GQ&P A3 - G. de Proc aplic a GQ 1

Tema: Gestão da Qualidade

Assunto: Gestão de Processos

Aula 01: Primeira Parte

Gestão de Processos Aplicado à Gestão da Qualidade

Cursista,

Nesta aula veremos a gestão de processos aplicado à gestão da qualidade.

Ancora 1

Conteúdo da Aula

1. CONCEITOS FUNDAMENTAIS EM GESTÃO DE PROCESSOS

Para começar essa aula, nada melhor do que uma visão histórica da administração e sua estruturação:

Antes da revolução industrial do início do Século XX a produção de bens se dava principalmente através de profissionais autônomos em oficinas, que conheciam todo o trabalho necessário para produzir um objeto, do início ao fim.

Competia ao sapateiro, por exemplo, a recepção do pedido de um cliente, a medição do tamanho do seu pé, a moldagem, a seleção e compra do couro e outras matérias primas, o corte das partes, a costura, cola e outras tarefas necessárias para que o par de sapatos ficasse pronto no final do processo de produção, alinhado às necessidades do cliente que fez a encomenda.

Com a revolução industrial e o surgimento das fábricas para produção em larga escala, surgiram as teorias administrativas que buscavam dar maior eficiência à organização através da superespecialização e verticalização do trabalho e da estrutura. Nessa linha vão as teorias de Taylor, Fayol, o modelo Ford de produção em massa, e o modelo burocrático de Max Weber aplicado às organizações.

Sob esta perspectiva, as organizações deveriam ser compostas por departamentos "fechados", que cuidavam com carinho e cuidado de suas funções específicas dentro da organização. A lógica por trás disso era que se cada uma das partes organizacionais funcionasse perfeitamente, o todo também deveria funcionar de modo perfeito.

No que tange ao elemento humano, a excessiva especialização tornava o trabalho monótono e repetitivo, gerando desmotivação, acomodação e desatenção entre os funcionários, chegando a causar acidentes em ambientes de trabalho mais perigosos.

Apesar disso, por muitas décadas esse modelo pareceu bom, garantindo melhorias de produtividade às organizações. Com o surgimento do fenômeno da globalização, a competição crescente, e as mudanças cada vez mais rápidas e intensas no ambiente externo, as organizações precisavam se adaptar.

Os departamentos estanques e preocupados apenas com a sua área funcional já não se adequavam às demandas dos clientes, que precisavam de respostas mais rápidas e precisas às suas demandas. Como consequência disso, surgiam diversas disfunções na organização.

Um exemplo típico acontece até hoje em muitas empresas quando um departamento de vendas superprodutivo procura expandir as vendas para superar ao máximo a sua meta, findando por vender mais do que o departamento de produção consegue produzir. Para o departamento de vendas, tudo está bem. O gerente de vendas diria ao presidente da empresa: "Qualquer problema, fale com o departamento de produção, que não consegue produzir o suficiente!"

Na verdade, o que se observa nesse caso é que este tipo de organização não está focada no cliente, mas sim nas metas específicas de cada área organizacional. De forma um tanto maldosa, chega-se a chamar essa estruturação funcional de "silos funcionais", pois os departamentos seriam limitados a uma perspectiva vertical e tão obscuros que só quem está dentro sabe o que acontece por lá!

A noção de organização e gestão de processos surge para resolver os problemas derivados da visão verticalizada da organização. A ordem do dia passa a ser a orientação para o cliente, através de processos direcionados à satisfação de suas necessidades. Trata-se, em certa medida, de um retorno à perspectiva da oficina pré-revolução industrial: todos os processos passam a ser voltados para seus clientes (internos ou externos), sendo vistos como uma integração de diferentes atividades inter-relacionadas, de modo a agregar valor para o cliente final. A diferença, neste caso, é que os processos nas organizações modernas são conduzidos por várias pessoas que agregam valor em diferentes níveis, ao contrário da forma artesanal de produção pré-revolução industrial.

Fazendo uma reflexão similar, Cury (2012) afirma que a visão vertical de uma empresa é muito restritiva, uma vez que:

Não evidencia como se agrega valor aos produtos ou serviços destinados aos clientes;
As funções são muito mais importantes que os clientes e os fornecedores; e
As principais responsabilidades se perdem na lacuna entre os departamentos funcionais.

Com isso, a visão horizontal (por processos) da organização ganha força frente à visão vertical. Entre as vantagens de uma abordagem por processos Davenport (apud Cury, 2012) destaca que:

Significa a adoção do ponto de vista do cliente;
Os processos são a estrutura pela qual uma organização faz o necessário para produzir valor para os seus clientes;
Em consequência, uma importante medida de um processo é a satisfação do cliente com o produto desse processo.

A partir da compreensão do que foi dito, chegamos ao momento em que devemos definir "processo". Existem diversas definições, mas uma visão mais genérica aponta que processo é uma série de tarefas ou etapas que recebem insumos (tais como materiais, informações, pessoas, máquinas e métodos), agregam-lhes valor, e produzem produtos para o cliente (tais como produto físico, informação ou serviço).

Apesar de já existirem há mais tempo, os processos organizacionais só passaram a ser sistematicamente estudados a partir do sucesso do livro "Reengenharia: revolucionando a empresa em função dos clientes" de Michael Hammer e James Champy, na década de 1990 (CURY, 2012). Para eles, o "processo empresarial é um conjunto de atividades com uma ou mais espécies de entrada e que cria uma saída de valor para o cliente.

A ideia inicial desses autores era a de que os processos deveriam sofrer mudanças drásticas para que a organização passasse a ser dirigida em função dos clientes. Posteriormente, percebeu-se que o termo drástico não era o mais importante, mas sim o termo processo.

Processo é uma série de tarefas ou etapas que recebem insumos (tais como materiais, informações, pessoas, máquinas e métodos), agregam-lhes valor, e produzem produtos para o cliente (tais como produto físico, informação ou serviço).

Sobre definições de processos, e considerando a grande variabilidade do assunto, o Guia de Gestão de Processos de Governo do GesPública afirma que:

Uma visão inicial conceitua processos como um "conjunto de recursos e atividades inter -relacionadas ou interativas que transformam insumos (entradas) em serviços/ produtos (saídas ), sendo realizado para agregar valor". Também no âmbito do Programa GesPública, "um processo é um conjunto de decisões que transformam insumos em valores gerados ao cliente/ cidadão".

Uma definição de processo mais completa e atual é dada pela SEGES: "conjunto integrado e síncrono de insumos, infraestruturas, regras e transformações , que adiciona valor às pessoas que fazem uso dos produtos e/ou serviços gerados" essa visão reforça a ideia de que os processos possuem o compromisso de satisfazer as necessidades dos clientes/ cidadãos, exigem sincronia, transformam elementos, seguem orientações e consomem recursos. Tal é a abordagem adotada pela Sociedade para a Ciência e Design de Processos (SDPS), do inglês Society for Design and Process Science), primeira instituição científica a ser criada no tema e com a qual o MP/SEGES possui cooperação em vigor desde 2009.

Como resultado dessa longa discussão, percebe -se que os processos possuem um caráter sistêmico , possuindo entradas, processamento e saídas para os clientes, que podem ser internos ou externos à organização.

Com essas definições em mente, vamos pensar em um caso prático do dia a dia:

Quando você liga para uma lanchonete e pede um lanche para entrega em casa, o que acontece para que ele seja atendido? Vamos ter uma ideia geral das coisas que acontecem na figura que preparei a seguir:

Perceba que existe uma sequência de atividades executadas com foco no atendimento do pedido que você realizou. Essas atividades são realizadas de maneira inter-relacionada, em várias áreas típicas dos antigos "silos funcionais", tais como vendas, produção, finanças, entrega, contabilidade, etc. O objetivo final dessa visão de processo é o atendimento da necessidade do cliente! Note também como os insumos são utilizados ao longo do processo para atender o cliente (você!) na ponta final!

Voltando à teoria...

É comum encontrar autores que utilizam os termos "gestão de processos" e "gestão por processos" como sinônimos. Apesar disso, é preciso que você saiba diferenciá-los: enquanto a gestão de processos é a aplicação de técnicas de gestão sobre os processos da organização, para planejá-los, melhorá-los e controlá-los, a gestão por processos é o gerenciamento da organização com base em seus processos de forma integrada, partindo do seu macroprocesso de atendimento aos clientes até as atividades e tarefas mais detalhadas.

Quanto aos processos em si, eles podem ser de diferentes tipos, não havendo uniformidade teórica a esse respeito. Partindo da visão de Gonçalves (2000) e Cury (2012), percebe-se a existência de três tipos de processos: os processos de negócio (ou de clientes, ou ainda finalísticos), processos organizacionais (ou administrativos) e processos gerenciais (ou de gerenciamento).

Elaborei um quadro-resumo dos tipos de processo, para que você possa entendê-los melhor, conforme apresentado na próxima página:

Perceba que os processos de negócio são os mais importantes para a organização, constituindo o cerne de sua existência, pois eles são responsáveis pelo atendimento das necessidades dos clientes, diferenciando a organização de suas concorrentes no mercado.

Os processos organizacionais, por sua vez, são aqueles que dão o devido suporte e apoio para que os processos de negócio possam funcionar bem e agregar valor para os clientes.

Os processos gerenciais, por sua vez, são aqueles relacionados às ações dos gerentes. Trata-se da tomada de decisões gerenciais pelos gerentes para que a organização possa seguir rumo ao futuro.

Por fim, apresento outra visão, que divide os processos em:

Processos primários: são aqueles que agregam valor para o cliente e que vão de ponta-a ponta na organização. São equivalentes aos processos de negócio ou de clientes.
Processos secundários: dão o suporte necessário para que os processos primários funcionem adequadamente. Relacionam-se com os processos de gerenciamento e administrativos.

Além de entender a classificação dos tipos de processos, você deve entender ainda a decomposição do processo em diferentes níveis de detalhamento. Assim como nos casos anteriores, as definições são as mais diversas. Os níveis de detalhamento, do maior para o menor são: macroprocessos, processos, subprocessos, atividades e tarefas.

Neste sentido, é possível apresentar definições globais sobre cada um dos níveis, conforme faço a seguir:

Macroprocessos: são grandes conjuntos de atividades por meio das quais a organização cumpre a sua missão, gerando valor para o cliente. Correspondem às grandes funções da organização, para as quais devem estar voltadas todas as suas unidades internas e descentralizadas. É possível ainda que todo o trabalho de uma empresa possa ser considerado um macroprocesso (ou megaprocesso). Em outras palavras, os macroprocessos são os processos mais amplos da organização, que geralmente englobam mais de uma função organizacional e geram impactos em diversas áreas.
Processo: é o conjunto de atividades inter-relacionadas que recebe insumos, agregando lhes valor e produzindo saídas para clientes internos e externos;
Subprocesso: é o conjunto de atividades relacionadas que executa uma parte específica de um processo, dele recebendo insumos e para ele enviando os seus produtos. É a decomposição de processos em processos menores, possibilitando o seu funcionamento;
Atividades: é uma decomposição ainda mais detalhada. São as ações que acontecem dentro de um processo ou subprocesso para que ele funcione. Geralmente são realizadas por uma unidade de trabalho (pessoa, departamento, etc.) e é documentada em instruções que detalham as tarefas a serem realizadas.
Tarefas: são os menores elementos que compõem um processo, sendo o resultado da decomposição das atividades em unidades ainda mais singulares e relatam como determinado item é executado.

Você sabia que existe um "guia" para o gerenciamento de processos?! É o Guia GPM CBOK.

(CESPE/DEPEN/Agende Penitenciário Federal) A parte referente a atividades é a de menor nível de complexidade entre as que compõem um mapeamento de processo.

Comentário:

Está errada, pessoal! O nível mais baixo de complexidade é a tarefa!

GABARITO: Errado.

(CESPE/DEPEN/Agende Penitenciário Federal) Os processos de uma instituição que objetivam garantir uma visão ponta a ponta e interfuncional e realizar a cadeia de valor são conhecidos como processos primários.

Comentário:

Está certa! São os processos primários, ponta-a-ponta, ou de negócio!

GABARITO: Certo.

(CESPE/FUB/Administrador) Em uma instituição de ensino, o processo de atendimento a reclamações de alunos obedece às seguintes etapas: I a presentação da solicitação; II recebimento da solicitação do aluno; III registro da solicitação do aluno; IV análise da solicitação com base nas normas da instituição; V elaboração da resposta ao aluno; VI entrega da resposta ao aluno. De acordo com essa situação, julgue o próximo item, relativo à gestão de processos.

O processo descrito pode ser corretamente classificado como processo de suporte.

Comentário:

O processo descrito realiza o atendimento da demanda dos clientes, por isso é um processo primário.

GABARITO: Errado.

(CESPE/FUB/Administrador) Caso, na prática, o responsável pela etapa II registre a solicitação do aluno no momento do recebimento - como forma de agilizar o processo-, a etapa III não agregará valor ao processo.

Comentário:

Caso a atividade já tenha sido realizada pela pessoa que faz a atividade anterior, realmente não fará mais sentido sua existência, já que ela não agregará mais valor ao processo.

GABARITO: Certo.

2. MATURIDADE DE PROCESSOS

A maturidade dos processos representa o nível de evolução do mesmo.

Conheça os níveis de maturidade de processos na visão do Guia BPM-CBOK, nos termos apresentados pelo Gespública:

1º nível - inicial: Os processos são executados de maneira ad-hoc, o gerenciamento não é consistente e é difícil prever os resultados.

lº nível - gerenciado: A gestão equilibra os esforços nas unidades de trabalho, garantindo que sejam executados de modo que se possa repetir o procedimento e satisfazer os compromissos primários dos grupos de trabalho. No entanto, outras unidades de trabalho que executam tarefas similares podem usar diferentes procedimentos.

3º nível - padronizado: Os processos padrões são consolidados com base nas melhores práticas identificadas pelos grupos de trabalho, e procedimentos de adaptação são oferecidos para suportar diferentes necessidades do negócio. Os processos padronizados propiciam uma economia de escala e base para o aprendizado através de meios comuns e experiências
4º nível - previsível: As capacidades habilitadas pelos processos padronizados são exploradas e devolvidas às unidades de trabalho. O desempenho dos processos é gerenciado estatisticamente durante a execução de todo o workflow, entendendo e controlando a variação, de forma que os resultados dos processos sejam previstos ainda em estados intermediários.
5º nível - otimizado: Ações de melhorias pró-ativas e oportunistas buscam inovações que possam fechar os gaps entre a capacidade atual da organização e a capacidade requerida para alcançar seus objetivos de negócio.

Além de conhecer esse modelo, é fundamental que se conheça também os níveis de maturidade segundo a Society for Design and Process Science (SDPS), segundo apresentado pelo Gespública:

Nível 1 - Processos modelados: Os processos são identificados a partir de seus valores, de seus impactos / motivações / características, de seus papéis (valor adicionado, insumo, referência, infraestrutura), das sincronias envolvidas (critérios, condições/ ações, atividades) e de seus efeitos colaterais.
Nível l - Processos simulados: Os processos são simulados a partir da introdução de dados estimados (quantidades, filas, tempos de espera, tempos de transformação, distribuições estatísticas, valores máximo/ mínimo/ médio, etc) que nos permitem a criação e a análise de cenários distintos, reduzindo os riscos da implantação e induzindo, quando necessário, mudanças nos modelos de processos.
Nível 3 - Processos emulados: Os processos são emulados a partir da coexistência de dados da realidade junto aos dados estimados, permitindo um maior refinamento dos cenários e dos possíveis impactos e, novamente, minimizando a possibilidade de efeitos indesejáveis.
Nível 4 - Processos encenados: Os processos são realizados conforme os modelos desenhados, simulados e emulados, e a observação das novas condições exigidas pela realidade induz a permanentes adequações dos requisitos de processo.
Nível 5 - Processos interoperados: Os processos são executados e geridos além das fronteiras organizacionais, promovendo cadeias de valor entre instituições como, por exemplo, no caso da execução de políticas públicas.

3. O GUIA BPM CBOK

O gerenciamento de processos na administração pública brasileira utiliza as boas práticas previstas no guia Business Process Management Common Body Of Knowledge (BPM CBOK) - cujo nome pode ser traduzido como Guia para o Corpo Comum de Conhecimentos sobre Gerenciamento de Processos de Negócio.

Trata-se de uma abordagem que busca identificar, desenhar, medir, monitorar, controlar e melhorar os processos de negócio nas organizações. A ideia é alinhar os processos de negócio à estratégia da organização para que ela obtenha o desempenho desejado.

O BPM CBOK é de um guia de melhores práticas, e não de uma metodologia!!!

- Mas o que é o Gerenciamento de processos de negócios?

- Nas palavras do Guia BPM CBOK V 3.0:

Gerenciamento de Processos de Negócio (BPM) é uma é uma disciplina gerencial que integra estratégias e objetivos de uma organização com expectativas e necessidades de clientes, por meio do foco em processos ponta a ponta. BPM engloba estratégias, objetivos, cultura estruturas organizacionais, papéis, políticas, métodos e tecnologias para analisar, desenhar, implementar, gerenciar desempenho, transformar e estabelecer a governança de processos.

O próprio Guia BPM-CBOK menciona a existência de três tipos de abordagem para a modelagem de processos, e é importante que você saiba disso: a de cima para baixo (top-down), do meio para fora (middle-out), e a de baixo para cima (bottom-up). O Guia é muito limitado em suas explicações sobre o uso das diferentes abordagens. Repit o, a seguir, o que lá está (p. 111):

Por exemplo, em esforços de transformação de processos que começam com o desenvolvimento de um modelo de estado futuro e, em seguida, determinam o que precisa ser feito para implementar esse modelo.

A chave é determinar o propósito do esforço de modelagem e, então , a plicar a melhor abordagem para esse propósito. Uma vez que a abordagem é selecionada, pode-se considerar o uso de uma abordagem alternada para cruzar resultados. Por exemplo, fazer alguma modelagem de baixo para cima para assegurar que o mode lo de cima para baixo está completo.

Para efeito de prova é importante saber quais são as áreas de conhecimento em gestão de processos, de acordo com o Guia BPM CBOK V3. O. Vejamos:

Gerenciamento de processos de negócio: trata-se dos conhecimentos essenciais de BMP, tipos de processos, seus componentes, ciclo de vida, etc.
Modelagem de processos: são o conjunto-chave de habilidades e técnicas para que as pessoas compreendam, formalizem e comuniquem os principais componentes do negócio, fornecendo uma visão geral e definições essenciais das habilidades e técnicas necessárias.
Análise de processos: o foco é a compreensão dos processos atuais ("as-is"), incluindo sua eficiência e eficácia face aos seus objetivos.
Desenho de processo: sessa área diz respeito à criação do novo modelo de processos de negócio ("to-be"), de acordo com os objetivos de negócio e de desempenho dos processos, fornecendo diretrizes para tal. Inclui os papéis, técnicas, princípios e boas práticas para desenho, simulação e padronização de processos, trazendo ainda considerações sobre conformidade, liderança executiva e alinhamento estratégico.
Gerenciamento de desempenho de processo: trata do monitoramento formal e planejado da execução de processos e acompanhamento do desempenho.
Transformação de processo: trata de diferentes abordagens para melhoria, redesenho, reengenharia e mudança de paradigma sobre os processos da organização.
Organização do gerenciamento de processos: trata dos papeis, responsabilidades e estrutura organizacional para prover suporte às organizações orientadas por processos.
Gerenciamento corporativo de processos: trata da maximização dos resultados de processos para garantir o alinhamento das estratégias de negócio com o foco do cliente e demais partes interessadas.
Tecnologias de BPM: discute tecnologias para apoiar a modelagem, análise, desenho, execução e monitoramento de processos de negócio, incluindo o conjunto de aplicações, pacote, ferramentas de desenvolvimento, infraestrutura tecnológica e armazenamento de dados e informações.

Importante destacar que as áreas do conhecimento 7 e 8 apresentadas acima constituem a "perspectiva organizacional", enquanto as demais constituem as capacidades que devem ser consideradas para implementação do gerenciamento de processos de negócio, chamada de "perspectiva de processo" Guia BPM CBOK V3 (p. 41).

A Sociedade para desenho e ciências de processos (Societyfor Design and Process Science - SDPS), considera que o ciclo de processo passa pelas seguintes etapas:

Modelagem: identificação dos valores que o processo deve gerar; descrição do processo e impactos causados pela sua existência; cadeia de valor do processo;
Simulação: incorporação dos dados estatísticos aos modelos desenhados na modelagem, buscando reduzir aos máximos os efeitos negativos da implementação.
Emulação: inclusão dos dados reais em conjunto com as estimativas. As necessidades de ajustes devem ser com unicadas para que os modelos e cenários sejam alterados e voltem a ser emulados na busca dos níveis de qualidade que se deseja.
Encenação: essa etapa tem que acontecer, mesmo que os processos não tenham sido modelados, simulados e emulados. Nada mais é do que a colocação em prática do processo, como numa peça de teatro ensaiada que é encenada para a audiência.

O Guia BPM CBOK V3. O, por sua vez, menciona um ciclo de vida com atividades que tipicamente são abordadas pela literatura, incluindo:

Planejamento;
Análise;
Desenho e modelagem;
Implementação;
Monitoramento e controle;
Refinamento.

O referido Guia não busca adotar uma metodologia prescritiva, por isso não detalha todo o ciclo de vida. Trago uma visão geral sobre cada uma delas com base na literatura e nas informações presentes no Guia CBOK V3. 0.

3.1. PLANEJAMENTO

É a primeira etapa do ciclo de gerenciamento de processos. Aqui que o plano e a estratégia dirigida aos processos da organização são elaborados, estabelecendo a estratégia e o direcionamento do gerenciamento de processos.

O início do plano se dá através do entendimento das estratégias e metas que são desenhadas para garantir que o cliente perceba valor nos processos de negócio da organização. A estrutura e o direcionamento dos processos centrados no cliente são baseados no plano.

O planejamento deve assegurar que a abordagem de gestão dos processos integre a estratégia, as pessoas, processos e sistemas ao longo dos limites funcionais.

É aqui também que são identificados os papéis e responsabilidades organizacionais de gerenciamento de processos, o patrocínio executivo, metas, expectativas quanto à m edição do desempenho e as metodologias a serem utilizadas.

3.2. ANÁLISE DE PROCESSOS DE NEGÓCIO

Após considerar as metas e objetivos desejados, a análise dos processos busca entender os processos atuais, também chamados de AS IS (do inglês - "como é" em oposição aos processos a serem implementados no futuro, chamados de TO BE "como será"), no contexto das metas e objetivos desejados, obtendo e entendendo as informações dos planos estratégicos, modelos de processos, medições de desempenho e mudanças nos ambientes externos.

Segundo o Guia de Gestão de Processos de Governo do GesPública, a análise reúne informações oriundas de planos estratégicos, modelos de processo, medições de desempenho, mudanças no ambiente externo e outros fatores, a fim de compreender os processos no escopo da organização como um todo. Nessa etapa são vistos alguns pontos como: objetivos da modelagem de negócio, ambiente do negócio que será modelado, principais stakeholders e escopo da modelagem de processos relacionados com o objetivo geral.

A análise dos processos leva em conta diferentes metodologias para facilitar as atividades de identificação do contexto e de diagnóstico da situação atual. que constituem o foco desta etapa.

3.3. DESENHO E MODELAGEM

Essa etapa está voltada para o desenho intencional e cuidadoso dos processos de negócio para entrega de valor ao cliente. É no desenho que se definem as especificações dos processos de negócio, de modo que fique claro o quê, quando, onde, quem e como o trabalho será realizado.

Conforme consta no Guia CBOK V3, o desenho dos processos trata da:

Criação de especificações para processos de negócio novos ou modificados no contexto dos objetivos de negócio, objetivos de desempenho de processos, aplicações de negócio, plataformas tecnológicas, recursos de dados, controles financeiros e operacionais, e integração com outros processos. Tanto o desenho lógico (quais atividades são executadas no fluxo do processo) quanto o desenho físico (em quais funções e como as atividades são executadas) estão incluídos nos entregáveis.

Sobre a modelagem do processo, o Guia de Gestão de Processos de Governo do GesPública afirma o seguinte (destaques feitos por mim):

Já a modelagem de processo é definida como "um conjunto de atividades envolvidas na criação de representações de um processo de negócio existente ou proposto", tendo por objetivo "criar uma representação do processo em uma perspectiva ponta-a-ponta que o descreva de forma necessária e suficiente para a tarefa em questão". Alternativamente chamada de fase de "identificação ", a modelagem pode ser também definida como "fase onde ocorre a representação do processo presente exatamente como o mesmo se apresenta na realidade. buscando-se ao máximo não recorrer à redução ou simplificação de qualquer tipo".

O Guia CBOK ressalta, no entanto, que a modelagem de processos pode ser executada tanto para o mapeamento dos processos atuais como para o mapeamento de propostas de melhoria.

(...)

Além de mapear os processos atuais e as propostas de melhoria, a modelagem requer ainda a reflexão e definição do resultado que se espera ao final do processo.

3.4. IMPLEMENTAÇÃO

Para a realização das atividades de implementação, subentende-se que as fases anteriores criaram e aprovaram um conjunto de especificações que podem ser executados sofrendo apenas pequenos ajustes pontuais.

Deste modo, a implementação nada mais é do que a realização do desenho do processo de negócio aprovado. Ela se dá através de procedimentos e fluxos de trabalho documentados, testados e operacionais.

3.5. MONITORAMENTO E CONTROLE

Esta etapa busca fornecer informações-chave de desempenho de processos através de métricas ligadas às metas estabelecidas e ao valor para a organização. A análise do desempenho realizada nesta etapa pode fazer com que se desenvolvam atividades de melhoria, redesenho ou reengenharia, por exemplo.

3.6. REFINAMENTO

O refinamento se refere aos ajustes e melhorias pós-implementação de processos, tendo como base os indicadores e informações-chave de desempenho.

Estes ajustes são feitos com base nas informações obtidas por meio da medição e do monitoramento de processos de negócio.

O Guia de Gestão de Processos de Governo afirma que esta etapa também pode ser chamada de "encenação", revendo o modelo de processo e implantando as mudanças propostas após o estudo de variados cenários.

4. TÉCNICAS DE LEVANTAMENTO DE INFORMAÇÕES SOBRE PROCESSOS

Para que o analista de processos possa realizar as atividades de mapeamento e análise dos processos para posterior melhoria, em primeiro lugar, ele deve capturar informações.

Neste sentido, segundo o Guia BPM CBOK, existem várias maneiras para se levantar informações. Neste sentido, algumas técnicas principais que podem ser utilizadas para isso, individualmente ou em combinação:

Pesquisa;*
Entrevista;*
Workshop estruturado;*
Conferência via web;*
Observação direta;*
Fazer em vez de observar;*
Análise de vídeo;*
Simulação de atividades.*

Além delas, podem ser destacadas também:

Brainstorming*: é uma técnica que consiste na geração de ideias a partir de uma discussão sem pré-julgamentos.*
5W1H*: é uma técnica de diagnóstico com base em perguntas e respostas.
Survey/questionários: trata-se da realização de um questionário aplicado pela organização para levantamento de informações;

*As técnicas marcadas possuem detalhes importantes que serão abordados mais à frente nesta mesma aula.

Alguns autores (Rotondaro, 2005; Cury, 2012) afirmam que é fundamental que o levantamento das atividades seja feito no local de trabalho e que as pessoas envolvidas sejam entrevistadas, se possível, onde trabalham. Se a prova disser isso, aceitei!

Vejamos mais detalhes sobre as técnicas de levantamento de informações nos próximos tópicos.

4.1. PESQUISA

Trata-se de um levantamento de qualquer documentação existente sobre o processo, incluindo registros iniciais, registros de transações, auditorias, etc.

Caso a documentação não esteja disponível ou esteja desatualizada, é possível a solicitação de descrições dos criadores do processo e outros stakeholders. É possível ainda o levantamento de dados por meio de feedback escrito dos stakeholders. O Guia CBOK V3. O aponta que o levantamento de informações dessa maneira está sujeito a problemas ligados às entrevistas individuais, como maior tempo de coleta do que o previsto, falta de informações, tempo gasto para conciliar diferenças de opinião ou descrições diferentes do mesmo trabalho por pessoas diferentes.

4.2. ENTREVISTAS

É uma forma comum de se levantar informações para análise dos processos, através da realização de entrevistas (pessoais ou remotas) com diferentes partes interessadas do processo, como seu proprietário, clientes, fornecedores, etc. O formato presencial costuma ser preferível, pois permite uma conversa mais fluida sobre o processo.

No processo de modelagem e documentação de processos de negócio, as entrevistas podem criar um sentimento de propriedade e participação nas pessoas. Apesar disso, elas podem tomar mais tempo do que os outros métodos para levantar informações. Por conta das informações levantadas, pode ser difícil de construir um fluxo de processo coeso e de mapear as várias visões sobre um processo em uma só. O uso desta técnica costuma requerer acompanhamento e, às vezes, não identifica todas as atividades para descrever um processo por completo.

4.3. WORKSHOPS ESTRUTURADOS

São reuniões onde um número suficiente de profissionais com conhecimento e pessoas impactadas pelo assunto são reunidas com o objetivo de desenvolver o modelo do processo por meio de suas interações.

Esta técnica tem a vantagem de ser mais rápida, por reunir várias pessoas de uma só vez, além de criar um maior senso de propriedade por parte dos participantes do workshop em relação às outras técnicas. O workshop pode ainda contar com a participação de um profissional habilitado em técnicas de modelagem, que os participantes normalmente não conhecem.

Apesar de suas vantagens, o guia BPM CBOK destaca que:

Devido à possibilidade de ocorrência de viagens e despesas, às vezes necessárias, workshops podem ser mais caros do que outros métodos. Em geral, os modelos produzidos em workshops demandam menos acompanhamento e geram uma descrição de entendimento comum de um processo mais rapidamente e com maior qualidade do que outras técnicas.

4.4. VIDEOCONFERÊNCIA/ CONFERÊNCIA VIA WEB

A videoconferência é uma reunião que acontece com o uso de equipamentos de vídeo e áudio para que as pessoas em salas de reunião diferentes (remotas) possam ser vistas e ouvidas umas pelas outras como se estivessem em uma só reunião. A conferência por web nada mais é do que o uso de recursos de informática e internet para realizar conferências virtuais.

Elas podem gerar os mesmos benefícios que os workshops presenciais, mas devem ser operacionalizadas com grupos menores. Quando os participantes estão muito distantes, ela pode ser mais conveniente e barata do que a realização de workshops presenciais.

O uso dessas tecnologias depende da capacidade de atuação dos facilitadores da reunião, já que pode ser mais difícil controlar e gerenciar a participação individual no trabalho.

4.5. OBSERVAÇÃO DIRETA

Trata-se da simples observação da realidade do processo, sendo uma boa maneira para documentar os procedimentos atuais. Ela possibilita a descoberta de atividades e tarefas, podendo ser efetiva ainda para identificar variações e desvios no trabalho diário em relação ao previsto. Apesar disso, esta técnica pode não capturar as variações entre grupos e localizações, dado que ela só pode ser utilizada em uma pequena amostragem observável.

O uso da observação direta para coletar informações para o mapeamento do processo e sua análise incorre no risco de a simples presença de um observador mudar o comportamento das pessoas (efeito Hawthorne) e, como consequência, dos processos, de modo que o que se observa não é o processo natural, mas sim uma versão modificada.

4.6. FAZER EM VEZ DE OBSERVAR

O observador que levanta informações do processo pode preferir aprender a realizar as atividades, quando isso for viável e útil, para que se compreenda mais profundamente o processo. Além disso, ao ensinar, o executor pensa sobre os aspectos do processo que podem estar acontecendo de maneira inconsciente. Trata-se de um método normalmente utilizado para tarefas repetitivas.

4.7. ANÁLISE DE VÍDEO

Trata-se de outra variante da observação direta. Neste caso, é feito um registro em vídeo das ações do executor para que possa ser analisado depois.

Como vantagens, essa técnica costuma ser mais fácil para que o executor dos trabalhos possa se adaptar ao equipamento de gravação do que a presença física de um observador, além de possibilitar uma narração de informações adicionais pelo próprio executor, posteriormente. Como principais problemas, têm-se a necessidade de adquirir autorizações apropriadas para gravações e a perda de informações que acontecem fora do campo de visão da câmera.

4.8. SIMULAÇÕES

É possível simular como as atividades são feitas durante a entrevista, observando com cuidado os comportamentos adotados, as entradas e saídas.

Num workshop, é possível que as partes interessadas realizem uma representação do processo realizado, para que se assegure o correto levantamento dos insumos necessários em cada etapa e dos detalhes sobre a transferência de propriedade do processo.

4.9. BRAINSTORMING

O brainstorming é uma técnica de auxílio à tomada de decisão e à solução de problemas, sendo utilizada também como ferramenta de qualidade, à medida que possibilita um amplo levantamento de ideias sobre determinado tema.

Na aplicação específica ao mapeamento, análise e melhoria de processos, a técnica de brainstorming se relaciona essencialmente à geração de ideias.

Podendo ser traduzida como tempestade cerebral, esta técnica consiste na reunião de grupos de pessoas que expõem seu pensamento livremente, de modo a incentivar o surgimento de novas ideias.

Os seus princípios básicos são os seguintes (Chinelato Filho, 2008):

Inexistência de críticas - ninguém pode ser depreciado pelo que sugeriu.
Incentivo à ideia absurda - tal ideia pode trazer a chave da originalidade; por meio da analogia, pode· se chegar à grande solução.
Estímulo à quantidade - a quantidade acaba por gerar qualidade.
Os melhoramentos e analogias - combinando-se elementos, dando-se uma feição lógica e real às "ideias absurdas" chega-se a grandes descobertas. O produto final de brainstorming é um elenco de ideias ordenado.

Este mesmo autor apresenta um roteiro a ser utilizado como sequência básica para uma sessão de brainstorming:

O grupo precisa, antes de tudo, estar informado sobre os objetivos da sessão de brainstorming. O coordenador de cada grupo deve ter total domínio dessa metodologia.
O coordenador expõe o problema a ser discutido. Se necessário, divide-o em partes. Por fim, pede soluções para o problema.
O coordenador solicita que cada membro apresente apenas uma ideia de cada vez, e deve estimular cada ideia para provocar uma "reação em cadeia
Os primeiros 10 a 15 minutos da sessão devem ser destinados ao bombardeio de ideias.
Um relator deve anotar todas as ideias sugeridas e preparar uma lista para rediscuti-las com os participantes.
A etapa seguinte é a seleção de ideias que pareceram mais promissoras. Se for o caso, devem-se fazer analogias ou adotar um sentido lógico.
As soluções escolhidas devem ser aglutinadas, coordenadas na definição do projeto e devidamente experimentadas.

Além disso, o Brainstorming pode ser classificado em dois tipos diferentes:

Brainstorming estruturado: é aquele no qual cada membro dá sua opinião a cada rodada. A grande vantagem é que os membros mais tímidos têm participação mais ativa, uma vez que possuem um momento apropriado para falar, não havendo uma completa dominância dos membros mais extrovertidos. A principal desvantagem é que há uma perda de dinamicidade em relação ao outro modelo;
Brainstorming não estruturado: neste tipo, cada pessoa pode dar sua opinião a qualquer momento, não havendo um momento específico como no modelo anterior. A grande vantagem é a maior dinamicidade do processo, pois as ideias vão se construindo umas sobre as outras. Por outro lado, por ser um método menos metódico, as pessoas tímidas e introvertidas tendem a contribuir pouco para o processo. Por isto, este modelo é ideal apenas quando t odas as pessoas do grupo possuem um perfil extrovertido.

4.10. 5W1H

Difere da técnica SW2H porque não busca informações sobre o custo daquilo que está sendo estudado, concentrando-se apenas em realizar perguntas-chave (e obter as devidas respostas) no que diz respeito aos processos organizacionais analisados.

Neste sentido, o SWlH também é uma ferramenta muito utilizada no planejamento operacional. As perguntas a serem resolvidas sobre o problema que está sendo investigado ou sobre o processo atual ou a ser planejado são:

What - O que deve ser executado?
Who - Quem irá executar a tarefa?
Where - Onde será executada a ação?
When - Quando será executada a ação?
Why - Por que será executada a tarefa?
How - Como será executada a tarefa?

5. FERRAMENTAS DE MODELAGEM

Uma vez levantadas as informações, o processo atual e o desejado poderão ser mapeados/modelados através de diferentes técnicas. Elas permitem que sejam conhecidas todas as operações que ocorrem em um determinado processo. Apesar de essas técnicas estarem colocadas em separado das que mencionamos anteriormente, o levantamento de informações pode ser visto como uma atividade intimamente ligada ao mapeamento.

Segundo Rotondaro (2005), as pessoas que vão fazer o mapeamento devem:

Entender os conceitos do processo e sistema.
Entender os elementos FEPSC (fornecedor, entrada, processo, saída, cliente) e estar aptas a aplicá-los a seu próprio processo.
Entender o que é valor para a empresa e o cliente.
Saber como usar os rendimentos obtidos nos passos do processo para identificar onde uma melhoria deve ter maior impacto.

Assim, trago a sequência lógica a ser utilizada na elaboração do FEPSC segundo Rotondaro (2005):

Determinar o propósito

Por que existe este processo?
Qual é o propósito deste processo?
Qual é o resultado?

Análise das saídas

Que produto faz este processo?
Quais são as saídas deste processo?
Em que ponto termina este processo?

Dados dos clientes

Quem usa os produtos deste processo?
Quem são os clientes deste processo?

Análise das entradas e fornecedores

De onde vem a informação ou material com o qual você trabalha? Quem são seus fornecedores?
O que eles fornecem?
Onde afetam o fluxo do processo?
Que efeito têm no processo e nos resultados?

Determinar os passos do processo

O que ocorre com cada input?
Que atividades de conversão acontecem?

Uma ferramenta básica de desenho utilizada para tornar visíveis os processos levantados pelo FEPSC é o gráfico de fluxo, ou fluxograma. Ele apresenta o processo de maneira clara e objetiva, conforme discutiremos em um tópico mais adiante, dedicado aos fluxogramas.

Vamos estudar os aspectos essenciais de algumas técnicas importantes!

5.1. QUADRO BRANCO E FLIP CHARTS

Trata-se de uma técnica de modelagem de processos que consiste em utilizar um quadro branco e canetas de tinta removível para desenhar o fluxo de um processo.

Além disso, são utilizados flip charts (quadros utilizados para exposições didáticas que utilizam grandes blocos de papel) para capturar outras informações.

Este tipo de ferramenta é bastante comum em workshops, entrevistas ou na realização e modelagem dirigida ou estruturada. Com base nas informações levantadas será utilizada uma ferramenta de desenho, modelagem ou de informação (tipicamente apoiada em tecnologia da informação) para que se possa visualizar apropriadamente o processo.

5.2. PAPEL DE FLIP CHART E PAPÉIS ADESIVOS

Esta técnica de modelagem consiste em colocar nas parede s de uma sala onde se realizará o workshop vários papéis de flip chart para que os participantes coloquem papeis adesivos removíveis que representem as atividades de um processo, até que consigam rearranjar atividades em uma sequência acordada. Algumas vezes é necessário que haja um facilitador que ajude os participantes nesta tarefa.

Alguns autores falam em "técnica do post-it", então tenha atenção na hora da prova!

No final da atividade, o modelo preparado deve ser transcrito para uma ferramenta de desenho, modelagem ou de informação.

5.3. MODELAGEM E PROJEÇÃO AUDIOVISUAL

O uso de ferramentas para desenho ou modelagem de forma eletrônica, projetando imagens em telas grandes para capturar e visualizar o desenvolvimento de modelos tornou-se uma prática comum hoje em dia.

Alguns benefícios são:

O modelo é visível, podendo ser modificado durante o workshop;
Quando a sessão é concluída, não há necessidade de transferir o conhecimento gerado para outra ferramenta;
Muitas ferramentas permitem que os modelos gerados sejam compartilhados rápida e facilmente por e-mail ou logo após a sessão.
Adicionando videoconferências via web, é possível que pessoas em salas de reunião remotas também possam participar da sessão.
Diversas ferramentas de modelagem atuais são baseadas em um repositório de informações que possibilitam o uso de padrões e objetos anteriormente definidos.

5.4. FLUXOGRAMA

Esta é uma ferramenta muito utilizada para que se possa visualizar com facilidade o fluxo de ações para que determinado processo possa ser concluído.

Trata-se de um gráfico que representa o fluxo ou sequência normal de qualquer trabalho, produto, documento, informação, etc., utilizando-se de diferentes símbolos que esclarecem o que está acontecendo em cada etapa.

Segundo Cury (2012), os fluxogramas possuem as seguintes vantagens:

Permitir verificar como funcionam, realmente, todos os componentes de um sistema, mecanizado ou não, facilitando a análise de sua eficácia;
Entendimento mais simples e objetivo do que o de outros métodos descritivos;
Facilitar a focalização das deficiências, pela fácil visualização dos passos, transportes, operações, formulários, etc.;
Aplicação a qualquer sistema, desde o mais simples aos maios com plexos;
O rápido entendimento de qualquer alteração que se proponha nos sistemas existentes, por mostrar claramente as modificações introduzidas.

Os fluxogramas podem ser de diferentes tipos:

Fluxograma vertical: é aquele construído com base em formulários padronizados para processos dentro de uma mesma área da organização. É mais apropriado a processos mais simples e que não transitam entre diferentes órgãos.
Fluxograma administrativo: se utiliza dos mesmos símbolos do fluxograma vertical, mas pode ser elaborado de forma mais livre, sem a necessidade do uso do formulário padronizado;
Fluxograma global (de colunas): é o fluxograma que possibilita a visualização de como o fluxo de trabalho passa de um órgão para outro, já que estes ficam dispostos na mesma folha, em colunas, sendo mais apropriado aos fluxos mais complexos e que envolvem diferentes órgãos.

Como cada fluxograma é diferente, é fundamental que se defina a técnica a ser utilizada antes de começar o trabalho de elaboração do fluxograma, uma vez que cada uma das técnicas poderá exigir o levantamento de informações diferentes, pois diferentes atividades e símbolos são retratados em cada tipo de fluxo.

Neste sentido, não há padronização 100% aceita quanto aos símbolos utilizados no fluxograma. Para Cury (2012) os símbolos básicos para o fluxograma vertical e o administrativo são:

Chinelato Filho (2008) destaca diversos símbolos como sendo bastante importantes para os fluxogramas. Devem-se preferir os símbolos padronizados do BPMN (notação de processos de negócio) quando for o caso. Destaco, nas próximas páginas, os símbolos apresentados por este autor e alguns exemplos de diferentes fluxogramas:

Exemplos de fluxogramas são apresentados nas próximas páginas para que você possa entendê-los melhor.

Exemplo de fluxograma vertical (CURY, 2012):

Exemplo de fluxograma administrativo (CURY, 2012):

Exemplo de fluxograma global (Chinelato Filho, 2008):

(CESPE/TCE-SC/Auditor Fiscal de Controle Externo - Administração) fluxograma, ferramenta comumente utilizada no mapeamento de processos, facilita a visualização do processo e evidencia as relações entre seus elementos ao descrever, graficamente, um: processo existente ou um novo processo proposto.

Comentário:

O fluxograma é uma ferramenta que serve para apontar as etapas de um processo, possibilitando sua fácil compreensão e comunicação, pois apresenta o processo de maneira fácil por meio de um gráfico de fluxo.

O processo apresentado pelo uso dos fluxogramas pode ser existente ou novo, sem nenhum problema!

GABARITO: Certo.

5.5. BPMN (BUSINESS PROCESS MANAGEMENT NOTATION)

É uma notação padronizada para modelagem de processos, sendo um padrão aberto mantida pela Object Management Group que facilita a comunicação de processos para todos os envolvidos. Para isso, é utilizada uma notação simples e flexível para abordar diferentes tipos de processos, facilitando o trabalho dos profissionais da área de negócios e tecnologia da informação.

É preciso saber diferenciar diagramas, mapas e modelos de processos, que são três níveis distintos de representação (normalmente em linguagem visual) de um processo: Diagramas são representações mais simples do processo, apresentando um passo inicial na configuração do processo. Mapas de processo constituem um refinamento do diagrama, adicionando mais detalhes como atores, eventos, etc., enquanto modelos de processo são a representações mais detalhadas do processo (mas ainda podem ser abstratas em relação à realidade...), com mais informações operacionais e técnicas específicas para compreender o processo em detalhes, incluindo o fluxo de informações e dando a possibilidade de simular o funcionamento do processo. Importante destacar que, por definição, nem o nível mais detalhado (modelo) consegue representar o processo de maneira integral e completa.

Alguns conceitos fundamentais da notação que você deve entender:

Piscina (pool): é um participante de um processo, que pode ser uma organização, um cliente, um vendedor, um funcionário, um sistema, um processo maior, etc. Note, no exemplo abaixo, que a mesma piscina pode conter mais de uma raia (inicialmente propostas por Rummler e Brache), onde cada raia representa uma função, departamento ou participante específico.

Atividade: é um trabalho realizado que transforma insumos em produtos. Pode ser atômica (quando é uma atividade isolada - sendo chamada de tarefa) ou não atômica (sendo um conjunto de atividades, ou seja, um subprocesso). Na sua representação, um subprocesso pode aparecer de forma contraída em uma única atividade ou de forma expandida em todo o seu conjunto de atividades. Tarefas em subprocessos podem ser executadas de maneira simples (normal), sequencial (por meio de uma realização repetitiva em loops) ou em paralelo (por meio do desdobramento em tarefas que acontecem ao mesmo tempo). Veja o exemplo de laços sequenciais e paralelos onde o subprocesso B -> C é desdobrado nas tarefas B1, B2, Cl e C2 de forma sequencial e de forma paralela.

Fluxo de sequência das atividades: é representado por linhas com setas que apontam a sequência a ser seguida no processo. Devem-se preferir linhas retas, realizando curvas apenas quando imprescindível à boa representação do processo. O fluxo e a dependência devem ser sempre da esquerda para a direita, saindo sempre da direita da tarefa e chegando à esquerda da seguinte.

Fluxo de mensagens em um processo: são representados por linhas tracejadas com set as seguindo o fluxo, apresentando ainda um símbolo específico para representar uma mensagem. Podem ser utilizados unicamente entre piscinas.
Artefatos: são representações de dados ou notas que descrevem o processo, podendo ser utilizados para organizar tarefas e processos. No BPMN eles são as associações (melhor explicada a seguir), os objetos de dados (dados utilizados no processo), anotações de texto (informações adicionais no processo), e grupos (reunião de tarefas em um mesmo grupo).
Associações: representam artefatos e anotações que ajudam a documentar o processo. Vejamos um exemplo conjunto de fluxo de mensagens e associações:

Eventos: representam acontecimentos ao longo do processo por meio de círculos, podendo ser de início, intermediários ou de fim. Todo processo deve ser iniciado por um evento de início (símbolo vazio), e finalizado com um evento de fim (símbolo vazio preenchido). As principais notações de eventos a serem memorizadas para concurso são:

Gateways: são elementos que apresentam desvios de fluxo no processo, permitindo controlar a divergência e convergência do fluxo de atividades, sendo necessários apenas para controlar o fluxo se o processo assim requerer. Sua forma básica é apresentada por um losango, que pode ser preenchido para indicar alguns tipos específicos: exclusivos (apenas um dos caminhos pode ser seguido), inclusivos (um ou mais caminhos podem ser seguidos), paralelo (todos os caminhos são seguidos, seja para junção ou para saídas de processos), complexo (situações complexas, com múltiplas entradas e saídas para seguir, combinando diferentes gateways em um só). Para concurso, o mais importante é memorizar esses conceitos e a simbologia.

5.6. MAPOFLUXOGRAMA

O mapofluxograma apresenta o fluxo de movimentação física de um determinado item com base em uma rotina produtiva preestabelecida. É como um fluxograma de como o material deverá se movimentar no espaço físico para que o processo seja desempenhado de acordo com o que está previsto no fluxograma.

Assim, o mapofluxograma permite, em conjunto com o fluxograma, o estudo do processo como um todo, tanto do ponto de vista do conjunto de atividades desempenhadas como da movimentação de material no espaço físico.

Exemplo de mapofluxograma:

5.7. SERVICE BLUEPRINTING

É uma técnica que permite retratar o processo de serviço, os pontos de contato e as evidências físicas de um serviço do ponto de vista do cliente. É uma verdadeira "impressão digital" do processo, representando um verdadeiro mapa das transações em um processo de prestação de serviço.

Segundo Frazzon et al. (2014) "O uso do Service Blueprint surgiu como uma técnica para identificação de pontos de falha no processo, porém seu uso foi expandido para a área estratégica, pois ele também permite identificar as áreas prioritárias para o cumprimento dos objetivos operacionais estratégicas da organização (GIANESI; CORREA, 1994). Assim como contribui para decisões referentes ao posicionamento estratégico da organização de serviços (SHOSTACK, 1987)".

Essa ferramenta possibilita uma visualização de todo o processo de serviço em um diagrama, especialmente dos encontros de serviço com o cliente, também chamados de momentos da verdade, onde as evidências físicas da prestação de serviço são demonstradas, permitindo ainda a separação dos processos primários dos processos de apoio.

Exemplo de mapeamento com Service Blueprint (FRAZZON et al., 2014, p. 12):

5.8. MAPEAMENTO LEAN

É o mapeamento realizado com base na técnica do just in time para o processo, seja em manufatura, seja em serviço, tentando gerar economias ao longo do processamento para um processo enxuto. Sua base é a redução de desperdícios e de custos, eliminando do processo as atividades que não agregam valor, gerando um fluxo de valor. Por isso a técnica também é conhecida como mapeamento do fluxo de valor do processo.

Ribeiro et al (2010, p. 3) apresentaram uma lista de objetivos de mapeamento lean, conforme levantado por Perrersen (2009):

Fazer produtos com menos defeitos (Womack e Jones, 2003 e Womack et. al., 1990);
Fluxo de uma só peça (Liker, 2004);
Reduzir custos e aumentar valor (Bicheno, 2004);
Foco no consumidor: alta qualidade, baixo custo, tempo reduzido - (Dennis, 2002);
Operação de produção robusta (Feld, 2001);
Redução de custo (Ohno, 1988);
Eliminação de desperdício e redução de custos (Monden, 1998);
Melhorar a qualidade e produtividade (Schonberger, 1982);
Redução de custo através de eliminação de desperdício (Shingo, 1984).

Dentro desta metodologia, as atividades podem ser classificadas em três tipos Monden (1993, apud Ribeiro et. al, 2010):

Não agrega valor e é desnecessária (NAD)
Não agrega valor, mas é necessária (NAN)
Agrega Valor (AV)

5.9. SIPOC

O SIPOC (Suppliers, Inputs, Process, Out puts, Customers) é uma ferramenta que consiste na identificação clara dos elementos dos processos, incluindo o próprio processo, suas entradas e saídas, além dos clientes e fornecedores do processo.

Trata-se de uma técnica utilizada antes mesmo do trabalha com o processo começar. Ela é anterior à construção de um mapa do processo ou fluxograma, pois ela identifica os fornecedores, a entrada dos insumos da empresa, todo o conjunto de atividades de processamento (tais como transporte, montagem, armazenamento, etc.), os produtos finais do processo e a destinação para os clientes.

Discutindo a técnica, Lobato e Lima (2010, p. 350) apresentam os seguintes conceitos segundo Mello et. al. (2002): "fornecedor é aquele que propicia as entradas necessárias, podendo ser interno e externo; entrada é o que será transformado na execução do processo; processo é a representação esquemática da sequência de atividades que levam a um resultado esperado; saída é o produto ou serviço como solicitado pelo cliente; cliente é quem recebe o produto ou serviço".

5.10. DIAGRAMA DE CAUSA-EFEITO (ISHIKAWA)

O diagrama de lshikawa, também conhecido como gráfico "espinha de peixe", diagrama de causa e efeito, método 4M ou 6M, é uma ferramenta muito útil para que se possam visualizar as várias causas que levam aos efeitos (problemas) em um processo.

Um diagrama deste tipo é estruturado da seguinte forma:

Para cada efeito podem existir diversas causas dentro de várias categorias, como método, mão de obra, matéria-prima, máquinas (4Ms), mensuração e meio ambiente (6 Ms).

Com isso, é possível ampliar a visão das possíveis causas de um problema para que se possa pensar sobre sua resolução. A fácil visualização é uma de suas grandes vantagens, pois as causas e subcausas são estruturadas de modo a formar um gráfico parecido com uma espinha de peixe.

Um exemplo de diagrama deste tipo é apresentado pelo SEBRAE:

6. TÉCNICAS DE APRIMORAMENTO ("MELHORIA") DE PROCESSOS

Uma vez mapeados e analisados, os processos podem precisar de intervenções para que sejam transformados.

É chegada a hora de se utilizar das diferentes metodologias para a transformação dos processos para melhor. As técnicas mais utilizadas para isso são:

Melhoria: são técnicas que melhoram os processos já existentes;
Redesenho: trata-se de redesenhar os processos observados;
Reengenharia: trata-se de modelar novos processos a partir do zero.

Vamos estudar cada uma delas!

6.1. MELHORIA

As técnicas de melhoria partem do processo existente para melhorá-lo mediante intervenções. Elas não são excludentes uma da outra, podendo ser abordadas em conjunto.

Vamos compreender a essência das mais importantes para o concurso que você vai fazer!

6.1.1. Lean management

Lean é uma filosofia de gerenciamento que busca a redução dos sete desperdícios (produção excessiva, tempo de espera, transporte, processamento, estoque, movimentação e refugo). Trata-se de um sinônimo do Sistema Toyota de Produção.

Segundo o Guia BPM CBOK, os princípios básicos do Lean são:

Qualidade perfeita na primeira vez - busca do zero defeito, descoberta e solução de problemas na fonte
Minimização de desperdício - eliminando atividades que não agregam valor e redes de segurança, maximizando uso de recursos escassos (capital, pessoas, terra)
Melhoria contínua - reduzindo custos, melhorando qualidade, aumentando produtividade e compartilhando informação
Processamento "puxado": produtos ou serviços são puxados pelo consumidor final e não "empurrados" para ele prontos
Flexibilidade - produzindo diferentes misturas ou grande diversidade de produtos ou serviços com rapidez, sem sacrificar a eficiência em menores volumes de produção
Construção e manutenção de um relacionamento de longo prazo com fornecedores através de compartilhamento colaborativo de risco, custos e informação

6.1.2. Melhoria Contínua

Em sua essência, a melhoria continua é uma técnica de mudança organizacional que acontece de forma incremental, participativa, suave e contínua, atuando no nível operacional e funcionando de baixo para cima na organização.

Ela é baseada nos círculos de controle de qualidade (CCQ), que são grupos de 6 a 12 pessoas voluntárias que se reúnem semanalmente para discutir e resolver problemas sobre as atividades do trabalho da organização. A ideia chave é que as pessoas que executam os processos conhecem a organização melhor do que ninguém e podem propor melhorias importantes.

Assim como nos CCQs, a melhoria contínua é centrada nas pessoas e visa uma qualidade contínua dos produtos e serviços da organização, sob uma perspectiva de longo prazo.

A filosofia da melhoria contínua deriva da palavra japonesa Kaizen, que significa "mudanças positivas". O Kaizen é uma filosofia que busca fazer com que as coisas sejam feitas de maneira cada vez melhor por todos os empregados da organização, através de melhorias levantadas e implementadas pelos próprios funcionários.

Além disso, o Kaizen busca também o atingimento de resultados específicos como a eliminação de desperdícios de qualquer natureza e a elevação da qualidade em suas várias dimensões.

Chiavenato (2011) destaca que, na realidade, o Kaizen é uma forma de pensar e agir baseada nos seguintes princípios:

Promover aprimoramentos contínuos.
Enfatizar os clientes.
Reconhecer os problemas abertamente.
Promover a discussão aberta e franca.
Criar e incentivar equipes de trabalho.
Gerenciar projetos por intermédio de equipes multifuncionais.
Incentivar o relacionamento entre as pessoas.
Desenvolver a autodisciplina.
Comunicar e informar a todas as pessoas.
Treinar intensamente e capacitar todas as pessoas.

O Kaizen é uma filosofia de melhoria contínua que serve para a vida como um todo. Aplicado à organização, aponta para que os empregados estejam realizando suas tarefas de uma maneira melhor a cada dia, reduzindo desperdícios, melhorando a qualidade, melhorando relacionamentos interpessoais etc. Tudo isso com foco no cliente, por meio de comunicação aberta e disciplina.

6.1.3. TQM

A qualidade total surge como consequência da aplicação da melhoria contínua nas organizações. Em sua essência é um programa de melhoria contínua que engloba toda a organização em todos os seus aspectos, incluindo desde o nível operacional e administrativo até a cúpula estratégica da organização.

Para o Guia BPM CBOK, o "Gerenciamento da Qualidade Total (TOM - Total Qualíty Management) é um conjunto de práticas ao longo da organização para garantir que a organização consistentemente satisfaça ou exceda os requisitos do cliente. TOM coloca forte ênfase em medição e controles de processo como um meio para melhoria contínua. A análise estatística é utilizada para monitorar o comportamento de processo e identificar defeitos e oportunidades de melhoria. TOM é considerado um precursor do Six Sigma".

Sendo abordagens incrementalistas baseadas uma na outra, tanto a melhoria contínua quanto a qualidade total seguem o seguinte processo:

Escolha de uma área de melhoria: é aqui que serão definidas as áreas que passarão pelo processo de melhoria;
Definição da equipe de trabalho que tratará da melhoria: é uma etapa importante, dado que a ênfase desses processos está na melhoria baseada nas equipes;
Identificação de benchmarks: benchmarks são padrões de comparação e excelência que a organização pode utilizar como referência para os seus próprios processos. Ele pode ser interno (quando se utiliza um processo da mesma organização como referência) ou externo (quando o processo-referência está fora da organização). Existem ainda outras classificações para o Benchmarking, mas essas não são importantes no assunto que estamos estudando agora;
Análise do método atual: é nessa etapa que a equipe de trabalho analisa os métodos utilizados na área a ser melhorada e identificam como ele pode ser melhorado para alcançar ou superar o benchmark estabelecido;
Estudo piloto da melhoria: aqui a equipe desenvolve um piloto sobre a proposta de melhoria e testa sua relação custo x benefício para verificar se ela deve ser implementada;
Implementação da melhoria: é nessa etapa que a equipe de trabalho propõe a melhoria a ser implementada e a direção assegura sua implementação, fortalecendo a competitividade da organização e aumentando a motivação das pessoas que trabalham no processo de melhoria.

-Acabou?

- Resposta: NÃO! Na verdade, por ser um processo contínuo, ao atingir essa última etapa, o processo recomeça, voltando para a primeira das atividades e reiniciando o ciclo.

Deve-se destacar ainda que a qualidade total é um conceito que está baseado nos grupos de trabalho e considera a necessidade de empoderamento (empowerment) das pessoas para que elas possam realmente decidir quais como melhorar as diversas questões organizacionais.

Buscando entender os vários conceitos que fazem parte da qualidade total, Miguel (2005) fez um apanhado dos vários elementos do TQM, segundo diferentes autores. Com base em sua visão, apresento a seguir uma relação desses elementos:

6.1.4. O benchmarking

Benchmarking é um processo sistemático e contínuo de avaliação dos produtos, serviços e processos de trabalho das organizações/departamentos/etc. que são reconhecidas como representantes das melhores práticas, com a fin alidade de comparar desempenhos e identificar oportunidades de melhoria na organização que está realizando o benchmarking.

Em outras palavras, é um pro cesso de comparação conduzido por uma organização ou área em relação a uma referência (outra organização ou área).

O benchmarking deve ser perceb ido como algo sistemático, que envolve toda a organização, e não isolado. Ele é também um processo gerencial, à medida que ele serve para que os tomadores de decisão na empresa guiem o seu pensamento.

Os principais tipos de benchmarking são:

1. Benchmarking Competitivo

Caracteriza-se por ter como alvo específico as práticas dos concorrentes. Na prática, é o menos usual, uma vez que é quase impossível que as empresas facilitem o acesso a dados que estão ligados diretamente com a sua atividade à concorrência. Por isto, muitas vezes, é necessário contratar uma consultora externa para obter informações para a realização do benchmarking competitivo.

Neste tipo de benchmarking, produtos, serviços ou processos da organização são comparados com os de organizações concorrentes, buscando superá-los.

2. Benchmarking interno

Neste tipo de benchmarking, a procura pelas melhores práticas ocorre dentro da própria organização, em diferentes unidades (outros departamentos, sedes, etc.). Neste caso, há uma maior facilidade na obtenção de parcerias para realização do benchmarking. Além disso, apresenta custos mais baixos e a valorização das melhore s práticas internas à organização. A grande desvantagem é que as práticas organizacionais objeto de comparação estarão sempre impregnadas com os mesmos paradigmas.

Em resumo, são comparados valores ou processos entre unidades internas da organização, com vista a disseminar as melhores práticas por todas as unidades. Por suas vantagens, esse tipo debenchmarking é bastante utilizado.

3. Benchmarking genérico

Ocorre quando o Benchmarking é baseado num processo que atravessa várias funções da organização e pode ser encontrado na maioria das empresas do mesmo porte, como por exemplo, o processo desde a entrada de um pedido até a entrega do produto ao cliente.

É neste tipo de Benchmarking que encontramos a maioria dos exemplos práticos e onde as empresas estão mais dispostas a colaborar e a ser mais verdadeiras na disponibilização dos padrões, ou "benchmarks".

Ele é não competitivo, pois são comparados processos entre organizações com a colaboração do "benchmark partner", que poderá ter vantagens diversas em permitir que sejam dissecados os seus processos. Essas vantagens incluem notoriedade, prestígio, volume de negócios, etc.

4. Benchmarking funcional

Este tipo de benchmarking é baseado numa função específica, servindo para trocar informações acerca de uma atividade bem definida como, por exemplo, a distribuição, o faturamento ou embalagem. Alguns autores vinculam o conceito de benchmarking funcional ao de benchmarking genérico, pela possibilidade dos mesmos serem utilizados sem se levar em consideração a concorrência direta da organização que aprende ou patrocina o estudo e a organização "investigada".

Neste sentido, são comparados processos similares entre organizações, independentemente do setor de atividade (empresas não concorrentes).

6.1.5. Seis sigma

Baseada na ideia da qualidade total nas organizações, a metodologia Seis Sigma (Six sigma) foi desenvolvida na Motorola em meados da década de 1980, sendo popularizada na General Electric na década de 1990.

Em essência, essa técnica enfoca a redução dos defeitos em qualquer processo - da manufatura à transação, do produto ao serviço -, utilizando-se de dados estatísticos para tal. Cabe destacar que, para essa metodologia, um defeito é qualquer coisa fora das especificações do cliente.

A ideia central é buscar atingir os seis sigmas (conceito estatístico de distância da média prevista), possibilitando que não haja mais de 3,4 defeitos por milhão de oportunidades (de defeito).

Para seu funcionamento, esta técnica segue a duas metodologias inspiradas no ciclo PDCA:

DMAIC: apropriada para processos já existentes que não estão performando adequadamente ou atendendo aos requisitos dos clientes. Consiste em Definir, Medir, Analisar, Melhorar e Controlar os processos.
DMADV: utilizada para novos processos na organização ou para processos que já foram otimizados pelo uso da metodologia DMAIC, mas ainda não estão maduros o suficiente para ter elevada previsibilidade e não mais ter defeitos. Consiste em: Definir, Medir, Analisar, Desenhar e Verificar.

O guia CBOK afirma ainda que a "análise de processo pode utilizar esse conjunto de disciplinas em conjunto com a modelagem do processo atual, mas, primeiramente para oportunidades de melhoria e transformação de processo. Six Sigma não representa um meio de realinhamento de processos corporativos para diferenciação no mercado, mas, um meio comprovado para eliminar custos de processos existentes".

6.1.6. ABC e ABM

O custeio baseado em atividade (metodologia ABC= Activity Based Costing / não confundir com a Curva ABC de Pareto!!!) é uma metodologia de medição dos custos e do desempenho que está baseada nas atividades desenvolvidas no processo de produção. Trata-se, em outras palavras, de identificar e alocar os custos dos processos.

O gerenciamento baseado em atividade (metodologia ABM = Activity Based Management), por sua vez, está focado sobre o gerenciamento das atividades dentro dos processos utilizando as informações de custos ABC para buscar melhorar de forma contínua o valor gerado para os clientes pelos processos de negócio da organização, assim como melhorar o lucro obtido pela organização ao prover os clientes com saídas de valor.

6.1.7. Modelo de melhoria de desempenho

Trata-se da metodologia de Rummler e Brache para alinhar os processos da organização com a sua estratégia e os requisitos do cliente. Baseada na melhoria do desempenho humano, ela pode ser utilizada para entender o alinhamento de recursos humanos para o desempenho de uma ou várias cadeias de valor.

Na matriz utilizada por essa metodologia, a estrutura do trabalho da organização é baseada no nível de desempenho organizacional, no nível de desempenho do processo e no nível de desempenho da tarefa ou do executor.

O quadro a seguir apresenta a matriz de Rummler e Brache que provê os meios de alinhamento da organização:

O segredo está em alinhar "objetivos e medição" "desenho e implementação" e "gerenciamento" aos diferentes níveis organizacionais.

A informação disponível sobre esta metodologia dentro do BPM CBOK é bastante limitada, sendo o que tipicamente as bancas cobrariam em um concurso sobre o assunto.

Neste sentido, perceba como a tabela apresentada é fácil. Realmente não precisa decorar. Basta lembrar que na t abela de melhoria de desempenho de Rummler e Brache é só combinar "objetivos e medições"; "desenho e implementação" e "gerenciamento" com o respectivo nível ao qual se está referindo!

6.2. REENGENHARIA

A reengenharia é uma técnica diferente das que vimos até agora. Essa técnica foi criada por Michael Hammer e James Champy na década de 1990, como resposta à necessidade das organizações se adaptarem às rápidas mudanças com as quais a organização passou a ter que lidar em seu ambiente.

A reengenharia trata de repensar fundamentalmente a organização, criando mudanças radicais e drásticas nos processos organizacionais, que são substituídos por outros inteiramente novos e revolucionários. O grande foco da reengenharia são os processos organizacionais. Ela deve ser iniciada de cima para baixo da hierarquia organizacional (processo Top-Down), como forma de fazer com que processos inteiramente novos possam ser implementados com sucesso.

Perceba como a reengenharia é diferente da melhoria contínua:

Ao criar processos inteiramente novos, a reengenharia utiliza os seus três componentes (pessoas, TI e processos) para atuar na busca dos seguintes objetivos:

Redução de custos;
Melhoria de qualidade;
Melhoria no atendimento;
Melhoria da velocidade.

Assim como as outras metodologias que estudamos, a reengenharia também tem uma metodologia própria de implementação. Segundo ela, a implementação da reengenharia envolve quatro etapas, conforme especificado a seguir:

Preparação: consiste em realizar um levantamento (mapeamento) dos processos organizacionais para revelar o funcionamento dos processos, selecionar aqueles que deverão sofrer intervenção e mobilizar os recursos necessários para isso;
Planejamento: é a fase em que as mudanças a serem realizadas são planejadas. Nesta fase devem ser garantidos os recursos (pessoal, materiais, tempo, etc.) e as equipes devem ser mobilizadas para a mudança que acontecerá;
Implementação: é nessa etapa que as mudanças são implementadas. Aqui os processos selecionados serão analisados, reinventados, implementados e a mudança terá seu impacto avaliado;
Avaliação: trata-se da etapa em que os resultados da reengenharia serão avaliados, medidos e comunicados. Trata-se da última etapa que serve para o controle do processo.

Deve ser destacado ainda que a reengenharia dos processos direciona o foco da organização para os processos e traz as seguintes consequências para a organização:

Os departamentos tendem a deixar de existir, dando espaço para equipes e funções orientadas para processos e clientes. A departamentalização, tipicamente realizada por funções, passa a ser substituída por redes de equipes de processos.
A estrutura organizacional, que muitas vezes é alta e longa, passa a ser nivelada, achatada e horizontalizada. A reengenharia faz o enxugamento organizacional (downsizing) para que ela deixe de ser centralizadora e rígida e passe a ser flexível, descentralizada e maleável.
As tarefas deixam de ser simples, rotineiras, fragmentadas e especializadas para se tornar cada vez mais multidimensionais e baseadas no trabalho em grupo, com responsabilidade solidária e coletiva.
A autonomia, liberdade e responsabilidade passam a moldar os comportamentos das pessoas, que deixam de ser controladas por regras e regulamentos rígidos.
O foco do treinamento das pessoas deixa de ser com base nos requisitos de um cargo específico e passam a ser construídos com base em uma educação integral que busca a formação do indivíduo e o desenvolvimento de suas habilidades pessoais.
O foco da avaliação de desempenho deixa de recair sobre as atividades realizadas e passa a considerar os resultados alcançados, a contribuição da pessoa para esses resultados e o calor criado para a organização e para o cliente.
Os valores compartilhados passam a ser centrados no cliente, seja interno ou externo, e não mais nas relações chefe-subordinado.
Os gerentes deixam de ser controladores de resultados e de permanecer distantes da operação do dia-a-dia organizacional para se tornarem líderes que impulsionam as pessoas, que participam mais de perto das operações do dia-a-dia, e que mantém relacionamento mais próximos com as pessoas.
Os gerentes passam a ser orientadores e educadores que possuem habilidades interpessoais para o relacionamento humano, deixando de ser apenas técnicos que controlam as pessoas.

6.3. REDESENHO

O redesenho é um meio termo entre a reengenharia e a perspectiva de melhoria contínua dos processos. Enquanto a reengenharia busca redefinir os processos a partir do zero e a melhoria contínua busca melhorar constantemente aspectos pontuais do processo, o redesenho assume uma perspectiva holística sobre a organização (diferente da melhoria contínua) redesenhando processos com base nos processos já existentes (diferentemente da reengenharia).

Devido aos aspectos culturais das organizações brasileiras, que não possuem nem a vertente incrementalista japonesa (kaizen) nem os recursos tecnológicos para mudanças radicais (reengenharia) tipicamente realizadas por grandes empresas americanas, Cury (2012) argumenta que o redesenho é o tipo de melhoria de processos mais adequada à realidade brasileira.

7. OS PROCESSOS E A ISO 9000

A ISO 9000:2000 é um conjunto de normas de qualidade elaboradas na década de 1980 por uma organização internacional chamada lnternational Organization for Standarization (organização int ern acional para padronização) daí o nome da série de normas ser " ISO". No Brasil, a representante ISO que estabelece as normas é a Associação Brasileira de Normas Técnicas (ABNT), entidade não governamental que estabelece normas de acordo com as necessidades da sociedade.

As normas de qualidade ISO 9000 pressupõem uma organização que realiza a gestão de seus processos com foco no cliente, sendo essa uma leitura dos oito princípios de gestão da qualidade que sustentam a referida norma, conforme você pode ver logo abaixo:

Ferreira (2005) esclarece que os princípios da ISO 9000 são resultado do consenso de modelos de maturidade empresarial desenvolvidos para os prêmios de qualidade como o Prêmio Malcolm Baldrige nos Estados Unidos e o Prêmio European Quality Award da European Foundation for Quality Management, tendo como base ainda os esforços de estabelecimento de normas de qualidade das organizações militares dos Estados Unidos, Reino Unido e de alguns organismos internacionais.

A referida norma estabelece que qualquer atividade, ou conjunto de atividades, que utilize recursos para transformar entradas (ou insumos) em saídas (ou produtos) é considerada um processo. Como, frequentemente, a saída de um processo resultará na entrada do processo subsequente, a referida norma encoraja uma abordagem por processos e chega a afirmar que para as organizações funcionem de forma eficaz elas devem gerenciar processos inter-relacionados e interativos.

A ISO 9000 apresenta ainda algumas definições (Rotondaro, 2005):

Sistema: é um conjunto de elementos inter-relacionados ou interativos;
Sistema de gestão: trata-se de um sistema para estabelecer política e objetivos e para atingir estes objetivos;
Sistema de gestão da qualidade: é um sistema de gestão para dirigir e controlar uma organização no que diz respeito à qualidade;
Melhoria contínua: atividade recorrente para aumentar a capacidade de atender requisitos, podendo ser entendido como um processo contínuo para estabelecer objetivos e detectar oportunidades de melhoria, usando dados, fatos, análises e conclusões que levem a ações corretivas e preventivas.

O mesmo autor destaca ainda os requisitos estabelecidos para a gestão da qualidade na ISO 9000:

Abordagem de processo: um resultado desejado é alcançado mais eficientemente quando as atividades e os recursos relacionados são gerenciados como um processo.
Abordagem sistêmica para a gestão: identificar, entender e gerenciar os processos interrelacionados, como um sistema, são fatores que contribuem para a eficácia e eficiência da organização no cumprimento de seus objetivos.

As principais normas da série ISO 9000:2000 são:

ISO 9000 - Fundamentos e vocabulário dos sistemas de gestão da qualidade
ISO 9001- Requisitos de um sistema de gestão da qualidade para obtenção da certificação.
ISO 9004 - Enfoque da gestão da qualidade e suas diretrizes para o sucesso sustentado.
ISSO 19011- Diretrizes para as auditorias de sistemas de gestão.

Vale lembrar que na adaptação brasileira, as normas ISO são precedidas em seu nome pela sigla "ABNT NBR"

É importante destacar ainda que a série ISO 9000:2000 teve duas principais evoluções em relação às suas versões anteriores:

Passou a considerar que a base para a gestão da qualidade nas organizações é a gestão por processos.
Passou a considerar que o sistema de qualidade está totalmente interligado com o cliente, por isso a qualidade da organização e seus processos deve ser considerada de acordo com a necessidade de agregação de valor que a organização provê para o cliente.

Quando uma empresa atesta que possui certificação ISO, o que está garantido é que ela segue toda a padronização prevista pela referida norma. Isso não significa que, necessariamente, o produto final da empresa terá qualidade, sob outras perspectivas.

Continue estudando pelas questões comentadas!

Um abraço!

8. RESUMO

Gestão de Processos

Na visão de Gonçalves (2000) e Cury (2012), percebe-se a existência de três tipos de processos conforme tabela abaixo:

Outra visão, divide os processos em:

Processos primários: são aqueles que agregam valor para o cliente e que vão de ponta-a-ponta na organização. São equivalentes aos processos de negócio ou de clientes.

Processos secundários: dão o suporte necessário para que os processos primários funcionem adequadamente. Relacionam-se com os processos de gerenciamento e administrativos.

Os processos podem ser decompostos em diferentes níveis de detalhamento, do maior para o menor são: macroprocessos, processos, subprocessos, atividades e tarefas.

Macroprocessos: são grandes conjuntos de atividades por meio das quais a organização cumpre a sua missão, gerando valor para o cliente.

Processo: é o conjunto de atividades inter-relacionadas que recebe insumos, agregando-lhes valor e produzindo saídas.

Subprocesso: é o conjunto de atividades relacionadas que executa uma parte específica de um processo, dele recebendo insumos e para ele enviando os seus produtos.

Atividades: é uma decomposição ainda mais detalhada. São as ações que acontecem dentro de um processo ou subprocesso.

Tarefas: são o resultado da decomposição das atividades em unidades ainda mais singulares e relatam como determinado item é executado.

Maturidade dos processos

Lembre-se dos níveis de maturidade de processos na visão do Guia BPM-CBOK, nos termos apresentados pelo Gespública:

19 nível- inicial
29 nível - gerenciado
39 nível - padronizado
49 nível - previsível
59 nível - otimizado

Além de conhecer esse modelo, para efeitos de prova, é fundamental que se conheça também os níveis de maturidade segundo a Society for Design and Process Science (SDPS), segundo apresentado pelo Gespública:

Nível 1 - Processos modelados;
Nível 2 - Processos simulados;
Nível 3 - Processos emulados;
Nível 4 - Processos encenados;
Nível 5 - Processos interoperados.

O Guia BPM CBOK

Para o BPM-CBOK existem três tipos de abordagem para a modelagem de processos: a de cima para baixo (top-down), do meio para fora (midd/e-out), e a de baixo para cima (bottom-up).

As áreas de conhecimento em gestão de processos são:

Gerenciamento de processos de negócio: trata-se dos conhecimentos essenciais de BMP, tipos de processos, seus componentes, ciclo de vida, etc.

Modelagem de processos: são o conjunto-chave de habilidades e técnicas para que as pessoas compreendam, formalizem e comuniquem os principais componentes do negócio, fornecendo uma visão geral e definições das habilidades e técnicas necessárias.

Análise de processos: o foco é a compreensão dos processos atuais ("as-is"), incluindo sua eficiência e eficácia face aos seus objetivos.

Desenho de processos: diz respeito à criação do novo modelo de processos de negócio ("to-be"), de acordo com os objetivos de negócio e de desempenho dos processos, fornecendo diretrizes para tal. Inclui os papéis, técnicas, princípios e boas práticas para desenho, simulação e padronização de processos, trazendo ainda considerações sobre conformidade, liderança executiva e alinhamento estratégico.

Gerenciamento de desempenho de processos: trata do monitoramento formal e planejado da execução de processos e acompanhamento do desempenho.

Transformação de processos: trata de diferentes abordagens para melhoria, redesenho, reengenharia e mudança de paradigma sobre os processos da organização.

Organização do gerenciamento de processos: trata dos papéis, responsabilidades e estrutura organizacional para prover suporte às organizações orientadas por processos.

Gerenciamento corporativo de processos: trata da maximização dos resultados de processos para garantir o alinhamento das estratégias com o foco do cliente e demais partes interessadas.

Tecnologias de BPM: discute tecnologias para apoiar a modelagem, análise, desenho, execução e monitoramento de processos de negócio, incluindo o conjunto de aplicações, pacote, ferramentas de desenvolvimento, infraestrutura tecnológica e armazenamento de dados e informações.

O gerenciamento de processos do BPM é estabelecido com base em um ciclo de vida contínuo para os processos. O Guia BPM CBOK V3. O menciona um ciclo de vida com as seguintes atividades:

Planejamento; Análise; Desenho e modelagem; Implementação; Monitoramento e controle; Refinamento.

Técnicas de levantamento de informações sobre processos

As principais técnicas que podem ser utilizadas para isso, individualmente ou em combinação são elas:

Pesquisa; Entrevista; Workshop estruturado; Conferência via web; Observação direta; Fazer em vez de observar; Análise de vídeo; Simulação de atividades.

Além delas, podem ser destacadas também:

Brainstorming: é uma técnica que consiste na geração de ideias a partir de uma discussão sem pré-julgamentos.

5W1H: é uma técnica de diagnóstico com base em perguntas e respostas.

Survey/questionários: trata-se da realização de um questionário aplicado pela organização para levantamento de informações;

Ferramentas de modelagem

Algumas técnicas importantes são:

Quadro Branco e Flip Charts;

Papel de flip chart e papéis adesivos;

Modelagem e projeção audiovisual;

Fluxogramas: Trata-se de um gráfico que representa o fluxo ou sequência normal de qualquer trabalho, produto, documento, informação, etc., utilizando-se de diferentes símbolos que esclarecem o que está acontecendo em cada etapa.

Os fluxogramas podem ser de diferentes tipos:

Fluxograma vertical;
Fluxograma administrativo;
Fluxograma global (de colunas).

BPMN (Business Process Management Nation): É uma notação padronizada para modelagem de processos. Para isso, é utilizada uma notação simples e flexível para abordar diferentes tipos de processos, facilitando o trabalho dos profissionais da área de negócios e TI.

Mapofluxograma: Apresenta o fluxo de movimentação física de um determinado item com base em uma rotina produtiva preestabelecida. É como se fosse um fluxograma de como o material deverá se movimentar no espaço físico para que o processo seja desempenhado de acordo com o que está previsto no fluxograma.

Service Blueprinting: Permite retratar o processo de serviço, os pontos de contato e as evidências físicas de um serviço do ponto de vista do cliente. Representa um verdadeiro mapa das transações em um processo de prestação de serviço.

Mapeamento lean: É o mapeamento realizado com base na técnica do just in time para o processo, seja em manufatura, seja em serviço, tentando gerar economias ao longo do processamento para um processo enxuto.

Diagrama de causa-efeito (Ishikawa): O diagrama de lshikawa, também conhecido como gráfico " espinha de peixe", diagrama de causa e efeito, método 4M ou 6M, é uma ferramenta muito útil para que se possam visualizar as várias causas que levam aos efeitos (problemas) em um processo.

Técnicas de aprimoramento ("melhoria") de processos

As técnicas mais utilizadas para a melhoria dos processos são:

Melhoria: são técnicas que melhoram os processos já existentes; tais como:

Lean management: Lean é uma filosofia de gerenciamento que busca a redução dos sete desperdícios (produção excessiva, tempo de espera, transporte, processamento, estoque, movimentação e refugo).

Melhoria contínua: É uma técnica de mudança organizacional que acontece de forma incremental, participativa, suave e contínua, atuando no nível operacional e funcionando de baixo para cima na organização. Ela é baseada nos círculos de controle de qualidade (CCQ).

TQM: o "Gerenciamento da Qualidade Total" é um conjunto de práticas para garantir que a organização satisfaça ou exceda os requisitos do cliente. TQM coloca forte ênfase em medição e controles de processo como um meio para melhoria contínua.

Benchmarking: é um processo sistemático e contínuo de avaliação dos produtos, serviços e processos de trabalho das organizações/departamentos/etc, que são reconhecidas como representantes das melhores práticas.

Seis Sigma: Em essência, essa técnica enfoca a redução dos defeitos em qualquer processo - da manufatura à transação, do produto ao serviço -, utilizando-se de dados estatísticos para tal.

Método ABC/ ABM: O custeio baseado em atividade é uma metodologia de medição dos custos e do desempenho que está baseada nas atividades desenvolvidas no processo de produção.

Modelo de Melhoria de desempenho: Trata-se de metodologia para alinhar os processos da organização com a sua estratégia e os requisitos do cliente.

Reengenharia: A reengenharia trata de repensar fundamentalmente a organização, criando mudanças radicais e drásticas nos processos organizacionais, que são substituídos por outros inteiramente novos e revolucionários. Ela deve ser iniciada de cima para baixo da hierarquia organizacional (processo Top-Down), como forma de fazer com que processos inteiramente novos possam ser implementados com sucesso.

Redesenho: O redesenho é um meio termo entre a reengenharia e a perspectiva de melhoria contínua dos processos. O redesenho assume uma perspectiva holística sobre a organização, redesenhando processos com base nos processos já existentes.

Os processos e a ISO 9000

Em virtude do exposto, finalizamos a primeira parte e iremos para a aula seguinte. Não esqueça de fazer a atividade avaliativa desta aula. Bons estudos!

Âncora 2

Atividades Avaliativas

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