucional, assegurando o poder decisório para ordenar despesas.
Monitoramento em rede: o gerente, situado no ministério setorial, fornece informações sobre a execução do programa; o monitor de programas, situado no Ministério do Planejamento, facilita a resolução de restrições à execução dos programas; e o SIGPLAN, sistema informatizado que fornece ao gerente os meios necessários para informar e controlar a execução do programa. Esse sistema articula, em rede, a alta direção do governo e o conjunto de gerentes e o Ministério do Planejamento, Orçamento e Gestão.
Gestão de restrições (ou gerenciamento intensivo): enfoque prospectivo que possibilita aos gerentes a antecipação de restrições à execução do programa, o que facilita a mobilização e a busca de soluções por parte do governo e de seus parceiros.
Avaliação anual dos programas e do plano plurianual, com base em resultados previstos e alcançados.
Comunicação com a sociedade: para o desenho de programas e apresentação do andamento do plano, com o objetivo de dar transparência às ações do governo.

O orçamento por resultados

A OCDE define Orçamento por Resultados (OpR) ou Orçamento por Desempenho como "o instrumento que vincula os recursos alocados aos resultados mensuráveis". Há três grandes tipos (SILVA; SOUZA, 2013):

OpR de apresentação: significa que as informações de desempenho, sejam metas ou resultados ou ambas, são apenas apresentadas nas peças orçamentárias ou documentos do governo como subsídios à prestação de contas (accountability) e para diálogo com o legislativo e cidadãos sobre questões de políticas públicas. As informações de desempenho não visam contribuir com o processo de tomada de decisão quanto a alocação de recursos.
OpR informativo: neste modelo, os recursos são indiretamente relacionados aos resultados passados ou futuros pretendidos. As informações de resultado desempenham um papel importante como subsídios para tomada de decisão sobre a alocação de recursos orçamentários, porém não são determinantes, já que são utilizadas com outras informações. Este é o mode lo de OpR mais difundindo.
OpR direto: implica a alocação de recursos diretamente vinculada aos resultados alcançados. Tendo em vista a sua complexidade, esta é a forma de OpR menos difundida em sua completude, sendo apenas aplicado a setores ou entidades específicas.

O que se percebe, de forma geral, é que o orçamento por resultados é uma metodologia de criação de atribuição de resultados esperados e produtos necessários para atingi-los a cada uma das dotações orçamentárias. Com isso, há possibilidade de maior flexibilidade de uso dos recursos para se atingir os fins desejados.

Ao contrário do orçamento-programa, o orçamento por resultados propõe que a primeira coisa a ser feita é a fixação dos resultados a serem atingidos, para que depois se defina quais as ações e caminhos para que os produtos vinculados a esses resultados sejam produzidos.

Deste modo, este tipo de orçamento melhora a eficiência, eficácia e efetividade do gasto público, além de gerar mais flexibilidade de gestão e facilitar o atingimento da missão das organizações.

(CESPE/TCE-SC/Auditor Fiscal de Controle Externo) O orçamento por resultados melhora a aceitação dos governos, reforça a confiança nas instituições públicas estabelecidas e contribui para o desenvolvimento socioeconômico, bem como para a eficiência, a eficácia e a efetividade da gestão pública.

Comentário:

O orçamento por resultados é aquele que vincula às dotações orçamentárias os resultados a serem obtidos, fazendo com que haja mais flexibilidade no gasto público e contribuindo para a maior eficiência, eficácia e efetividade da ação governamental.

Com isso, o poder público pode avançar na melho ria das condições socioeconômicas da população!

GABARITO: Certo.

1.1. ALGUMAS OBSERVAÇÕES SOBRE A VISÃO ESTRATÉGICA DA ADMINISTRAÇÃO PÚBLICA

Considerando toda a discussão que já fizemos até agora, devemos entender que a visão estratégica consiste na habilidade gerencial de interpretar adequadamente o meio ambiente e nele detectar as ameaças a serem neutralizadas ou evitadas e as oportunidades a serem aproveitadas. Esta visão estratégica deve ser acompanhada de capacidade de ação para atingir os objetivos desejados.

A administração pública se utiliza de várias ferramentas adaptadas do setor privado, inclusive o famoso Balanced Scorecard. Neste sentido, além das várias ferramentas estratégicas passíveis de serem utilizadas, faz-se necessário incluir as teorias de sistemas e de decisão no referencial teórico a ser utilizado para a visão estratégica da Administração Pública.

A teoria de sistemas permite que a realidade seja dividida em partes que guardam uma coerência interna, uma estrutura funcional e um propósito definido com o objetivo de poder atuar sobre cada uma das partes com uma visão do todo.

A teoria das decisões apresenta-se como igualmente importante, pois é através das decisões que a realidade atual é modificada rumo ao futuro delineado nos processos de planejamento estratégico. Neste sentido, Matias-Pereira (2012) afirma que:

Decidir é posicionar-se em relação ao futuro;
Decidir é escolher um plano de ação;
Toda ação pressupõe uma decisão, explicita ou implícita;
A decisão é o elo entre o pensamento e a ação (preferência/valores);
A decisão precisa se transformar em ação, para permitir que o processo venha a acontecer.

No que diz respeito ao planejamento governamental, observa-se, em quase todos os países, a existência de um planejamento indicativo das intenções governamentais, através das políticas públicas. Neste sentido, o planejamento estratégico pode ser aceito como uma ferramenta de direção e controle no estabelecimento de metas a serem atingidas.

O planejamento pode ser informal e não sistemático ou formal. No primeiro caso, não há uma forma ordenada de realizá-lo, os planos estão difusos pelas cabeças de alguns membros das organizações e os objetivos estão dispersos. No segundo caso, de planejamento formal, um plano é elaborado, as discussões, análises e conclusões ficam anotadas e servem de base para uma elaboração formal da estratégia.

No planejamento estratégico, em especial no fo rm alizado, há uma série de etapas interativas que devem ser executadas, tendo o mesmo sentido das etapas do processo de decisão. Para Matias Pereira (2012) elas são:

Diagnóstico - onde se busca o conhecimento da realidade atual;
Política - etapa com a função de definir os objetivos;
Estratégia - é quando se devem indicar as opções dos rumos a seguir para alcançar os objetivos;
Planos - têm como propósito viabilizar os objetivos e estratégias;
Execução - esforço orientado para a implementação das ações programadas;
Controle - visa permitir acompanhar a execução e avaliar os resultados alcançados, para que possam ser comparados com os objetivos anteriormente definidos.

Matias-Pereira, nesta definição de etapas do planejamento estratégico mistura conceitos de planejamento, execução e controle. É importante que você entenda a visão desse autor (ele é muito cobrado pelas bancas!), mas que lembre que, se a questão perguntar "de forma geral", você deverá separar essas partes, pois são funções distintas do processo administrativo !

Reforço que existem diversas visões sobre estratégia e planejamento estratégico, seja formal ou informal. Matias-Pereira (2012) destaca a visão de Osborne e Gaebler (1994), para quem algumas bases são comuns à maioria das visões de planejamento estratégico, com o:

Análise da situação interna e externa;
Diagnóstico ou identificação das questões mais importantes à frente da organização;
Definição de sua missão fundamental;
Articulação dos seus objetivos básicos;
Criação da visão;
Desenvolvimento de uma estratégia para alcance da missão e dos objetivos;
Elaboração de planos no tempo (cronogramas);
Mensuração e avaliação dos resultados.

Para os mesmos autores, no caso de planejamento estratégico governamental, há um importante fator a ser acrescentado: o consenso. Isto acontece porque é preciso que a população concorde com os rumos a serem tomados, promovendo uma percepção comum dos objetivos a serem alcançados e das direções nas quais todos devem se desenvolver.

Adiciono ainda que o simples processo de busca pelo consenso já gera a interação necessária para aumentar a legitimidade das ações governamentais, gerando maior governabilidade.

Matias-Pereira resume assim a necessidade de compreensão e temas mais relevantes do planejamento estratégico, sob a visão do setor público:

Assim, torna-se essencial compreender o pensamento estratégico como uma forma singular de refletir sobre a organização; desenvolver a habilidade de análise sobre o posicionamento de uma instituição pública perante sua comunidade; e adquirir habilidade crítica no uso de alguns instrumentos de planejamento estratégico. Em síntese, os temas mais relevantes sobre o planejamento estratégico são: reflexão estratégica: missão, valores e a conquista da visão alternativa; instrumentos de reformulação estratégica: diálogo estratégico, análises ambientais e organizacionais, cenários e futuros alternativos e as intenções estratégicas; monitoramento de fatores controláveis e incontroláveis: reconhecimento de fatores críticos, identificação de oportunidades e ameaças e redefinição de pistas estratégicas; e decisões estratégicas: as relações da instituição com a comunidade.

Para o sucesso na implementação do planejamento estratégico no setor público, devem-se observar algumas condições gerais. O mesmo autor destaca as seguintes condições e formas para a implementação do planejamento estratégico:

Forma de envolvimento dos atores, em especial do processo de sensibilização. De vem ser mobilizados previamente por preocupações comuns e dispostos a debaterem conjuntamente formas de enfrentamento de situações-problema;
Interação e qual idade da relação entre o conjunto de atores que planeja;
Nível de consciência das potencialidades e debilidades que o grupo que planeja possui;
Capacidade de percepção das condições que sustentam e condicionam a viabilidade das ações planejadas;
Demonstração de vontade política para a implementação e a existência de mecanismos que monitoram tanto o plano quanto os elementos contextuais que lhe deram origem.

Ele afirma ainda que a execução das ações estratégicas deve ocorrer em três estágios:

Acompanhamento: sua função principal é verificar a implementação dos projetos e atividades programadas através da comparação do realizado com o previsto, identificando atrasos, insuficiência de meios e desvio de objetivos;
Avaliação: é um juízo de valor sobre a efetividade das ações estratégicas, ou seja, sobre a pertinência dos objetivos programados;
Realimentação: é neste estágio que as informações obtidas retroagem para que sejam feitas correções nos planos, execuções, políticas e até mesmo das estratégias. É o estágio do feedback.

2. GOVERNABILIDADE, GOVERNANÇA E ACCOUNTABILITY

O conceito de governança aplicado ao setor público geralmente é cobrado em questões de concurso em provas de administração pública e as questões geralmente cobram suas características em comparação com os conceitos de governabilidade e accountability, já que, sob diferentes perspectivas, os três conceitos encontram-se ligados entre si.

Assim, juntamente com a discussão sobre o conceito de governança farei uma breve apresentação dos outros dois conceitos, para que vocês estejam preparados na hora da prova.

Governança

O conceito de governança aparece de forma sistemática na literatura contemporânea. Nestas obras, este termo apresenta diversos conceitos. De forma geral, pode-se considerar que governança pode ser definida como a forma com que os recursos econômicos e sociais de um país são gerenciados, com vistas a promover o desenvolvimento e o atendimento dos interesses da sociedade e seus cidadãos, sendo esta a visão apresentada pelo Banco Mundial, com a qual vários autores de administração pública concordam. É, em outras palavras, a organização do Estado e o uso de ferramentas para a melhor gestão da máquina administrativa, preservando-se o equilíbrio financeiro e os interesses governamentais (que devem refletir os da sociedade).

A ascensão de valores neoliberais e esvaziamento das funções do Estado, como consequência da crise do seu papel de provedor de bem-estar social, são considerados forças propulsoras do movimento da Governança no setor público. Nessa linha, o Banco Mundial passou a impor práticas de governança para que países em crise pudessem capt ar recursos financeiros junto a ele.

Uma boa governança pública está apoiada em quatro princípios: relações éticas, conformidade , transparência do setor público, e uma efetiva prestação de contas.

A existência de relações éticas permite que as ações tomadas pelos governos sejam tidas de interesse da própria sociedade, e não de grupos organizados para se beneficiar do poder do Estado.

A conformidade do que é prometido com o que é cumprido, assim como daquilo que está previsto em leis e regulamentos com o que é efetivamente executado pela administração pública, reforça a legitimidade necessária no uso dos recursos públicos, reforçando a governabilidade.

Transparência e prestação de contas são dois conceitos intimamente ligados, e constituem base para que a existência de relações éticas e a conformidade sejam comunicadas ao cidadão, conceito que evoluiu e passou a constituir o accountability, que veremos mais à diante.

O uso de práticas de governança no setor público exige que todas as organizações públicas sejam transparentes e responsáveis por suas atividades, tendo o dever de prestar conta de tudo que fazem, para que o cidadão possa saber se os recursos públicos estão sendo empregados corret am ent e e que finalidades estão sendo alcançadas com eles. O que se obtêm pela transparência e prestação de contas é o efetivo controle da administração pública pela população.

A aplicação de práticas de governança no setor público favorece o processo de desenvolvimento econômico e democrático dos países, uma vez que seus princípios dão ao cidadão comum a possibilidade de participar e influenciar nos processos de tomada de decisão pública, o que finda por tornar mais democráticas e representativas as re lações entre o Estado e sua população.

Se quiser conhecer mais detalhes sobre governança, sugiro o seguinte documento, elaborado pelo TCU:

http://portal.tcu.qov.br/comunidades/qovernanca/entendendo-a-governanca/referencia1-de-governa nca/

Agora que você já aprendeu sobre governança no setor público, gostaria de fazer uma breve revisão sobre o que é governabilidade e accountability. Você verá que, indiretamente, já tratamos deles quando falamos de governança.

Governabilidade

Governabilidade é a capacidade política de governar. Trata-se da capacidade política de governar derivada da legitimidade exercida pelo governo e do grau de exercício da autoridade política para fazer-acontecer as decisões. São as condições sistêmicas que possibilitam o exercício do poder a um determinado governo perante sua sociedade. Está associada, portanto, à capacidade de um governo reunir em torno de suas ações os vários interesses de diferentes membros da sociedade que, a princípio, possuem interesses conflitantes Note que governança é um instrumento/meio/forma através da qual o governo exerce sua governabilidade.

Accountability

Accountability é um termo ligado à responsabilização/prestação de contas e controle dos gestores públicos e suas decisões sobre objetivos e adequação das ferramentas de gestão utilizadas em relação aos fins pretendidos. Está ligado a transparência, responsividade e coerção, por meio da efetiva prestação de contas. Com um bom mecanismo de prestação de contas, a governança do poder público tende a melhorar e o sistema de freios e contrapesos (checks and balances) entre os Poderes e Órgãos evitam o abuso de poder. Os principais tipos de accountability mencionados na literatura e cobrados em prova são:

Accountability vertical: quando ocorre perante a população, principalmente por meio do voto em eleições ou da transparência da gestão e suas dimensões de esforço e resultado, pressupondo o controle por desiguais;
Accountability horizontal: quando ocorre entre órgãos ou Poderes, seja pelo sistema de freios e contrapesos (checks and balances) ou por meio de tribunais de contas, controladorias e órgãos de fiscalização, que acompanham e responsabilizam os gestores públicos, tendo autonomia para tal.
Accountability Social (ou societal): está ligado às associações de cidadãos, imprensa ou mecanismos institucionais representativos de interesses sociais, como o Ministério Público. Pode ser considerado um tipo de accountability vertical.
Accountability Fiscal: não é dos mais mencionados, mas já vi em prova. É voltado para a fiscalização dos recursos financeiros ofertados pelos organismos internacionais aos países.

(CESPE/TCE-PR/Analista de Controle - Administração) Governança na administração pública está relacionada ao uso do poder expresso por meio da obrigação de prestar contas, enquanto accountability está relacionada à capacidade de governar, decidir e implantar políticas públicas.

Comentário:

A obrigação de prestar contas é conceito ligado ao accountability, enquanto a capacidade de governar, decidir e implantar as políticas públicas é típico da governança. É o contrário do que está na questão!

GABARITO: Errado.

(CESPE/FUNPRESP-EXE/Analista) O princípio de accountability estabelece que os agentes de governança devem prestar contas de sua atuação e responder integralmente por todos os atos praticados no exercício de suas funções.

Comentário:

O accountability nada mais é do que a responsabilização do agente público (agente da governança!) após a prestação de contas à sociedade e aos órgãos de controle.

GABARITO: Certo.

(CESPE/TCE-SC/Auditor Fiscal de Controle Externo - Administração) Na administração : pública, o termo accountability inclui a obrigação de os agentes públicos prestarem contas, a utilização de boas práticas de gestão e a responsabilização pelos atos e resultados decorrentes da utilização de recursos públicos.

Comentário:

Accountability é baseado na prestação de contas perante a sociedade e aos órgãos de controle e consequente responsabilização por desvios éticos, morais, legais ou pelo mal emprego das ferramentas de gestão disponíveis.

Assim, podem os considerar que a utilização de boas práticas de gestão (governança) pelo gestor público também inclui o conceito de accountability, o que foi feito pela banca.

GABARITO: Certo.

(CESPE/TRE-PI/AJAJ - ADAPTADA) A adoção do accountability governamental minimiza a responsabilização dos governantes, devido à eficiência das tecnologias utilizadas para sistematizar os meios de prestação de contas.

Comentário:

Ao contrário, o accountability aumenta a responsabilização dos governantes!

GABARITO: Errado.

2.1. GOVERNANÇA CORPORATIVA

O conceito de governança corporativa aplicado ao setor público, por sua vez, é oriundo das teorias gerenciais da administração privada, acentuando a necessidade de eficácia e responsabilização dos gestores para a prestação de contas (mais uma vez, aproxima-se do accountability).

A governança corporativa diz respeito, essencialmente, a como as corporações são administradas, e é perfeitamente aplicável ao setor público. A necessidade de prestação de contas da administração pública traz latente o fato de que a responsabilização não pode esperar investigações, devendo haver medidas para coibir o comportamento não ético dos agentes públicos em geral.

O Instituto Brasileiro de Governança Corporativa (IBGC) define este conceito da seguinte forma:

Governança Corporativa é o sistema pelo qual as organizações são dirigidas, monitoradas e incentivadas, envolvendo os relacionamentos entre proprietários, conselho de administração, diretoria e Órgãos de controle. As boas práticas de governança corporativa convertem princípios em recomendações objetivas, alinhando interesses com a finalidade de preservar e otimizar o valor da organização, facilitando seu acesso ao capital e contribuindo para a sua longevidade.

Em sua essência, a governança corporativa busca separar a propriedade da organização de sua gestão, permitindo uma gestão profissionalizada e que busca o sucesso da organização no longo prazo, buscando atender às demandas das suas várias partes interessadas, não apenas dos acionistas.

Segundo o Código das Melhores Práticas de Governança Corporativa do IBGC, os princípios básicos da Governança Corporativa são:

Transparência (desejo de disponibilizar informações para as partes interessadas);
Equidade (tratamento justo às partes interessadas);
Prestação de Contas (trata-se de assumir as consequências dos atos e omissões do gestor, conceito associado ao accountability);
Responsabilidade corporativa (os negócios e operações da organização devem incorporar aspectos de ordem social e ambiental, zelando pela sustentabilidade organizacional no longo prazo).

Além desses princípios, outros conceitos de destaque podem ser relacionados com a governança corporativa, como o compliance que é a busca de fazer cumprir as normas, regras, políticas, e diretrizes, assim como da detecção e tratamento de eventuais desvios. Você deve ter em mente que todos esses conceitos são aplicáveis às organizações públicas!

Para que a boa governança possa ser utilizada nas organizações, e para que ela possa efetivamente separar a propriedade da gestão, é de grande importância a existência de um conselho de administração. Os seus membros são indicados pelos proprietários da organização e buscam agir como um elo entre a propriedade e a gestão, decidindo em prol da organização e da totalidade das partes interessadas. Neste sentido, é possível dizer que ele é o principal componente do sistema de governança de uma organização,

sendo o guardião do objeto social e do sistema de governança corporativa.

Matias-Pereira (2010), cita Marques (2005), reforça que a boa governança corporativa, seja no setor público ou privado, exige:

Clara identificação e articulação das definições de responsabilidade;
Uma compreensão real do relacionamento entre as partes interessadas da organização e sua estrutura de administrar os recursos e entregar os resultados;
Suporte para a administração, particularmente de alto nível.

Note que, em todos os três itens apresentados como exigências para uma boa governança corporativa, fica clara a necessidade de uma estrutura organizacional adequada para as definições de responsabilidade, para o relacionamento entre os stakeholders (partes interessadas), para alcance dos resultados e para a administração profissional de nível estratégico.

O mesmo autor, ao discutir a importância da prestação de contas para o conceito de governança corporativa no setor público, aponta que a governança do setor público é constituída pelos seguintes elementos:

responsabilidade em atender a sociedade;
supervisão;
controle e
assistência social.

Aquele mesmo autor informa que os fatores essenciais que contribuem para uma governança corporativa sólida são:

Estrutura administrativa;
Ambiente administrativo;

Administração de risco;
Conformidade e complacência;
Monitoramento e avaliação de desempenho;
Responsabilidade em prestar contas;
Conformidade versus desempenho.

3. RESUMO

Visão geral da administração pública com foco em resultados e o caso brasileiro

Uma administração pública com foco em resultados é aquela voltada para os fins a serem atingidos na sociedade, sendo uma perspectiva da administração pública gerencial.

Merecem destaque a preocupação com a elevação da qualidade dos serviços públicos, a cobrança da responsabilidade dos gerentes de programas governamentais, o desenvolvimento do governo eletrônico e a Lei de Responsabilidade Fiscal. O que se observa é um maior foco no desempenho, estabelecimento de metas, mecanismos de monitoramento dos resultados obtidos e tomadas de ações corretivas.

Há um verdade iro alinhamento entre planejamento, execução e controle das ações de goerno, favorecendo o acompanhamento pelo cidadão e a responsabilização dos gestores (accountability).

São vários os tópicos da agenda de gestão por resultados, incluindo:

*Foco nos resultados; *Políticas públicas formuladas a partir de processo de planejamento governamental; *Caráter descentralizado da tomada de decisões; *Flexibilização de recursos com cobrança de responsabilidade dos gestores ; *Utilização de planejamento estratégico nas organizações públicas e otimização dos processos administrativos; *Mudanças metodológicas no processo de formulação do orçamento público; *Sistemas de informação que forneçam subsídios para a tomada de decisão e mensurem os recursos na obtenção dos resultados (sistemas de apuração de custos); *Sistemas de monitoramento da gestão, prestação de contas e avaliação ; *Desenvolvimento de indicadores que permitam medir o impacto da ação governamental e indicar os desvios para introdução de medidas corretivas.

Um bom modelo de gestão pública por result ados deve ser ainda abrangente, dinâmico e multidimensional.

O PDRAE

O Plano Diretor da Reforma do Aparelho do Estado, buscava introduzir novas características gerenciais na Administração Pública brasileira, como forma de melhorar o desempenho da máquina pública face às mudanças do papel do Estado. Três projetos básicos de reforma foram estabelecidos para serem implantados na dimensão da gestão pública: "Avaliação Estrutural", "Agências Autônomas" e "Organizações Sociais".

O Papel do Dirigente Público para a gestão por resultados

O dirigente deve gerar o maior impacto possível de cada ação que administrar, considerando as alternativas, os recursos disponíveis e prestando contas dos resultados obtidos. Para que possa criar valor para a sociedade, o dirigente deve atuar sobre as seguintes dimensões:

Na esfera estratégica: para direcionar a organização de modo a produzir o máximo de valor; No entorno político: para obter legitimidade, autorizações, colaboração, apoio, e recursos para as suas iniciativas; Na gestão operacional: para mobilizar os recursos necessários ao atingimento dos objetivos, com eficiência e eficácia.

O Papel do Servidor para a gestão por resultados

Há uma tendência histórica no Brasil de que a continuidade das políticas públicas costumam ser dadas pelos servidores, que permanecem de uma gestão para outra, sendo sua presença essencial para o atingimento de resultados de longo prazo pela administração pública. Além disso, mecanismos de remuneração variável dos servidores tem se tornado uma tendência, de modo que o servi dor possa ser remunerado de acordo com o atingimento de suas metas individuais e das metas institucionais.

O Papel dos planos plurianuais

A partir do PPA 2000-2003 surge uma nova dinâmica de administração dos recursos no longo prazo, com foco mais descentralizado e nos resultados dos programas a serem gerenciados, acentuando a contradição entre a gestão pública por resultados e a burocrática, cujo foco está sobre os próprios programas e os mecanismos de sua execução.

O orçamento por resultados

Orçamento por Resultados (OpR) ou por Desempenho é o instrumento que vincula os recursos alocados aos resultados mensuráveis. Há três grandes tipos:

OpR de apresentação: As informações de desempenho, se jam metas, resultados ou ambas, são apenas apresentadas nas peças orçamentárias ou documentos do governo como subsídios à prestação de contas (accountability) e para diálogo com o legislativo e cidadãos sobre questões de políticas públicas.
OpR informativo: As informações de resultado servem como subsídios para tomada de decisão sobre a alocação de recursos orçamentários, porém não são determinantes, já que são utilizadas com outras informações.
OpR direto: implica a alocação de recursos diretamente vinculada aos resultados alcançados.

O orçamento por resultados propõe que a primeira coisa a ser feita é a fixação dos resultados a serem atingidos, para que depois se definam quais as ações e caminhos para que os produtos vinculados a esses resultados sejam produzidos. Deste modo, este tipo de orçamento melhora a eficiência, eficácia e efetividade do gasto público, além de gerar mais flexibilidade de gestão e facilitar o atingimento da missão das organizações.

Algumas observações sobre a visão estratégica da Administração Pública

A visão estratégica consiste na habilidade de interpretar adequadamente a relação entre a organização e o meio ambiente e assim estabelecer o futuro desejado e os caminhos estratégicos para atingi-lo. Esta visão estratégica deve ser acompanhada de capacidade de ação para atingir os objetivos desejados.

A administração pública se utiliza de várias ferramentas adaptadas do setor privado, inclusive o Balanced Scorecard, Matriz SWOT, etc .. As teorias de sistemas e de decisão também são utilizadas para uma visão estratégica da Administração Pública com foco em resultados.

Algumas bases são comuns à maioria das metodologias de planejamento estratégico:

Análise da situação interna e externa;
Diagnóstico ou identificação das questões mais importantes à frente da organização;
Definição de sua missão fundamental;
Articulação dos seus objetivos básicos;
Criação da visão;
Desenvolvimento de uma estratégia para alcance da missão e dos objetivos;
Elaboração de planos no tempo (cronogramas);
Mensuração e avaliação dos resultados .

No caso de planejamento estratégico governamental, há um importante fator a ser acrescentado: o consenso entre stakeholders. Isto acontece porque é preciso que a população concorde com os rumos a serem tomados.

A execução das ações estratégicas pode ocorrer em três estágios:

Acompanhamento: sua função principal é verificar a implementação dos projetos e atividades programadas através da comparação do realizado com o previsto, identificando atrasos, insuficiência de meios e desvio de objetivos;
Avaliação: é um juízo de valor sobre a efetividade das ações estratégicas, ou seja, sobre a pertinência dos objetivos programados;
Realimentação: é neste estágio que as informações obtidas retroagem para que sejam feitas correções nos planos, execuções, políticas e até mesmo das estratégias. É o estágio do feedback.

Governabilidade, Governança e Accountability

De forma geral, pode-se considerar que governança pode ser definida como a forma com que os recursos econômicos e sociais de um país são gerenciados, com vistas a promover o desenvolvimento e o atendimento dos interesses da sociedade e seus cidadãos.

Uma boa governança pública está apoiada em quatro princípios: relações éticas, conformidade, transparência do setor público, e uma efetiva prestação de contas.

A existência de relações éticas permite que as ações tomadas pelos governos sejam tidas de interesse da própria sociedade, e não de grupos organizados para se beneficiar do poder do Estado.

Os princípios básicos da Governança Corporativa são:

Transparência (desejo de disponibilizar informações para as partes interessadas); Equidade (tratamento justo às partes interessadas); Prestação de Contas (assumir as consequências dos atos e omissões do gestor); Responsabilidade corporativa (os negócios e operações da organização devem incorporar aspectos de ordem social e ambiental, zelando pela sustentabilidade organizacional no longo prazo).

Governabilidade é a capacidade política de governar derivada da legitimidade exercida pelo governo e do grau de exercício da autoridade política para fazer-acontecer as decisões. Está associada à capacidade de um governo reunir em torno de suas ações os vários interesses de diferentes membros da sociedade que, a princípio, possuem interesses conflitantes.

Accountability é ligado à responsabilização/prestação de contas e controle dos gestores públicos e suas decisões sobre objetivos e adequação das ferramentas de gestão utilizadas em relação aos fins pretendidos. É um termo associado à transparência e às prestações de contas dos gestores perante diferentes públicos. Os principais tipos de accountability são:

Accountability vertical: quando ocorre perante a população, principalmente por meio do voto em eleições ou da transparência da gestão e suas dimensões de esforço e resultado, pressupondo o controle por desiguais;
Accountability horizontal: quando ocorre entre órgãos ou Poderes, seja pelo sistema de freios e contrapesos (checks and balances) ou por meio de tribunais de contas, controladorias e órgãos de fiscalização.
Accountability Social (ou societal): está ligado às associações de cidadãos, imprensa ou mecanismos institucionais representativos de interesses sociais, como o Ministério Público.
Accountability Fiscal: É voltado para a fiscalização dos recursos financeiros gerenciado pelos organismos internacionais.

4. QUESTÕES COMENTADAS

Questões sobre gestão pública estratégica com foco em resultados

1. (FCC/TRFS/AJAA) O conceito de gestão por resultados na Administração pública representa uma quebra de paradigma em relação aos modelos tradicionais e contempla, entre seus instrumentos, o contrato de gestão, que

a) contempla a fixação de indicadores aos quis está atrelada a remuneração dos servidores, podendo afastar a aplicação do teto remuneratório.

b) autoriza a ampliação da autonomia gerencial da entidade, porém não a autonomia orçamentária e financeira.

c) possibilita a contratualização de resultados, com a fixação de metas de desempenho para a entidade.

amplia o grau de autonomia da entidade de forma gradual a partir do nível de atingimento dos resultados, incluindo o controle externo.

viabiliza a flexibilização dos controles interno e externo incidentes sobre a entidade e das normas aplicáveis à Administração pública.

Comentário:

O contrato de gestão, em sua essência, permite que a entidade contratualize resultados em troca de maior autonomia, conforme alternativa C. As demais estão erradas.

GABARITO: C.

2. (FCC/PGE-MT/Analista - Administrador) As organizações públicas, assim como as privadas, vêm enfrentando, nas últimas décadas, grandes desafios de adaptação e busca da excelência na atuação e satisfação das expectativas dos consumidores e dos cidadãos. Nesse contexto, emergem convergências e, também, importantes diferenças entre a gestão pública e a privada, eis que

a) o modelo de administração gerencial somente é passível de aplicação no setor privado, considerando a supremacia do interesse público sobre o particular.

b) eficiência é um conceito próprio das instituições privadas, não aplicável ao âmbito público, eis que a ação governamental é pautada pela legalidade.

c) os princípios aplicáveis à Administração pública e o regime jurídico a que se submete inviabilizam a administração por resultados.

d) a Administração pública pode melhorar suas práticas utilizando metodologias desenvolvidas pelo setor privado com foco no cidadão-cliente.

e) o objetivo da gestão pública é proporcionar o bem-estar à coletividade, enquanto o da iniciativa privada é o lucro, razão pela qual não se aplicam ao setor público os instrumentos de remuneração por resultados.

Comentário:

A questão está travestida de "convergências e diferenças" mas, na verdade, trata-se de uma questão sobre os mode los de administração pública e a gestão por resultados, por isso resolvi trazê-la aqui. Vejamos cada alternativa:

a) errada. O modelo gerencial é utilizável por organizações públicas sim!

b) errada. Organizações públicas também utilizamo conceito de eficiência.

c) errada. A administração pública pode ser gerenciada por resultados!

d) certa! Está perfeita!

e) errada. Os instrumentos de remuneração por resultados são aplicáveis ao setor público sim!

GABARITO: D.

3. (FCC/TRE-RR/AJAA) O movimento da Nova Gestão Pública - NGP sugere novos paradigmas gerenciais para a Administração pública, um dos quais é a gestão por resultados. É característica desse mode lo:

a) descentralização, transferindo recursos e atribuições para os governos subnacionais.

b) desconcentração administrativa, pela delegação de competência aos administradores públicos, transformando-os em gerentes cada vez mais autônomos.

c) centralização das decisões, com confiança limitada e não desconfiança total no servidor.

d) desconcentração administrativa, com controle a posteriori, e não controle passo a passo, dos processos administrativos.

e) passagem de uma gestão autocentrada para uma abordagem que se orienta pela identificação e atendimento às necessidades e interesses dos cidadãos.

Comentário:

A essência da gestão por resultados é o foco na entrega de resultados para o cidadão, ao invés de uma administração autocentrada e centralizada.

Com isso em mente, percebe-se que a única alternativa correta é a letra E.

GABARITO: E.

4. (FCC/TRE-SE/AJAJ) Sobre a gestão de resultados na Administração pública, é correto afirmar:

a) O estabelecimento de metas no setor público e no setor privado são semelhantes, na medida em que é orientado pelo cumprimento de procedimentos e normas.

b) A legalidade e a impessoalidade são características da administração burocrática e, consequentemente, orientam a elaboração de metas e o seu alcance.

c) A contratualização de resultados é um instrumento da administração burocrática e consiste no estabelecimento de parcerias público-privadas.

d) A hierarquia é essencial para o estabelecimento de um contrato de gestão, pois essa característica assegura o próprio cumprimento do contrato.

e) O controle por resultados é um instrumento da administração gerencial e pode envolver a contratualização de resultados e contratos de gestão.

Comentário:

A gestão por resultados é um instrumento para a administração gerencial do setor público. Entre várias de suas característica, é possível apontar a contratualização de resultados por meio de contratos de gestão, como está na alternativa E. Vejamos as demais:

a) Errada. Os processos de planejamento para estabelecer metas e objetivos são diferentes nos setor público e privado, já que cada setor possui natureza própria.

b) Errada. De fato, a legalidade e impessoalidade podem ser consideradas características da burocracia em sentido amplo. Apesar disso, elas não servem como orientação para as metas, pois a burocracia é mero instrumento de viabilização dos objetivos políticos definidos. Além disso, nada disso possui relação com a administração por resultados.

c) Errada. A gestão de resultados não é instrumento burocrático, e sim gerencial.

d) Errada. Um contrato de gestão não é baseado em hierarquia.

GABARITO: E.

5. (FCC/TRT9/AJAAA) O contrato de gestão é um dos instrumentos passíveis de utilização na gestão por resultados na administração de serviços públicos. O cerne de tal instrumento consiste

a) no aumento de receitas próprias da entidade, em relação àquelas oriundas do Orçamento Fiscal.

b) na gestão de pessoas mediante remuneração por resultado s.

c) no estabelecimento de mandato para os dirigentes, que podem, contudo, ser destituídos caso a entidade não alcance as metas pactuadas.

d) no comprometimento da entidade com metas de desempenho, obtendo, em contrapartida, maior autonomia gerencial.

e) na implantação de técnicas de gestão da iniciativa privada, pautadas pela busca da eficiência e efetividade.

Comentário:

A essência do contrato de gestão é a descentralização de responsabilidades com maior autonomia, desde que a instituição se comprometa com determinadas metas de desempenho estabelecidas, sendo exatamente o que está na alternativa D. As demais simplesmente não possuem relação com o conteúdo.

GABARITO: D.

6. (FCC/DPE-RR/Administrado) A gestão por resultados, na Administração pública brasileira, esteve relacionada com a seguinte mudança institucional e/ou legal:

a) descentralização das políticas sociais

b) criação da burocracia.

c) criação do Departamento Administrativo do Serviço Público.

d) criação das Organizações Sociais.

e) expansão da Administração Indireta.

Comentário:

A gestão por resultados faz parte da administração gerencial, então era preciso buscar instrumentos de uma dessas duas para responder à questão, o que somente se apresenta na alternativa D.

GABARITO: D.

7. (FCC/SEFAZ-PI/Analista do Tesouro Estadual) Na Administração pública federal, a gestão pública por resultados foi introduzida com o PPA 2000-2003, denominado Avança Brasil. Esse modelo de Administração, tem como característica

a) a avaliação de desempenho dos servidores, por meio do cumprimento das metas estabelecidas no Orçamento por Resultados.

b) o planejamento estratégico orientando a elaboração do orçamento público.

c) a instituição de remuneração por resultados, mediante o estabelecimento de contratos de gestão com os servidores.

d) o fortalecimento do planejamento orientando a atuação administrativa e sua maior integração com o orçamento.

e) a administração por objetivos, na qual são impostos aos administradores os resultados a serem alcançados.

Comentário:

Questão de nível bem difícil... vejamos cada alternativa:

a) Errada. A avaliação de desempenho dos servidores não é o foco da gestão por resultados.

b) Errada. O planejamento estratégico é utilizado, mas para planejar os objetivos da administração pública, e não para orientar o orçamento como característica central da gestão por resultados.

c) Errada. A remuneração por resultados faz sentido na gestão por resultados, mas não é o seu foco. Além disso, não existem contratos de gestão com o servidor, e sim entre organizações.

d) Certa! Está perfeita.

e) Errada. A administração por objetivos realmente é utilizada na gestão por resultados, mas ela não impõe objetivos aos administradores, pois eles são negociados entre chefe e subordinado.

GABARITO: D.

8. (FCC/MPE-MA/Analista Administrativo) Analise as afirmações acerca da Gestão de Resultados na produção de serviços públicos.

I. Na Administração Pública Federal a gestão por resultados foi introduzida com o PPA 2000-2003, sob a ótica da estruturação das ações de governo em programas.

II. O conceito de Orçamento orientado para resultados, voltado para a eficiência na alocação de recursos, contempla maior fidelidade entre os recursos aprovados e as realizações.

III. Os resultados são orientados a partir da perspectiva do cidadão-cliente e prescindem, assim, do estabelecimento de planejamento estratégico com envolvimento dos servidores.

Está correto o que se afirma APENAS em

a) I.

b) II.

c) III.

d) I e II.

e) II e III.

Comentário:

Vejamos cada item:

I. Certo. De fato, o PPA 2000-2003 é que introduziu a administração por resultados na administração pública ao estruturar ações em programas voltados para o atendimento das necessidades da sociedade.

II. Certo. O item traz uma definição perfeita para o orçamento baseado em resultados.

III. Errado. O planejamento estratégico é imprescindível, não podendo ser descartado.

GABARITO: D.

9. (FCC/TRE-SP/Analista Judiciário - Contabilidade) Uma gestão eficaz de serviços público s orientada por resultados exige a implantação de

a) processos de redução da hierarquia funcional de cargos.

b) instrumentos de contratualização de metas.

c) métodos de planejamento centralizado.

d) práticas de contratação descentralizadas.

e) programas de racionalização de custos.

Comentário:

A base para a gestão por resultados é justamente o uso de instrumentos que permitam a fixação dos resultados desejados em termos de objetivos e metas a serem atingidos.

GABARITO: B.

10. (FCC/SEFAZ-SP/Agente Fiscal de Rendas) A implantação da gestão por resultados na administração pública envolve

a) orientar a avaliação da administração governamental pelos custos do serviço prestado.

b) difundir em toda a administração pública o controle por objetivos e metas.

c) adotar indicadores de produtividade dos servidores públicos, para poder demitir os improdutivos.

d) garantir uma ampla transparência dos serviços públicos, permitindo o controle pela sociedade.

e) orientar as políticas de recursos humanos pelos parâmetros de avaliação de pesquisas de opinião pública.

Comentário:

A gestão por resultados na administração pública visa, fundamentalmente, que os órgãos públicos sejam voltados para os resultados a serem atingidos - de modo a agregar valor para a sociedade. Assim, o controle da administração pública deve ocorrer pelos objetivos e metas, e não pelos processos.

Trata-se, como se vê, de uma abordagem claramente gerencial que está claramente apresentada na alternativa B.

GABARITO: B.

11. (CEPERJ/SEPLAG-RJ/Analista Executivo - Perfil 1) "Os Contratos de Resultados podem ser firmados com qualquer natureza de instituição, seja ela estatal (pública), do terceiro setor (associações e fundações) e mesmo privadas (empresas e consórcios). Na contratualização, os instrumentos contratuais que podem ser utilizados, em sua maio ria, são os mesmos já praticados pela Administração Pública, entretanto, o foco e a forma de se construir o instrumento é que muda, já que se passa de uma visão anterior focada no processo (meio), para uma nova visão focada nos resultados (fins) [...] a proposta não é de se abandonar todos os meios de contratação já utilizados na Administração Pública, mas aperfeiçoar seus instrumentos, de modo que se possa prever com a máxima exatidão os serviços e atividades que estão sendo contratados", utilizando-se para isso:

a) referências das partes envolvidas no processo de contratação.

b) interesses públicos e privados nos respectivos acordos contratuais.

c) índices de retorno financeiro e social sobre os investimentos governamentais.

d) indicadores de desempenho mensuráveis e a performance da organização.

e) dados quantitativos gerais para englobar toda forma de contratualização governamental.

Comentário:

A questão traz um comando enorme para confundir, mas depois chega a um ponto simples: qual das alternativas está relacionada com a gestão por resultados, para que se possa prever com a máxima exatidão os serviços a atividades a serem contratadas? Vamos ver:

A) referências das partes envolvidas no processo de contratação.

Errado. As simples referências sobre o que as pessoas acham não ajuda a estruturar com maior precisão quais os resultados atuais e os a serem atingidos.

B) interesses públicos e privados nos respectivos acordos contratuais.

Errado. Na verdade os interesses públicos e privados não chegam a constituir insumos para que se possa estipular com precisão o que pode e não ser feito.

C) índices de retorno financeiro e social sobre os investimentos governamentais.

Errado. Se a questão tivesse falado apenas em "retorno social" poderia gerar uma situação de dúvida, mas como mencionou os índices de retorno financeiro, sabe-se claramente que está errado, pois o foco da gestão pública não é o retorno financeiro.

D) indicadores de desempenho mensuráveis e a performance da organização.

Certo. O uso de indicadores de desempenho que possam ser mensurados ajuda a medir onde a organização está hoje e prever de forma mais acertada o que pode ser feito através da contratualização de resultados.

E) dados quantitativos gerais para englobar toda forma de contratualização governamental.

Errado. Questão genérica que na verdade não chega a dizer nada demais. Porque apenas dados quantitativos, e os qualitativos não? Eles devem ser gerais, ao invés de específicos? Devem englobar toda forma de contratualização, ou ser relativos a cada forma específica? Ainda que tudo isso fosse alterado, facilitaria a delimitação dos resultados possíveis? Provavelmente não...

GABARITO: D

12. (FGV/SEPOG-RO/Analista de Planejamento e Finanças) As opções a seguir apresentam razões para o sucesso da gestão por resultados, à exceção de uma. Assinale-a.

a) Otimiza a aplicação de um projeto.

b) Aumenta a produtividade da empresa.

c) Permite o enxugamento dos custos da empresa.

d) Valoriza o trabalho individual em detrimento da equipe.

e) Cria um maior envolvimento entre gestores e colaboradores.

Comentário:

A gestão por resultados orienta toda a organização (pública ou privada) para os resultados a serem obtidos, considerando a necessidade de melhoria da qualidade do produto e dos processos para atendimento das necessidades do cliente.

Sabendo disso é preciso partir para a interpretação das alternativas na questão. Note que a única errada é a letra D, uma vez que resultados individuais ignoram a necessidade dos resultados para a organização como um todo!

GABARITO: D.

13. (FGV/SEPOG-RO/Analista de Planejamento e Finanças) Para que a adoção da gestão por resultados seja exitosa, é preciso saber como o processo realmente funciona e se ele é de fato adequado para atingir os objetivos propostos.

Sobre as características da gestão por resultados, analise as afirmativas a seguir.

I. A chave para todo o processo é o foco nos procedimentos, porque os resultados dependem da eficiência das etapas realizadas.

II. A liderança sendo mais participativa faz com que a responsabilidade por atingir ou não os resultados propostos seja de todos.

III. Na gestão por resultados, os diferentes setores trabalham com autonomia e devem definir os procedimentos adequados para chegar ao resultado desejado.

Está correto o que se afirma em

a) II, somente.

b) I e II, somente.

c) I e III, somente.

d) II e III, somente.

e) I, II e III.

Comentário:

Vamos entender a interpretação dada pela banca nesta questão, de natureza ampla e subjetiva:

I. errado. O foco deve estar nos resultados. Os processos devem ser flexíveis para conseguir atingir os resultados desejados.

II. certo. A maior participação dos funcionários nas decisões da liderança fazem com que to dos assumam a responsabilidade pelos resultados.

III. errado. Os setores atuam de maneira integrada, e não autônoma. Isso implica que os resultados do conjunto de setores é que deve ser alcançado, e que os procedimentos para se chegar lá devem aceitar certa flexibilidade.

GABARITO: A.

14. (FGV/SEPOG-RO/Analista de Planejamento e Finanças) Ainda que existam várias metodologias para a aplicação da gestão orientada para resultados, há entre elas alguns passos em comum para que sua implementação tenha êxito.

As opções a seguir apresentam alguns desses passos, à exceção de uma. Assinale-a.

a) O gestor deve ter uma visão clara dos objetivos a serem alcançados e do planejamento estratégico a ser seguido pelo setor sob sua responsabilidade.

b) O gestor e seus colaboradores devem se reunir para estabelecer os objetivos de cada um, determinando prazo para a apresentação dos resultados.

c) O gestor deve criar um clima competitivo dentro da equipe, porque os colaboradores serão recompensados por atingirem os resultados.

d) O gestor deve avaliar o desempenho da equipe, a partir do atingimento ou não dos objetivos estabelecidos.

e) O gestor deve monitorar o processo, marcando reuniões antes de o prazo estabelecido terminar, para saber se os objetivos efetivamente serão alcançados.

Comentário:

Questão interpretativa sobre o assunto. Tudo está certo, exceto a letra C, pois o gestor não deve, necessariamente, criar um clima competitivo entre os funcionários. Ele pode ou não fazer isso, dependendo da cultura organizacional.

Além disso, os funcionários não serão necessariamente recompensados por atingir resultados, apesar desse modelo de recompensas poder ser utilizado com sucesso dentro de uma visão de gestão por resultados.

GABARITO: C.

15. (FGV/DPE-RO/Analista da Defensoria Pública Analista Administrativo) A implantação de metodologias de gestão por resultados na administração pública sustenta-se em princípios fundamentais para seu sucesso.

Dentre eles, destaca-se a necessidade de garantir:

a) os objetivos institucionais claros e articulados para o conjunto de organizações do setor público.

b) o debate político incipiente sobre o conjunto de resultados estratégicos a serem buscados.

c) o sistema de informação contábil-gerencial voltado ao controle legal de procedimentos e atos.

d) a prevalência da "forma jurídica" sobre a "essência econômica" nos atos da gestão pública.

e) a constituição histórica de organizações públicas com mandatos e finalidades sobrepostos.

Comentário:

A orientação para resultados é decorrente do modelo gerencial da administração pública, buscando-se a realização de objetivos que possuam relevância para o cidadão e a sociedade. Assim, os objetivos institucionais devem ser claros e articulados entre as instituições.

As demais alternativas não trazem nenhuma característica própria da orientação para resultados na gestão.

GABARITO: A.

16. (FGV/TJ-SC/Analista Administrativo) As reformas do aparelho do Estado buscam mudar a estrutura e a governança das organizações estatais, para tornar a ação estatal mais flexível e eficiente. A gestão por resultados é um dos instrumentos de reforma cujo foco se encontra na eficiência da ação estatal. O mecanismo utilizado para aprimoramento da ação estatal na gestão por resultados é:

a) accountability.

b) delegação de funções.

c) flexibilização das relações de trabalho.

d) centralização do instrumento de controle.

e) engessamento dos mecanismos de tomada de decisão.

Comentário:

A banca falou em um instrumento para aplicação da gestão por resultados... ora, existem vários! Ela poderia falar em governança, governança corporativa, accountability, indicadores de desempenho, contratos de gestão, e tantos outros.

Apesar disso, falou apenas um: accountability, na letra A.

GABARITO: A.

QUESTÕES SOBRE GOVERNANÇA, GOVERNABILIDADE E ACCOUNTABILITY

17. (FCC/TRT21/TJAA) Os conceito s de governança e governabilidade, embora não coincidentes, são indissociáveis e complementares, sendo aplicados, cada qual, em diferentes contextos. Nesse sentido, considere:

I. Governança, em uma de suas acepções, representa o modo como as organizações são administradas e controladas e como interagem com as partes interessadas.

II. Governabilidade refere-se às condições substantivas do exercício do poder e legitimidade do governo, derivada da relação com a sociedade.

III. Governança e governabilidade podem ser fundidas em um único metaconceito, correspondente a accountability, própria dos governos democráticos.

Está correto o que consta APENAS em

a) I e II.

b) III.

c) I e III.

d) II e III.

e) II.

Comentário:

Vejamos:

I. certo. Governança realmente se refere a forma de administração e relação com stakeholders.

II. certo. Governabilidade realmente trata da legitimidade.

III. errado. Accountability é outro conceito: prestação de contas e responsabilização - e não a junção de governança e governabilidade.

GABARITO: A.

18. (FCC/TRT24/AJAA - ADAPTADA) Governança, que é sinônimo de governabilidade, e corresponde à legitimidade política.

Comentário:

Governança e governabilidade são conceitos distintos: enquanto a governabilidade trata da legitimidade política, a governança trata da forma de administração e relacionamento com os stakeholders.

GABARITO: Errado

19. (FCC/Coopergás-PE/Auxiliar Administrativo) Um dos aspectos inerentes ao conceito de Accountability, aplicável no âmbito da Administração pública refere-se a) à contabilidade.

b) finanças.

c) orçamento.

d) redução de custos.

e) responsabilização dos agentes públicos.

Comentário:

A essência do accountability é a prestação de contas responsabilização dos agentes públicos, o que está na alternativa E. Todas as outras não possuem relação com o conteúdo.

GABARITO: E.

20. (FCC/Coopergás-Pe/Técnico Operacional Segurança do Trabalho) A expressão Accountability, que passou a ser muito aplicada no âmbito da Administração pública ao influxo da implementação do modelo gerencial diz respeito a

a) instrumentos de mensuração da vontade da sociedade.

b) mecanismos de obtenção da participação popular.

c) estratégias de redução de custos e melhoria do serviço público.

d) medidas de controle de gastos e responsabilidade fiscal.

e) prestação de contas e responsabilização dos agentes públicos.

Comentário:

A essência do accountability é justamente o que está na alternativa E, não havendo o que comentar sobre isso!

GABARITO: E.

21. (FCC/Coopergás-PE/Analista Administrador) Temas que vêm ganhando grande relevância no debate relativo ao aprimoramento da atuação da Administração pública e, notadamente, das empresas estatais, são os conceitos de governança e accountability que, entre outros aspectos , contemplam, respectivamente,

a) legitimidade dos administradores e controle de gastos.

b) visão de futuro e geração de valor.

c) representatividade dos cidadãos e responsabilidade fiscal.

d) diretrizes claras e sustentabilidade.

e) transparência e responsabilização dos administradores.

Comentário:

Governança é o melhor uso das ferramentas técnicas pela gestão, inclusive a transparência, e accountability diz respeito à prestação de contas e responsabilização dos gestores, como está na alternativa E.

GABARITO: E.

22. (FCC/TCE-PI/ Auditor Fiscal de Controle Externo/2014) A capacidade técnica-operacional, a responsabilização e a prestação de contas; e a legitimidade, traduzida em apoio político e social, dizem respeito a

a) Governança, Accountability e Governabilidade.

b) Governança, Planejamento Estratégico e Controle Externo da Administração pública.

c) Governabilidade, Sistema Pós-Burocrático e Obrigação das Organizações Sociais.

d) Accountability, Governo Eletrônico e Planejamento Público.

e) Transparência no Setor Público, Accountability e Inclusão Digital.

Comentário:

O comando da questão faz referência direta e respectiva à governança, accountability e governabilidade, não havendo muito o que comentar sobre os termos...

GABARITO: A.

23. (FCC/DPE-SP/Administrador) É correto afirmar que a accountability

a) vertical compreende o controle exercido pelo Legislativo sobre o Executivo.

b) vertical compreende o controle exercido pela administração direta sobre a indireta.

c) horizontal compreende o controle exercido pelo Judiciário sobre o Executivo.

d) horizontal compreende o controle exercido por meio de plebiscito e referendos.

e) horizontal compreende o controle exercido pelos cidadãos por meio do voto.

Comentário:

O accountability vertical é o exercido pela população e o horizontal é o exercido por um órgão sobre o outro. O único exemplo que se encaixa nessa ideia básica é a letra C.

GABARITO: C.

24. (FCC/DPE-SP/Administrador) NÃO exercem a accountability horizontal:

a) Organizações Sociais.

b) Câmaras Municipais.

c) Ministério Público.

d) Controladoria Geral do Município.

e) Tribunais de Contas Estaduais.

Comentário:

Questão mal feita. O accountability horizontal é a responsabilização e prestação de contas de um órgão em relação a outro. Nesse sentido, Tribunais de Contas, Controladorias, Câmaras Municipais, etc., exercem o accountability horizontal. Com isso, as alternativas B, D e E estão eliminadas.

Organizações Sociais são paraestatais contratadas para execução de atividades públicas por meio de contrato de gestão. Elas realmente não exercem accountability sobre outras instituições (em regra), por isso a letra A pode ser considerada a resposta.

Por outro lado, o Ministério Público é exemplo de mecanismo institucional de exercício do accountability societal, já que ele é uma instituição representativa dos direitos difusos da sociedade, e não um órgão com poder de controle sobre outro na Administração.

Por ter duas respostas possíveis, a questão deveria ter sido anulada.

GABARITO considerado: A.

25. (FCC/MPE-PB/Analista Ministerial - Auditor de Contas Públicas) Sobre accountability e formas de controle, é correto afirmar:

a) O controle social está compreendido na accountability vertical, na medida em que os cidadãos controlam seus governantes.

b) O processo eleitoral está compreendido na accountability horizontal , pois não há uma relação hierárquica entre eleitores e eleitos.

c) A accountability horizontal é exercida por meio dos controles mútuos entre os Poderes e da atuação de órgãos autônomos.

d) Os órgãos responsáveis pelo controle administrativo procedimental não possuem autonomia no exercício de suas funções.

e) O controle exercido entre os três Poderes integra os mecanismos de controle eleitoral, pois é exercido durante o período eleitoral.

Comentário:

Questão escorregadia. Vejamos cada alternativa:

a) O controle social (societal) realmente pode ser considerado um tipo de controle vertical, mas não por meio dos cidadãos, e sim por meio de entidades representativas e imprensa.

b) O processo eleitoral tem relação com o accountability vertical.

c) Certo!

d) O controle se dá por meio de entidades com autonomia

e) Trata-se de accountability horizontal.

GABARITO: C.

26. (FCC/TCE-CE/Conselheiro Substituto (Auditor)) Accountability é um dos temas relevantes na evolução da Administração pública. Como uma de suas dimensões ou tipos está a

a) horizontal, que ocorre através da fiscalização exercida pelos cidadãos sobre os governantes, por meio do voto e de mecanismos como referendo e plebiscito.

b) vertical, consistente no exercício das competências fiscalizadoras e sancionatórias por órgãos autônomos dotados de tal competência.

c) social, correspondente a um mecanismo de controle não eleitoral realizado pela sociedade civil, envolvendo associações, movimentos e mídia.

d) fiscal, correspondente às medidas de ajustes que devem ser tomadas pelos governantes em situações de crise ou constrição.

e) primária, que decorre das iniciativas tomadas espontaneamente pelos governantes, independentemente de determinação externa ou sancionatória, para justificar suas decisões perante a sociedade.

Comentário:

Vejamos cada alternativa:

a) Errada. A questão detalha o vertical.

b) Errada. A questão detalha o horizontal.

c) Certa!

d) Não consegui encontrar nenhuma referência na literatura especializada sobre o que seria accountability primária. Ficamos sem saber até mesmo se existe!

GABARITO: C

27. (FCC/TCE-C/Analista de Controle Externo - Auditoria Governamental) O controle social

a) está inserido nos mecanismos de controle institucional durante o mandato.

b) se concretiza por meio da participação dos cidadãos em conselho s, com o objetivo exclusivo de fiscalizar o cumprimento de procedimentos pelos órgãos públicos.

c) está compreendido na accountability vertical.

d) somente é exercido no processo eleitoral.

e) refere-se estritamente ao processo de dar transparência aos atos públicos.

Comentário:

O controle social, ou accountability social/societal é exercido por entidades representativas do interesse da sociedade, como associações de classe e imprensa. Além disso, há também mecanismos de controle social institucional, como o Ministério Público, que podem agir durante o mandato para controlar um gestor.

GABARITO: A.

28. (FCC/TC-CE/Conselheiro Substituto (Auditor)) Considere as seguintes definições sobre governança e governabilidade:

I. Governabilidade refere-se ao poder político em si e consiste na capacidade política de governar derivada da relação de legitimidade do Estado e do seu governo com a sociedade.

II. Governança pública pode envolver a forma como o Estado se organiza para prestar serviços à sociedade e é instrumental em relação à governabilidade.

III. Governabilidade é a capacidade de decidir e de implementar políticas públicas, relacionando-se exclusivamente à competência técnica da máquina administrativa e condições econômicas vigentes.

IV. Governança corresponde aos mecanismos de avaliação das políticas públicas vinculada ao correspondente planejamento estratégico.

Está correto o que se afirma APENAS em

a) II, III e IV.

b) I, II e III.

c) III e IV.

d) I e IV.

e) I e II.

Comentário:

Vejamos cada um dos itens:

I. Certo. Governabilidade realmente está ligada à capacidade política de governar.

II. Certo. Governança realmente é mero instrumento/forma de gestão, como descrito no item.

III. Errado. A competência técnica da máquina e seus instrumentos são elementos da governança, e não da governabilidade.

IV. Errado. A governança realmente está ligada aos mecanismos, as formas de gestão, incluindo sua avaliação. O erro da questão está em apontar que tal avaliação é vinculada "ao correspondente planejamento estratégico", colocando a governança a serviço do planejamento, quando na verdade o planejamento é instrumento de gestão, portanto parte da governança. Assim, havendo ou não planejamento estratégico, o uso de ferramentas de gestão e formas estruturais apropriadas reflete a governança.

GABARITO: E.

29. (FCC/SEFAZ-PI/Analista do Tesouro Estadual) Governança, na Administração pública, pode ser entendida como

a) o poder de governar decorrente da legitimidade democrática, relacionado com a capacidade de assegurar condições sistêmicas e institucionais para que a organização cumpra sua função.

b) o braço instrumental da governabilidade, envolvendo o modo como o Governo se organiza para atender às necessidades da população.

c) a conjugação de políticas públicas voltadas ao combate de práticas ilícitas, tais como corrupção, nepotismo e favorecimentos pessoais.

d) um conjunto de medidas para assegurar a sinergia entre as diversas instâncias de poder, em especial legislativo e executivo, a fim de implementar as políticas públicas voltadas ao atendimento às necessidades do cidadão.

e) nm sistema que se aplica exclusivamente às entidade privadas que integram a Administração pública, relativo à forma como estas são administradas, objetivando a geração e preservação de valor.

Comentário:

Governança é o instrumental da governabilidade, sendo sua capacidade de por em prática as decisões com base em ferramentas e estruturação da ação da máquina estatal, o que se verifica na alternativa B.

A alternativa A traz o conceito de governabilidade e as demais "viajam" no assunto, sendo impertinentes.

GABARITO: B.

Avaliação Parcial da Disciplina (Avaliação da Aula)

Instruções para realizar a avaliação:

1) No canto inferior direito, clique em "Cartões". Clique em cada cartão para ver a resposta. Essa parte servirá como revisão do conteúdo da disciplina (opcional).

2) Ao final da apresentação, clique em "Aprender" para exercitar e fixar o conteúdo.

3) Clique em "Avaliar" para fazer a avaliação, incluindo todos os itens do teste (obrigatório).

4) Ao final da avaliação, clique em "Imprimir" para gerar um arquivo da avaliação com a sua nota.

5) Enviar o arquivo em PDF, em anexo, para avaliacao.cegesp@gmail.com

Instruções para o envio do e-mail

1) Colocar o título do e-mail da seguinte forma:

Nome Completo - AP - Nome da Aula

Onde AP é a abreviação de Avaliação Parcial da Disciplina (Aula)

Observação: não enviar para contato@cegesp.com.br ou para contatocegesp@gmail.com, pois as avaliações enviadas para esses emails não serão computadas para o cálculo da média final, sendo atribuída a nota zero para a avaliação enviada para outro e-mail.

Optamos por esse tipo de procedimento/controle, porque ficará mais fácil tanto para @ cursista quanto para a equipe pedagógica acompanhar a entrega das avaliações.

Desejamos boa sorte na avaliação do Quizlet!

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Olá!

Gostaria de explicar como funciona uma avaliação no Quizlet, uma ferramenta online de aprendizado que oferece recursos interativos para estudar diversos temas. A avaliação no Quizlet é uma ótima maneira de testar seus conhecimentos e reforçar o que você aprendeu. Aqui estão os passos para fazer uma avaliação:

1) Acesse o Quizlet e faça login na sua conta. Se você ainda não tem uma conta, crie uma gratuitamente.

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Lembre-se de que você pode personalizar as configurações da avaliação, como o número de perguntas ou o modo de reprodução das respostas. O Quizlet também oferece outras opções de jogo e aprendizado, como o "Aprendizado", "Revisão rápida" e "Gravidade".

A avaliação no Quizlet é uma forma divertida e interativa de testar seu conhecimento. Experimente e aproveite essa ferramenta para aprimorar seus estudos!

Espero que essa explicação seja útil. Se você tiver mais dúvidas ou precisar de ajuda adicional, não hesite em perguntar.

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SOBRE A AVALIAÇÃO NO QUIZLET

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